Мескон М. Основы менеджмента

Создание среды, стимулирующей, наукоемкие производства 
Когда «Интел» только начиналась 15 лет назад, мы делали нечто, сильно отличающееся от того, что было 
раньше: начали интегрировать тысячи отдельных транзисторов на силиконовой плате. Занимаясь этим новым и 
трудным дедом, мы увидели, что у нас нет никаких отработанных способов руководства, никаких догм. Шли 
годы, а мы применяли этот подход, отыскивая свои собственные ответы на самые разнообразные проблемы не 
только технологические, но и управленческие. Из-за этого доморощенного, на ходу определяемого подхода мы 
пришли к тому, что стали почти во всех случаях поступать не так, как это было принято в уже устоявшихся 
компаниях. 
Одним из примеров такого расхождения с общепринятой практикой являются неформальные отношения, на основе которых 
мы управляем нашей компанией. У нас нет многочисленных, типичных для других компаний привилегий. У нас нет 
зарезервированных мест на стоянке, столовой для руководства, самолетов, принадлежащих компании. Мы все летаем 
обычными пассажирскими линиями. у нас даже нет кабинетов для руководителей. Вместо этого есть целый лабиринт 
маленьких закоулков и комнатушек, разделенных звуконепропицаемыми перегородками высотой полтора метра и 
сделанных одинаково для всех — от председателя правления компании и ее президента до низовых сотрудников. 
Выпускник технического колледжа в течение нескольких следующих дет имеет очень современный 
уровень технических знаний. Но по мере того, как идет время, его знания все больше устаревают. Поэтому в 
таком деле, как наше, необходимо применять процесс управления, непохожий на тот, который используется в 
традиционных компаниях. Если бы у нас были люди наверху, которые принимали все решения, то это означало 
бы, что решения принимаются людьми, которые незнакомы с технологией сегодняшнего дня. И вообще, чем 
быстрее происходят изменения в технологии, от которой зависит данный бизнес, тем более вероятны 
расхождения между объемом знаний и занимаемой должностью. 
Поскольку наш бизнес зависит от собственных знаний, то для того, чтобы выжить, мы должны 
ежедневно обеспечивать общение людей, имеющих знания, и людей, обладающих властью. Они должны вместе 
принимать решения, которые будут оказывать влияние на наше развитие в последующие годы. У себя в 
«Интеле» мы часто просим младших членов нашей организации принимать участие в работе вместе с 
руководителями даже высшего звена в разработке и принятии решения. А это возможно, если только все 
присутствующие на собрании высказывают свое мнение как равные и никто не обращает внимания на их статус 
в организации. Поэтому наш подход, основанный на принципе равенства всех работников, может показаться 
кому-то стилем управления, хотя на самом деле это следствие необходимости, вопрос выживания в будущем, 
вопрос перспективы. 
Источник Newsweek, October 3,1983, р.23. 

жүктеу/скачать 6.73 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: