Мескон М. Основы менеджмента
жүктеу/скачать 6.73 Mb. Pdf көрінісі
|
- Бұл бет үшін навигация:
- ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ
- Ситуация для анализа: Децентрализация командования тактическими ВВС США
| ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ
1. Какова последовательность действий при разработке организационной структуры? 2. Какая связь существует между планированием и структурой организации в целом? 3. Каковы основные признаки рациональной бюрократии? 4. Какие основные типы организационных структур наиболее широко используются сегодня? 5. Какие потенциальные проблемы по определению Мертона заложены в бюрократических структурах? 6. Сформулируйте отличие органических от механистических структур. 7. Дайте краткие определения проектной и матричной организации, а также структуре конгломератного типа. 8. Какие характеристики позволяют установить степень децентрализации? 9. В чем состоят относительные преимущества централизованных и децентрализованных структур? 10. Что означает термин «интеграция»? 11. Опишите кратко различные методы интеграции. ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ 1. Какие факторы обусловили разработку дивизиональных структур? 2. Исходя из того, что Вы знаете о различных организациях, дайте несколько примеров, подтверждающих концепцию Чандлера, согласно которой стратегия определяет структуру. 3. Приведите примеры ситуаций, в которых оказывается целесообразным использовать основные типы бюрократических структур. 4. Какая структура кажется Вам предпочтительной: централизованная или децентрализованная? Почему? 5. Приведите пример ситуации, в которой оказывается предпочтительным использование механистической, а не адаптивной структуры, и наоборот. 6. Какие механизмы наиболее подходят для осуществления интеграции организации, действующей в относительно более изменчивой среде? Ситуация для анализа: Децентрализация командования тактическими ВВС США Десять лет назад командование тактическими ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стоимостью 25 млрд. долл., половина самолетов в любой момент времени была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летного времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения современного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долл. В 1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долл., в т.ч. и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов. Крич установил, что основные проблемы управления тактических ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение техобслуживание должно было затем позвонить в электротехнические мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо другом специалисте (а чаще всего так и бывало) — вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами и не хватало летного времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные звонки. Таким образом, опытные сержанты — костяк армии — редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта. Первое, что сделал Крич, — перестроил все командование тактическими ВВС на основе небольших структурных единиц — эскадрилий, состоявших из 24 самолетов. Он влил также в ремонтную бригаду каждой эскадрильи техников из соответствующих региональных служб технического обслуживания. Эти сотрудники служб техобслуживания стали работать после этого только с самолетами своей эскадрильи. Кроме того, они стали подчиняться прежде всего командованию части, и уж во вторую очередь руководству центральной диспетчерской станции техобслуживания. Вначале старшие сержанты противились переменам. Они чувствовали себя в определенной степени деморализованными. Еще бы. До реорганизации они командовали 60 и более людьми, а после реорганизации всего лишь 20. Но скоро в эскадрильях на первый план стали выдвигаться сильные личности. Если раньше специалист службы техобслуживания был лишь одним из двухтысячного коллектива, не пользовавшегося признанием и уважением со стороны летчиков и членов экипажей, то новая эскадрильная структура усиливала в нем чувство принадлежности к этому братству и личную заинтересованность в обеспечении надлежащего состояния самолетов своей эскадрильи. Крич сказал как-то: «При централизованной структуре управление было исключительно неповоротливым и громоздким. Мы целенаправленно ничего не делали». Результаты реорганизации полностью подтвердили сказанное Кричем. Когда генерал покидал свой пост в 1984 г., 85% самолетов было признано годными к выполнению боевых заданий (по сравнению с 50% в 1978 г.). В военное время части тактических ВВС смогли бы совершить 6000 самолетовылетов в сутки по сравнению с 3000 в 1978 г. Частота аварий уменьшилась с 1 на 13 тыс. часов штатного времени до 1 на 50 тыс. часов. Почти полностью исчезли аварии, обусловленные плохим техобслуживанием. Источник: Joy Finegan, «Four Star Management», Inc., January 1987, pp. 42-51. жүктеу/скачать 6.73 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|