Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1

РАЗРАБОТКА ДЕТАЛЬНОГО ПРОЧТЕНИЯ

И «СЮЖЕТНОЙ ЛИНИИ»

Чтобы проиллюстрировать это, давайте будем придерживаться взгляда и роли нового менеджера или консультанта по менеджменту, призванного дать рекомендации по этому делу. «Читая» сквозь призму разных метафор, мы вовлекаемся в их точку зрения. Мы начинаем выявлять основные характеристики, подобные тем, что показаны на таб. 11.1. Некоторые из полученных представлений находят в нас особенный отклик или поражают своей значимостью и вызывают желание исследовать их более подробно. Мы выбираем более детальное расследование.

Таким образом, следуя представлениям метафоры организма, мы задаем больше вопросов об отношениях между Multicom и Media 2000 и внешней средой.

Какова природа внешней среды?

Каковы критические задачи, влияющие на выживаемость?

Нашли ли Multicom и Media 2000 соответствующую нишу?

Усваивают ли они соответствующие стратегические организационные и управленческие стили?

Следуя этому пути, мы можем выбрать проведение ситуационного анализа, используя систему, описанную в главе 3 (таб. 3.6) и схематично изобразить отношения между внутренними и внешними характеристиками. В результате мы приходим к выводу, что тенденция к усилению бюрократии в Multicom опасна и создает неконгруэнтность по отношению к внешней среде. Используя ту же систему (таб. 11.2), мы отмечаем, что Media 2000, с ее гибким голографическим дизайном, намного лучше приспособлена. Рассматривая обе организации как часть более широкой экологии отношений соперничества и сотрудничества, включающей похожие и отличные организации и стремительное развитие мультимедийных технологий, мы размышляем над разнообразными дорогами к будущему стратегическому развитию. Может ли каждая из этих фирм выжить как отдельная сущность? Необходимы ли новые альянсы, чтобы справиться с новыми технологиями и моделями организации, формирующими мультимедийный сектор в целом?

Таким образом, подробное представление, обеспеченное метафорой организма, помогает нам составить всеобъемлющее прочтение того, где находятся обе организации.

Другие метафоры тоже ведут к разнообразным выводам.

Например, следуя концепции метафоры мозга и требованиям к созданию обучающихся организаций, мы отмечаем, что голографические характеристики ранней Multicom основаны на принципах необходимого разнообразия и избыточных функций. Проектные команды были миниатюрными копиями единого целого. Они приобретали необходимые способности всех уровней, чтобы увеличить гибкость, интенсифицировать обучение и развитие. Отметим, что такие же принципы лежат в основе стиля организации Media 2000.

Или, рассматривая ситуацию сквозь призму метафоры культуры, мы замечаем, что голографический стиль работы в первые годы Multicom подкреплялся гармоничной корпоративной культурой, выстраиваемой вокруг ценностей всех четверых руководителей. Корпоративная философия подчеркивала важность активной работы и игры с целью укрепить корпоративное самоопределение. Мы отмечаем, что эта культура все еще живет в Media 2000, а в Multicom она разрушена бюрократизацией.

Внешняя среда

Стратегия

Структура

Культура

Стиль управления

X – Старая Multicom и Media 2000.

Переходя к политической метафоре, мы отмечаем, что проблемы Multicom и новый успех Media 2000 вызваны несходством интересов и стилей четырех руководителей. История повторилась. Как в свое время Multicom политически родилась, когда Уолш, Бриджес, Бомон и Росси отделились от своей прежней фирмы, уведя с собой главных клиентов, так и теперь Multicom разделилась на два отдельных элемента. Мы отмечаем, что возможность такого развития событий обусловлена структурой неравной собственности и основой власти, которая в конечном итоге позволила принимать автократические решения.

Зондируя метафору душевной тюрьмы, мы обнаруживаем, что задаем новые вопросы. Были ли причиной желания контроля, испытываемого Уолшем и Бриджес, бессознательные факторы? Можно ли было решить проблему чрезмерной занятости и конфликтующих с ней обязательств перед семьей иначе? Попали ли Уолш и Бриджес в ловушку идеи о том, что хорошая организация, в конечном итоге, означает большую степень бюрократии?

Трудность, конечно, в том, чтобы конвертировать это диагностическое прочтение в сюжет, способный помочь нам справиться со сложностью. Как новый менеджер или консультант, которому предстоит дать совет по поводу Multicom или Media 2000, мы, возможно, обнаружим, что формируем интегрированный взгляд по схеме, изображенной на таб. 11.3. Используя в качестве основной метафору организма, мы видим главную проблему обеих организаций в развитии вместе с изменениями внешней среды. Мы видим, что Media 2000 хорошо адаптирована. Multicom же предстоят серьезные неприятности.

Наш совет Media 2000 – развивать голографический стиль организации, используя сильную корпоративную культуру как средство создания систем разделяемого всеми смысла и понимания, которые продолжают связывать организацию воедино и при этом сохранять гибкий, свободный стиль. Мы настаиваем на том, чтобы Бомон и Росси взглянули на более широкую экологию отношений, частью которых они являются, и создать альянсы и связи, которые потребуются им, чтобы следовать за изменениями внешней среды.

Наш совет Multicom – понять, что произошло и что организация стала неконгруэнтна внешней среде. Здесь мы должны быть осторожны, поскольку за бюрократизацией могут стоять глубоко скрытые силы. Наша задача – исследовать их вместе с Уолшем и Бриджес, узнать больше о психологических и политических факторах, ставших причиной перемен, и действовать соответственно. Если усилившаяся бюрократизация действительно имеет психологическую основу, в отличие от прагматической стратегии управления временем (давайте возьмем Multicom под свой контроль), нам, скорее всего, нелегко будет начать какую бы то ни было реструктуризацию. Предприниматели, создающие новые успешные предприятия, известны своим нежеланием выпускать из рук бразды правления, даже если это в интересах будущего компании. При общении с Уолшем и Бриджес, скорее всего, появится более глубокое прочтение, и откроются новые возможности для действий.

Как следует из вышесказанного, сюжет подразумевает образ действия. Если Multicom действительно нарушила согласованность с внешней средой, задача нового менеджера или консультанта будет заключаться в том, чтобы помочь ей выстроить более эффективную конфигурацию. Четкое понимание психологических, политических, культурных и других факторов, вызвавших несогласованность, дает представление о том, как нужно подойти к бюрократизации и исправить ситуацию. Они заложены в сюжете в рамках системы, предоставленной метафорой организма, и предлагают четкое понимание того, как менеджеру или консультанту выстроить свою стратегию изменений.