Мескон М. Основы менеджмента

Доктор Ричард А. Гендерсон отмечает в этой связи: 
«Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей 
системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их 
разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может 
происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. 
(Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы 
деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия 
«подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих». Один из наиболее мощных 
инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и 
стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное 
количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, 
который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать 
«отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой 
силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он 
срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и 
комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник может в определенной степени распорядиться 
полученными деньгами по своему усмотрению. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации 
обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а 
также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу. 
Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей 
работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других 
вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и 
стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой 
программе». 
В неменьшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна 
охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и 
достигнутые им результаты. В этой связи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида 
деятельности и ценность человека, работающего в этой должности — две совершенно разные вещи. Многие из 
вас узнают об этом подробнее при изучении других курсов, а также после получения опыта практической 
работы. 
Резюме 
1. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к 
деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного 
выполнения принятых решений и намеченных работ. 
2. Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, различные методы мотивации 
могут оказываться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях 
(например, концепции «экономического человека» Адама Смита). 
3. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Элементы 
психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо — основателя поведенческой школы 
теории управления. 
4. Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на 
определение перечня и структуры потребностей людей. 
5. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные 
потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного 
опыта. 
6. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает 
для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по 
службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой 
работы. 
7. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, 
социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет 
поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по 
крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является 
абсолютно жесткой и строгой. 
8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны иметь в виду, что относительная 
значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они 
находятся на разных уровнях развития. 
9. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, МакКлелланд дополнил ее, 
введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности. 
10. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на 

удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные 
отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться 
чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие 
мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны 
окружающих, ответственность, рост возможностей. 
11. В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, 
однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на 
достижение различных целей. 
12. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение 
какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих 
потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда — 
результаты», ожидания — «результаты — вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени 
удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно 
позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если 
вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. 
13. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке 
отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили 
другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к 
возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он 
будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, 
оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. 
14. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация 
является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. 
Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и 
возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником 
ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера 
результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории 
человеческих отношений. 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: