Мескон М. Основы менеджмента

правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто 
можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт 
возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим. 
Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по 
сравнению со своими предшественниками. Более того, в американской культуре сильно укоренилось 
представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают 
воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса 
считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо 
выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами. 
Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом 
достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если 
подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность 
более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если 
руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, 
то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя 
труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения 
задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные 
управляющими. 
Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, 
процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура 
заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и 
процедур могут возникнуть большие сложности. В табл. 10.2. проводится сравнение ожидании и методов 
управления в японских и американских фирмах. Различия в системах управления потрясающие; также различно 
поведение руководителей и служащих, возникшее в каждой системе. 
ПРИМЕР 10.1. 
Совет директоров 
До недавнего прошлого советы директоров не принимали участия в принятии общефирменных решений в 
такой степени, которая позволила бы использовать их богатый опыт и знания. Однако в настоящее время 
возросшая сложность внешней среды бизнеса и потребность в как можно большем объеме профессиональных 
знаний при разработке стратегических планов помогли найти более активную роль для советов директоров 
корпораций. 
В правление корпорации или совет директоров входят в среднем 14 директоров. Банки и другие 
финансовые учреждения обычно имеют самые крупные правления, часто более 20 членов. Компании с объемом 
продаж менее 200 млн. долл. обычно в среднем имеют совет из 10 человек. В настоящее время свыше 70% 
членов правлений являются приглашенными директорами, т.е. они не принимают активного участия в 
повседневном управлении делами фирмы. Женщины представлены приблизительно в 45% всех советов и 
представители национальных меньшинств — в 25%, но из всего количества членов советов директоров в США 
женщины составляют только 4% и представители национальных меньшинств 3%. Представители науки — 
профессора колледжей, деканы и тому подобное — входят в 55% советов корпораций. Хотя уставы корпораций 
значительно различаются, советы директоров обычно несут ответственность за шесть функций, относящихся к 
области управления: 
1. Обеспечение непрерывности руководства организацией, замена недееспособных или ушедших на 
пенсию администраторов. 
2. Принятие на себя ответственности за надлежащее использование акционерных ресурсов. 
3. Наблюдение за тем, чтобы руководители предпринимали благоразумные действия с учетом миссии и 
целей компании. 
4. Утверждение основных финансовых и оперативных решений руководства. 
5. Представление организации перед другими организациями и группами, внешними по отношению к 
данной фирме. 
6. Сохранение, пересмотр и обеспечение соблюдения устава и правил внутреннего распорядка компании. 
Профессор Уильям Боултон считает, что сегодня советы директоров исполняют три роли. Первая — роль юриста. Это — 
роль, связанная с функцией шесть, она предусматривает общий анализ устава и правил внутреннего распорядка корпорации. 
Вторая роль — ревизионная. Это — дисциплинарная функция, которая обеспечивает соблюдение высшим руководством 
закона и выполнение своих обязанностей. Третьей ролью будет роль директивная, направленная на контроль деятельности 
высшего руководства, с целью обеспечить длительное существование организации. Сегодня, утверждает Боултон, 
значительно больший аспект делается на ревизионную и директивную роли, поскольку именно в них больше всего 
используются таланты членов советов директоров. 
Источник: Lester Korn, «Board of Directors 1986», 
The Corporate Board. September/October 1986, p. 1; 
William R. Boulton, «The Case for More Board 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: