Операционный (производственный) менеджмент

159
1.2.5) дают компании возможность маневрировать своими компе-
тенциями. 
Немногие организации позволяют себе выполнять полный про-
цесс изготовления товара, начиная от выработки сырья до произ-
водства готовых изделий. Контролируют полную цепь производ-
ства и поставок продукции, как правило, предприятия — произво-
дители продуктов питания (например, мясомолочной отрасли). 
Всю цепочку производства можно разбить на следующие этапы:
академические исследования;
•
научно-исследовательские работы;
•
проектирование;
•
опытно-конструкторские разработки;
•
материально-техническое снабжение;
•
логистическое обслуживание деятельности организаций;
•
производство и сборка;
•
сбыт и распределение;
•
оказание услуг.
•
Выполнение любых из этих стадий может быть передано по 
контракту на сторону (на аутсорсинг). То, что останется у предпри-
рис. 56. Связь разделов операционной стратегии организации

160
ятия в качестве его главной операционной функции (фокуса дея-
тельности), определяется в операционной стратегии.
Из двух возможных подходов к работе с операционными функ-
циями организации наибольшее внимание в настоящее время вы-
зывает политика специализации на одной операционной функции, 
которая привела к развитию аутсорсинга и высокому уровню спе-
циализации в перерабатывающей подсистеме операционной сис-
темы бизнеса (см. п. 1.2.2). 
Вне зависимости от используемой политики работы с главными 
операционными функциями организации при их выполнении тре-
буется выбор целевых установок. Уже с конца 1970-х — начала 
1980-х гг. исследования Гарвардской бизнес-школы показали
1
, что 
никакое предприятие не сможет добиться максимально высоких 
показателей деятельности одновременно по всем направлениям. 
Руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфо-
кусированную операционную стратегию, цель которой — создание 
предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограни-
ченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе созда-
ния и управления предприятием необходимо идти на компромиссы 
и принимать альтернативные решения относительно того, какие 
именно приоритеты (например, низкие издержки, высокое каче-
ство продукции или высокий уровень гибкости) важнее всего для 
данной компании. Возможные приоритеты операционной страте-
гии рассмотрены в п. 6.4.
б. Размещение производственных мощностей
Размещение производственных мощностей было рассмотрено 
в п. 2.3.8. Все аспекты этого вопроса имеют стратегический харак-
тер: анализ факторов, учитываемых при осуществлении этого вы-
бора (см. рис. 23); выбор между централизованным и децентрали-
зованным размещением производственных мощностей; учет пре-
имуществ и недостатков каждого из видов размещения.
Дополнительно отметим, что централизация размещения про-
изводственных мощностей при оказании услуги расширяет мас-
штабы ее оказания и уменьшает риск проявления одной из наибо-
лее сложных особенностей услуги — непостоянного спроса на 
услуги (см. п. 5.1.2). При объединении спроса со стороны несколь-
ких источников происходит сглаживание его пиков и провалов. 
В целом колебания спроса становятся меньше. Таким образом, 
1
Чейз Р. и др. Указ. соч. — С. 28.

161
централизованное размещение производственных мощностей, 
ориентированное на обслуживание как внутренних, так и внешних 
клиентов, оказывается более эффективным. При этом существен-
ным недостатком централизованного оказания услуг является обя-
зательное наличие в процессе обработки заявок на обслуживание 
дополнительных этапов (например, по учету поступления заявки 
в филиале и дальнейшей ее передаче в центральный офис). Каж-
дый из таких этапов имеет риск допущения персоналом ошибки 
или задержки выполнения процесса
1
.
в. Проектирование продукции и услуг
При разработке операционной стратегии особое внимание сле-
дует уделить развитию жизненного цикла товаров, с которыми 
работает организация (рис. 57). Особенности работы с товарами 
(продукцией, услугами) на том или ином этапе жизненного цикла 
отражаются в типе операционной системы (единичном, серийном 
или массовом — см. п. 3.1.3), в форме специализации (см. п. 3.2.1), 
форме организации бизнес-процесса (см. п. 3.4), его планировании 
во времени и в пространстве (см. пп. 3.2 и 3.3), в выборе ассорти-
ментного разнообразия товаров и в позиционировании компании 
на рынке в качестве предприятия-новатора или предприятия-ими-
татора. 
С операционной точки зрения между стадиями внедрения, рос-
та, зрелости и упадка имеются существенные различия
2
. На ранних 
1
Гэлловэй Л. Указ. соч. — С. 78.
2
Там же. — С. 33–34.

жүктеу/скачать 5.93 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: