Мескон М. Основы менеджмента

ГЛАВА 13: 
МОТИВАЦИЯ 
 
Введение 
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они 
полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной главе мы узнаем, 
почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. 
Но одновременно, мы надеемся рассеять стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека 
трудиться усерднее, а также заложить основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека. 
Большая часть главы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 
30 лет. Мы узнаем, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно 
определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель 
сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника 
сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. 
Прочитав эту главу, вы должны будете понимать все определения и понятия, перечисленные на этой 
странице. 
Смысл и эволюция понятия мотивация 
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить 
данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан 
эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща 
реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно 
полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на 
бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы 
эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. 
Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности 
состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. 
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В 
данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение: 
МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей 
или целей организации. 
П
П
е
е
р
р
в
в
о
о
н
н
а
а
ч
ч
а
а
л
л
ь
ь
н
н
ы
ы
е
е
 
 
к
к
о
о
н
н
ц
ц
е
е
п
п
ц
ц
и
и
и
и
 
 
Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях 
мотивации, неверны, понять их все же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени 
неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень 
эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары 
десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились 
в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще 
испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что вы встретитесь с такими примерами в 
работе. 
Более того, вы можете испытать искушение самому применить эти простые и прагматические подходы. Но 
это, скорее всего, будет ошибкой. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно 
гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся 
более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. И, наконец, 
хотя это соображение по значимости и не последнее, мы надеемся, что краткий исторический обзор поможет 
вам лучше осознать, что эффективность мотивации, как впрочем и все в управленческой деятельности, связана 
с конкретной ситуацией. 
ПОЛИТИКА КНУТА И ПРЯНИКА. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошли в лексикон 
руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного 
выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был МЕТОД КНУТА И ПРЯНИКА. В 
Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли 
держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские 
дочери и сокровища предлагались лишь немногом избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за 
большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут 
благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. 
Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти всего периода 
промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были 
так тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать 
по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Когда 

Адам Смит писал свой труд «Исследование о природе и причинах богатства народов», жизнь для простого 
человека была очень тяжелой. На его концепцию «экономического человека», которая рассматривалась выше, 
несомненно, очень большое влияние оказало наблюдение этих жестоких реалий. В условиях, когда 
большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что 
человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое 
положение. 
Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не 
улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю 
глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, 
когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, 
кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, 
явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным 
применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и 
пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. 
Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения 
технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем 
больше она улучшалась, тем -лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда 
заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые 
решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. 
ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Как писали еще Тейлор и 
Гилбрет, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец 
достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком 
радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении 
психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие 
потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной. 
Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным 
пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе 
эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 —1924 гг. Текучесть рабочей силы на 
прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6%. Материальные 
способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть 
кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его 
товарищам. 
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало 
возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение 
проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за 
него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных 
перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы 
резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии 
инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, 
что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке. 
Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать 
во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: 
«До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно 
осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека 
накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его 
трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так 
как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития. 
Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью 
экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов а будут 
подробно Описаны ниже в этой книге. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. 
Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное 
взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. 
Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление 
менеджмента — концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до 
середины 1950-х годов. 
Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила 
побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они 
возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время. 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: