Глава 16
Консультирование по проблемам человеческих отношений
на производстве и в сфере управления
Психологи традиционно принимают участие в обучении руководящих кадров навыкам отбора персонала и методам назначения на должность, анализу особенностей работы, исследованию утомляемости и изучению рынка. Со времен Второй мировой войны появились тенденции содействовать тому, чтобы начальство стало более восприимчивым ктребованиям своихпод-чиненных и более осведомленным об их возможностях и индивидуальных потребностях'.
Тренинг сенситивности для менеджеров — это программа, разработанная для того, чтобы помочь руководителям развить навыки консультирования в профессиональных межличностных отношениях. Тренинг проводится с небольшой группой в десять— пятнадцать человек, в каждой группе находится опытный инструктор. Цельработы в этих небольших группах — поддержка высокой степени личной включенности и участия. В дополнение к еженедельным встречам таких групп, длящимся примерно в течение часа, также проводятся занятия общего характера, на которых обсуждаются разнообразные теоретические аспекты. Тренинг сенситивности пытается дать возможность каждому принимающему в нем участие:
1) узнать больше о себе и своем влиянии на других;
2) разобраться в своих чувствах и том, как они воздействуют на его поведение по отношению к другим людям;
3) лучше понимать способы, которыми люди общаются друге другом;.
4) научиться активному слушанию, чтобы тонко чувствовать смысл и характер чувств;
Примером такого подхода в отношении руководителей является «Тренинг сенситивности», практикуемый в институте трудовых отношений Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.
5) изучить то, каклюди влияют на коллектив, и коллектив влияет на людей;
6) научиться более эффективно вести диалог;
7) научиться помогать более эффективной работе группы. Таким образом, тренинг сенситивности, по существу дела, это попытка обучить управленческий персонал на производстве некоторым базовым навыкам и понятиям, изложенным в этой книге. Целью данной главы является описание того, как принципы и методики этой книги могут быть использованы руководителями в коммерческих, промышленных, правительственных и гражданских организациях. Тем не менее, существует масса препятствий, которые руководители и супервизоры в бизнесе и правительстве должны преодолевать для того, чтобы эффективно проводить консультирование своих подчиненных. В этой главе приводятся описания некоторых из этих проблем и разновидностей методик, необходимых для их решения.
КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО ПРОБЛЕМАМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ •
Методики построения взаимоотношений, описанные в седьмой главе, имеют важнейшее значение для супервизора-консультанта. Томас Гордон из Института трудовых отношений Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе предположил, что модифицированный подход кданным методикам может использоваться супервизором-консультантом, поскольку его работа состоит в том, чтобы быть «наставником» и «консультантом» для своих работников. Эта глава раскрывает сущность «инструктивной и консультационной беседы». Термины «супервизор» и «менеджер» будут использоваться как взаимозаменяемые и в большинстве случаев вместо термина «консультант», так как действия менеджера предполагают более широкие полномочия.
_____________
1 Авторы выражают свою признательность доктору Томасу Гордону — коллеге одного из создателей этой книги из института трудовых отношений — за значительный вклад в написание этой главы.
ДВЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ СУПЕРВИЗОРА
Супервизор или руководитель, который действительно пытается использовать консультирование в коммерческой деятельности или на производстве, со временем сталкивается с двумя основными проблемами — зависимостьюи оценкой. Несмотря нато, что не существует однозначного ответа наданные вопросы, краткое знакомство с проблемами сможет помочь супервизорам подготовиться к встрече с ними в своей работе.
Зависимость
Проблемы зависимости, вытекающие из взаимоотношений между супервизором и подчиненным на производстве, были описаны Дугласом МакГрегором1 следующим образом:
«Главной характеристикой отношений между подчиненным и его начальниками является то, что удовлетворение его потребностей зависит от них. Организация производства нашей цивилизации основана на отношениях подчинения. По своей глубинной и всеобъемлющей сути подчиненный находится в зависимости от своего начальства в плане своей работы, сохранения трудоустройства, продвижения по службе, сопровождающегося поощрениями в форме увеличения заработной платы, расширения сферы ответственности, повышения авторитета, а также совокупности других личных и общественных поощрений, получаемых на службе.
...В психологическом аспекте зависимость подчиненного от своего начальства является исключительно важным фактом, в частности, по причине сходства в эмоциональном плане с другими более ранними взаимоотношениями, а именно между ребенком и его родителями. Это сходство больше чем аналогия. Зависимость взрослого подчиненного от своего начальства в действительности пробуждает в нем определенные чувства и отношения, которые некогда были частью его детских взаимоотношений с родителями, и в которых он, по-видимому, испытывал потребность по мере взросления. Взрослый человек обычно не подозревает о подобном сходстве вследствие того, что большая часть этого детского комплекса была подавлена. И хотя чувства влияют на его поведение, они не осознаются в обычных обстоятельствах».
Данная зависимость, характерная для консультирования, означает, что зависимые люди испытывают желание переложить
____________
1 Дуглас Мак-Грегор. «Условия эффективного руководства промышленной организацией».
на других ответственность по решению своих проблем. Таким образом, супервизор, пытающийся применять консультирование в качестве инструмента управления, зачастую будет испытывать сложности в помощи подчиненным научить решать их собственные проблемы и сформировать мотивацию к саморазвитию. Подобная ситуация будет происходить прежде всего в том случае, когда супервизор попытается провести консультирование первый раз. Его подчиненным будет сложно измениться, в особенности если у них сохранилась привычка всецело полагаться на него как своего супервизора.
Во-первых, супервизор должен ожидать, что некоторые из его работников будут спрашивать, что он сделал бы, будут спихивать проблемы ему, нежели пытаться решить их, и демонстрировать иные признаки зависимости и страха ответственности. Так как один из способов помочь людям стать ответственными — это возложить на них ответственность, консультирующим супервизорам необходимо остерегаться склонности давать излишние ответы, предложения и советы, даже когда их об этом просят. Ему следует научиться общаться такими способствующими росту отношениями, смысл которых отражают вопросы: «Что вы об этом думаете?», «Что вы собираетесь предпринять?», «У меня нет решения, но давайте посмотрим, сможем ли мы найти его вместе?», «Каковы ваши ответные действия?», «Я не уверен, что понял, каково ваше видениеэтой проблемы?», «Я понимаю вашу проблему, не могу ли я теперь помочь вам рассмотреть несколько вариантов решений?». Конечно же, такой подход не означает, что супервизорам никогда не следует предоставлять информацию, так как очень часто все, о чем просят, это лишь конкретная информация. Но предоставление фактической информации сильно отличается отрешения проблемы за работника, дачи самоуверенных ответов или поспешных советов.
Оценка
В большинстве организаций предполагается, что супервизор должен оценивать работу своих подчиненных. Вследствие того, что оценка пугает людей, она зачастую усиливает их зависимость и снижает самоконтроль. Страх оценки заставляет их стараться выполнять свои обязанности лишь до уровня, достаточного для приема или одобрения супервизора, что является препятствием для творческого, независимого поведения.
Как можете вы, будучи супервизором, стимулировать творческое мышление, независимость и ответственность за себя, несмотря на трудности, возникшие из-за оценки? Вот некоторые советы:
1) Свести оценочную функцию к периодическим систематическим оценочным интервью (каждые шесть месяцев или каждый год, в зависимости от потребностей организации). В промежутках между этими проверками результатов деятельности сосредоточьтесь на вашей основной работе, а именно на помощи сотрудникам в развитии и улучшении их производительности.
2) Старайтесь избегать оценки подчиненныхдотехпор, пока вы не сможете уделять время на выслушивание их точки зрения. Помните, ваша оценка другого —это лишь ваш способ восприятия событий. Другой также способен к восприятию событий.
3) Дайте возможность сотрудникам ознакомиться со стандартами и критериями, по которым осуществляется оценка их деятельности. Более лучшим решением, как и поступили некоторые компании, будет привлечение сотрудников к установке стандартов для самих себя.
4) Дайте сотрудникам понять, что вы действительно верите в то, что творчество, ответственность и независимое мышление являются важнейшими критериями эффективной работы, другими словами, что они будут поощряться за такой тип поведения. Тем не .енее, чтобы убедить их в такой возможности, вам придется доказывать эти убеждения каждый день на своем собственном примере в ваших консультационных беседах с ними.
5) Сделайте оценочные интервью более похожими на занятия по принятию решений, беседу между вами и сотрудниками, в которой вы совместно ищете решение вопроса, в данном случае — улучшения результатов работы сотрудников.
Проблемы зависимости и оценки создают множество препятствий, мешающих реальному пониманию в ходе консультационной беседы. Действенный супервизор должен осознавать, что они существуют, и должен научиться способам их устранения. Вот некоторые из этих препятствий:
1) Подчиненный может опасаться за свою работу в случае, если он поведает о своих настоящих мыслях или чувствах.
2) Подчиненный может бояться негативной оценки со стороны супервизора.
3) Подчиненный может не испытывать желания возложить на себя какую-либо ответственность по решению проблемы, предпочитая находиться в зависимости от супервизора.
4) Супервизор может слушать невнимательно, полагая, что у него уже есть ответ на вопрос.
5) Супервизор может оказаться слишком загруженным, чтобы у него нашлось время, требуемое для полного понимания точки
зрения подчиненного.
6) Подчиненный может испытывать трудности с ясным изложением своих мыслей.
7) Супервизор может оказаться восприимчивым к собственной критике и, соответственно, чувствовать необходимость в споре с подчиненным и в своей защите.
Приведенные ниже рекомендации составляют методику преодоления препятствий при помощи подхода, названного «тренин-говое и консультационное интервью».
ТРЕНИНГОВОЕ И КОНСУЛЬТАЦИОННОЕ ИНТЕРВЬЮ
Тренинговое и консультационное интервью — это основной управленческий инструмент, используемый супервизором для помощи в развитии работников и решении их личных или рабочих вопросов. Тем не менее еще более важен тот факт, что оно является инструментом супервизора, позволяющим научить работника самостоятельно решать проблемы. Задачей супервизора становится создание условий или содействие процессу, в соответствии с чем его подчиненный берет на себя больше ответственности по своему развитию и решению собственных задач.
Различия между тренингом, проводимым менеджером, и другими типами консультационной помощи приведены в следующих
примерах:
1) Он пытается сказать: «Что, на ваш взгляд, должно быть сделано?» в противоположность: «Почему бы вам не попробовать это?»
2) Он спрашивает: «Какова ваша точка зрения?» вместо того, чтобы сказать: «Взгляните на это следующим образом».
3) Он говорит: «Позвольте мне лучше понять, что вы чувствуете на самом деле» вместо: «Не следует при этом испытывать такие чувства».
4) Он скорее спрашивает: «Что может быть сделано для облегчения вашей работы?», нежели комментирует: «Вам следует поступить иначе».
5) Он говорит: «Я уверен, что вы справитесь с работой успешно», а не: «Вотто, что потребуется в вашей работе».
Другими словами, идея «тренингового и консультационного» подхода основана на двух предположениях. Человека нельзя изменить извне, любая значительная перемена, происходящая в нем, должна контролироваться им самим. Изменения должны сопровождаться соответствующей обстановкой и поощрением, чтобы работник нашел силы помочь себе и втаком процессе стал более независимым, способным и творческим. Таким образом, основная функция супервизора-консультанта — активно вовлечь работника в решение собственных проблем и развитие своего потенциала. С помощью самого интервью этого можно достичь лишь частично.
УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА-КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Залогом успешного проведения тренинга и консультирования является создание руководством благоприятной психологической атмосферы в организации. Более того, супервизора не удастся обучить эффективным методикам проведения интервью до тех пор, пока он сам не сформирует основополагающие взгляды в отношении клюдям и самому себе, которые были описаны в главе 6 и более подробно обсуждаются в следующем разделе.
Отношение руководства
Успешное проведение тренингов и консультирований усложняется в организации, где препятствуют попыткам супервизора побуждать подчиненных к самосовершенствованию, самообразованию, собственной ответственности и поведению, направленному наэффективное решение проблем. Чтобы сделать тренинги и консультирования более эффективными, руководство должно выполнить следующие условия:
1) Осознавать, что один лишь экономический мотив не может послужить причиной более продуктивной деятельности работников, развитию творческих способностей и повышению степени их удовлетворенности.
2) Искренне желать раскрыть потенциальные творческие ресурсы работающих в группе.
3) Научиться доверять супервизорам всех уровней так же, как и работникам, распределить полномочия и ответственность в соответствии с этим доверием.
4) Отдавать должное оживляющему эффекту участия, сотрудничества и принятия решений на всех уровнях организации.
5) Понимать, что участие более низких уровней организационной структуры в определении задач и формировании политики приведет к улучшению морального климата, повышению мотивации, производительности и принятию более правильных решений.
Некоторые из условий, позволяющих работнику чувствовать себя безопасно и развивать свой потенциал, были описаны Дугласом МакГрегором: одобрение, знание того, чего от него ждут, понимание своей позиции в организации, осведомленность о переменах, работа по заведенному порядку, ощущение собственной безопасности при общении с супервизорами, возможность принимать участие в совместной работе, возможность брать на себя ответственность и право апелляции в обход непосредственного супервизора. Можно соглашаться или нет с каждым из этих условий, но следует понимать, что весь список дает представление об атмосфере, которая должна установиться в организации. Если же организации не удается создать такую атмосферу, то работники будут воспринимать тренинги и консультирование просто как еще одну хитрость руководства, направленную на увеличение производительности или на стимулирование работников к преданности и большей зависимости.
ОТНОШЕНИЕ СУПЕРВИЗОРОВ
Если супервизор хочет быть эффективным инструктором, его отношение к людям должно быть согласовано с целями тренингового и консультационного интервью. Он должен обладать определенной долей личной безопасности и принятия себя. Если его силы расходуются понапрасну в постоянной борьбе за самоутверждение или поиск подтверждения собственной важности, ему будет сложно способствовать развитию других или помогать в решении их проблем.
Для того чтобы использовать тренинг и консультирование как инструменты управления и проводить успешные консультационные интервью, он должен быть убежден, что ценность человека определяется фактом его уникального, комплексного развития, а не социальным и профессиональным статусом, личностными чертами и способностями, внешностью, национальностью и религией.
Другое убеждение, которое необходимо подчеркнуть как предпосылку для эффективного консультирования, — это основное доверие к способности людей действовать ответственно, конструктивно и творчески. Супервизор, который считает, что работники мало способствуют развитию хороших идей и чувств, что им нельзя доверять, не сможет помогать подчиненным решать проблемы или развивать их способности. Супервизор, который определенно знает, что работники имеют достаточно нераскрытых ресурсов, может придать им уверенность в использовании своих возможностей и помочь найти конструктивное решение проблем.
Ценность других позиций супервизора, таких как широта взглядов, желание выслушивать мнения других, подлинное расположение клюдям, способность поставить себя на место другого, также вполне очевидна и хорошо известна.
Однако отношение к другим со стороны супервизора обусловлено его собствен ной внутренней безопасностью и уверенностью в себе. Он не может быть успешным консультантом для подчиненных, если не чувствует безопасности на своей работе и несчастлив. Супервизору трудно концентрироваться на других, если его внимание сосредоточено на себе и собственных проблемах.
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА ИНТЕРВЬЮ
Успешность тренингового и консультационного интервью в значительной мере зависит оттого, насколько супервизор адекватен вего планировании и своей подготовке к рол и консультанта. Поскольку некоторые интервью проводятся по программе, их планирование будет минимальным. В большинстве случаев интервью готовятся заранее, что позволяет провести адекватное пла-нирование.
Выбор окружающей обстановки
Конфиденциальность является первым необходимым элементом интервью. Работник может пожелать обсудить личную проблему или он может нуждаться в раскрытии глубоких чувств. Если супервизор овладел способностью создавать безопасную и разрешающую атмосферу, для работника не будет необычным поплакать, когда он прорабатывает эмоциональную проблему, или открыто выразить чувства гнева или враждебности по отношению к супервизору. Очевидно, что конфиденциальность необходима, если выражение таких чувств и отношений должно поощряться или облегчаться.
Спокойная обстановка также важна, поскольку обычное взаимодействие достаточно затруднено и без дополнительного шума предприятия или офиса.
Типичный «офис босса» не соответствует необходимой разрешающей атмосфере. Различные символы власти и статуса начальника, такие как большой стол и ковровый настил пола, обычно слишком очевидны. Стол, как говорилось в главе 6, может действовать в качестве психологического барьера для эффективного общения, если супервизор сидит за столом в течение всего интервью. Некоторые супервизоры и руководители предпочитают выходить из-за стола и садиться ближе к работнику. Один из руководителей разместил в своем офисе большой рабочий стол, вокруг которого собирались подчиненные при проведении групповых или личных встреч с ним. Выход из-за большого стола добавляет интервью неформальности, а также помогает разрушить идею работника о супервизоре как «боссе».
Супервизоры и руководители часто игнорируют то, что во время консультационного интервью все телефонные звонки нужно блокировать. Работника очень дезорганизует необходимость ждать, пока супервизор отвечает нателефонные звонки или когда его прерывает секретарь.
Первый контакт
Атмосфера интервью, проводимого по просьбе супервизора или работника, часто устанавливается в зависимости от способа, которым осуществляются первые приготовления к нему.
Любое собеседование обычно инициируется или письменным запросом, или личным телефонным звонком. Телефонный звонок предпочтительнее, чем письменный запрос, так как он дает возможность работнику реагировать и задавать вопросы, а также участвовать в выборе времени. Считается хорошим поступком указывать цель интервью, чтобы работник не оставался в состоянии беспокойства, волнения или сомнений о том, что хочет начальник, или что он сам сделал такого, за что его вызывают на собеседование.
Один руководитель, который обычно оказывался успешным в применении тренингового и консультационного интервью, во время звонка работнику по поводу интервью делал следующее: 1) во-первых, спрашивал, свободен ли тот для разговора; 2) указывал проблему— «Возникли некоторые обстоятельства, и яду-маю, что нам следует поговорить об этом»; 3) спрашивал, заинтересован ли тот и желает ли обсудить проблему; 4) давал возможность выбрать время и спрашивал, когда это было бы наиболее удобно сделать.
Многие успешные тренинговые и консультационные интервью происходили лишь тогда, когда работник проявлял перед супервизором инициативу в просьбе о них. Одной из наиболее часто встречающихся проблем в этой связи является высокая занятость вданный момент супервизора для проведения собеседования.
Слишком многие руководители и супервизоры оставляли решение проблемы за секретарем и, как результат, работники просто говорили: «Мистера Джонса нельзя сейчас беспокоить». Даже если руководитель просит работника прийти позднее, это означает, что он должен будет оставить работу, для того чтобы прийти еще раз, и при этом не будет уверен, чтоего выслушают.
Лучшим способом для начальника справиться с этой ситуацией было бы сделать пометку о просьбе и сказать, что он позвонит работнику, когда освободится. Принципиальным здесь является то, что работник приложил усилия для организации собеседования, а ему было отказано, за что несет ответственность супервизор.
Другим успешным способом преодоления такой ситуации является возможность спросить работника, насколько срочна его проблема. Ответ позволит супервизору позаботиться о самых неотложных просьбах, если у него есть другие просьбы о встречах и нужно исправить их расписание.
Структурирование интервью
Эта важная методика, описанная в седьмой главе, становится особенно важной, когда применяется для собеседования с коммерческими и руководящими работниками. Особенно необходимо обсудить, сколько времени требуется и какова цель встречи. Какое планирован ие необходимо — зависит от обстоятельств каждого конкретного случая. Однако часто оказывается полезным знать, предполагает ли работник, сколько потребуется времени для обсуждения его проблемы. Когда работник уже попросил о встрече, именно структурированное обсуждение поможетему решить, насколько детально он сможет сделать это. Для супервизора будет лучше объяснить: «У меня есть полчаса свободного времени. Как вы думаете, будет ли этого достаточно?», чем работнику беспокоиться о том, незанимаетли он слишком много времени начальника.
Для супервизора также лучше знать, ясно и честно объяснять цель интервью. Одна из частых неудач супервизора связана с неясным и неконкретным представлением о цели. В управлении, бизнесе и промышленности сложился почти универсальный миф о том, что, работая с людьми, нужно быть тактичным, заботливым, уклончивым, проницательным, осторожным, хитрым и сомневающимся. В недавнем исследовании об отношениях служащих к необычно успешному управляющему, который почти полностью использовал методы тренингового и консультационного интервью, было выяснено, что одной из главных причин уважения со стороны подчиненных было их чувство надежды на то, что он «говорит им простую, непри-украшенную правду». Если мастер приглашает рабочего, например, для обсуждения результатов его плохой работы, то описание такой работы может звучать грубо, поэтому лучше сразу договориться, чтоони оба смогут обсудить проблему прямо и конструктивно.
Другое положение, которое должно быть рассмотрено в самом начале, это вопрос о конфиденциальности. Супервизор должен знать, насколько конфиденциальным будет его интервью, то есть может он или не может гарантировать, что все сказанное останется в секрете.
Такая проблема не возникает, если супервизор заранее сообщил работникам, что у него нет личных проблем с другими. Однако в некоторых случаях супервизор не готов обещать полную секретность, так как он имеет обязательство перед дирекцией сообщать то, что может причинять ущерб организации. Некоторые супервизоры решают эту проблему уверением в конфиденциальности с условием, что если они почувствуют обязанность сообщить что-либо дирекции, то в первую очередь переговорят об этом с работником.
Начало интервью
Хорошо, если перед началом интервью кто-либо проявит инициативу в предварительном собеседовании. Супервизор слишком часто испытывает искушение уже в начале интервью, под влиянием работника, отобрать у последнего инициативу, сказав: «Поскольку вы находитесь в моем офисе, я мог бы также обсудить с вами и эту ситуацию» или «Перед тем, как мы начнем, я хотел бы узнать, какова была производительность отдела А вчера?». Поступая таким образом, супервизор выказывает недостаток уважения и показывает, что он реально не интересуется настоящими проблемами работника.
Несмотря на это, супервизору следует понимать, что у работника могут быть трудности в самом начале. Из-за более низкого статуса он может испытывать потребность в разрешении супервизора на начало. Супервизор имеет возможность смягчить это словами: «О чем вы думаете?» или «Будьте добры, скажите, почему вы хотели увидеть меня?».
Хороший супервизор-консультант также должен понимать, что люди часто испытывают сложности в ясном выражении своих мыслей, особенно, если они волнуются. Поэтому он пытается предоставить достаточно времени, пережидая пока клиент выскажет проблему в своем темпе. Тем самым консультант, помимо достижения лучшего понимания клиентом самого себя, дает ему возможность разглядеть главную проблему. Часто первоначальное представление клиентом своей проблемы не является вполне истинным. Например, рабочий вначале утверждает, что его проблема состоит в том, чтобы изменить «такого сякого мастера». Однако более точное раскрытие ведет его к определению проблемы, показывающему влияние не только поведения мастера, но и его поведения по отношению к мастеру.
ПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИНГОВО-КОНСУЛЪТАЦИОННОГО ИНТЕРВЬЮ
Отношение консультанта
Опытные консультанты считают, что антагонистические чувства трудно скрыть даже с помощью сознательных усилий. Люди каким-то образом имеют шестое чувство, показывающее, как другие относятся к ним. Например, предположим, что супервизор не удовлетворен производительностью работника и считает его ленивым и неконтактным. Он добивается собеседования с человеком в надежде изменить его. Анализируя свои глубокие чувства более точно, он приходит к заключению, что такие отношения не помогут ему оказать помощь работнику. Имея предубеждение о человеке, он подтвердит его, выслушивая позицию работника. Уже решив, что работник должен измениться, он с меньшей вероятностью будет способен увидеть возможности для собственных изменений или изменений рабочей ситуации.
Однако, когда супервизор-консультант видит эти негативные отношениями может попытаться их замаскировать или признать. Многие консультанты решают, что они могут признать их. В этом случае супервизор, например, может открыто и честно выразить свое неудовольствие работой служащего, затем успокоиться и помочь служащему выразить свое отношение, стремясь быть открытым для понимания причин и принятия неотложного решения.
Более важным, чем отношение супервизора к специфической ситуации, является его отношение к работнику в целом. Он не сможет эффективно помогать работникам врешении проблем или развитии способностей, покаему кажется, чтоони неспособны к конструктивным и творческим идеям и правильным решениям.
Выслушивание и обратная связь
Основной техникой супервизора-консультанта служит простое выслушивание. Люди больше всего хотят быть выслушанными и понятыми. Когда супервизор достигает успеха, производя впечатление, что он выслушал, понял и принял, тогда в большинстве случаев начинаются изменения работника.
Необходимо подчеркнуть, что большинство людей не верит, что их действительно поняли и приняли, когда кто-то просто слушает их. У них достаточно прежнего опыта общения с людьми, которые только претендовали на выслушивание, тогда как в действительности думали о своем. Именно поэтому супервизор-консультант применяет принцип обратной связи. Как компьютер возвращает информацию, которая говорит о действительности выполнения необходимых вычислений, супервизор-консультант возвращает клиенту чувства и информацию, которые свидетельствуют о том, что клиент действительно был правильно понят. Такими методами обратной связи являются техники, описанные в седьмой и девятой главах. В нижеследующей записи тренингового и консультационного интервью иллюстрируется использование вышеуказанных техник.
Интервью супервизора и работника
Супервизор: Джо, приятно видеть тебя снова. Мне кажется, что ты о чем-то думаешь.
Работник: Дружище! Думаю ли я о чем-то! Я в ярости! Есть причина, почему я расстроен! Сидел бы я здесь, если бы не был расстроен! Поверь, я расстроен, в ярости, схожу с ума, рассержен. Это действительно была мерзкая шутка, которую твои парни выкинули на прошлой неделе.
С: Ты хочешь рассказать мне о ней?
Р.: Ну, я не думаю, что это улучшит положение. Со мной это раньше случалось. Скажи какому-либо другому инженеру, и он не поверит, что я здесь уже двадцать пять лет. Этот парень только из колледжа, одинок, а получил это. Я удивляюсь, почему это выгодно мешать твоей работе. Я имею в виду именно это.
С: Это действительно обидело тебя?
Р.: Конечно обидело, это жжет меня изнутри. У меня эмоциональный срыв. Я вызываю тревогу у сотрудников, вижу, как кручусь на своем кресле, и все такое. Я правда... это достало меня! Я просто не знаю, что ты хочешь... У меня не хватает чувств для этого... От тебя нет помощи... Совсем нет!
С: Мне кажется, что что-то мы делаем для тебя, или как-то...
Р.: Именно этого я жду и понимаю. Нет! Нисколько!Я не говорю, что это только твоя ошибка. Это мог быть твой начальник, например; знаешь, иногда ты только принимаешь то, что он говорит, и передаешь мне.
С: Другими словами, ты думаешь, что это не я зажимаю тебя, но, как ты видишь, система.
Р.: Да, именно так! Это система плоха. Я уже говорил тебе, что раньше... Тебе просто не приходилось выбирать, чтобы увидеть это.
С: Мне следовало понимать такие вещи, а я не смог.
Р.: Я рад слышать, что ты, по крайней мере, обращаешь внимание на то, что я говорю, вместо того, чтобы дать мне понять, как будто я говорю пустому месту. И ты сказал так, что, похоже, ты мог бы сделать что-то, но я ничего подобного не видел! Безрезультатно!
С: Ты тогда разочаровался во мне, в прошлом?
Р.: Как бы ты чувствовал себя? Давай спросим тебя об этом! Как бы ты чувствовал себя? Двадцать пять лет работы и что я получил от этого? Этот молодой парень из колледжа — он получает работу! Знаешь, я сопротивлялся этому.
С: Ты уже долго работаешь ради этого и сейчас у тебя такое чувство,
будто ты идешь на дно.
Р.: Не совсем! Смотри, у меня все еще есть работа. Я не сказал, что иду на дно, но я чувствую, что хочу иметь этот лакомый кусочек. Я думаю, что успешно поработал здесь. Перестань думать об этом... у меня хорошая зарплата. Но это было что-то особое.
С: Да.
Р.: Почему пришел новый парень? Об этом я себя спрашиваю.
С: Это было что-то подобное глазури наторте, на которуюты рассчитывал?
Р.: Точно, именно так! Правильно. Это точно... Форд-Кадиллак бизнес.
С: Мм-хм. А теперь кажется, что это разновидность потери?
Р.: Ну, я не сказал, что это потеря. Я полагаю, будут другие возможности, но мне кажется, что я временно расстроен по этому поводу... как будто это что-то особое, что я хотел, но не получил.
С: Мм-хм.
Р.: Сейчас я понимаю, что есть сферы, в которых я мог бы... например, приложив, как раньше, некоторые усилия, я мог бы получить другую возможность... но меня волнует руководство. Я не знаю, видят ли они меня также, как я себя. Ты понимаешь, что я имею в виду? Я достал тебя? Этот случай... то, что случилось...
С: Это привело ко многим сомнениям; сейчас ты интересуешься, не
увидел ли кто-то тебя с плохой стороны?
Р.: Ну, мне кажется, они думают: «Бедняга, ему никогда не подняться». Ты понимаешь, что я имею в виду? Ты когда-нибудь чувствовал себя также? Это то, что я полагаю, они делают.
С: Ты думаешь, что они принимают тебя за старую калошу и все равно, сколько бы грубо они не обращались с тобой, но ты останешься здесь.
Р.: Ну, иногда я именно так себя чувствую и тогда я думаю об этом... иногда по ночам я говорил жене, ты понимаешь... говорил об этой проблеме и она сказала: «Разве ты виноват в том, что поступил немного опрометчиво?» И затем она напомнила о поездке в Альбукерк и некоторых других вещах, которые были желательны для других сотрудников, и я... А потом ты обратил внимание совсем на другое; я полагаю, у меня было кое-что здесь, чего хотели иметь другие сотрудники; мне кажется, я понимаю в чем дело. А теперь позволь мне вернуться к этому... почему именно этот парень получил именно эту работу. Здесь мне нужна твоя помощь.
С: Мм-хм.
Р.: Что он сделал! Что он сделал, чего я не мог бы или не сделал... может тогда... но с другой стороны смотри... ты не высказал свое мнение об этом случае... у меня такое чувство, что нет.
С: Ты думаешь, что я подвел тебя, что я действительно не поддержал тебя в достаточной мере?
Р: Ну, в ту последнюю поездку во Фриско... я меньше всего хотел этого. Я заслужил это? Ты был одним из тех, кто мог поддержать, но ты не сделал этого. Почему ты не сделал этого? Я работаю на тебя большую часть этих лет.
С: Это особое дело... ты чувствуешь, что я подвел тебя в этом?
Р.: По этому частному делу... я полагаю, что да. Честно, я чувствовал, что ты подвел.
С: Это то, где я действительно предал тебя?
Р.: Ну, я знаю, что у тебя были другие проблемы во время того решения. Может быть у тебя была проблема, которую я не понял. Так тяжело принимать точку зрения другого парня, не так ли? Возможно, это наихудшая проблема из тех, что я имел.
С: Другими словами, возможно, это действительно труднейшая проблема из тех, что ты имел. Что ты никогда не мог поставить себя на место другого парня... подумай, как он мог чувствовать себя при этом.
Р.: Я так и думаю. Мне казалось, что я случайно потерял доверие и я не знал, действительно ли это результат старения или чего-то другого, но у меня не было этого чувства....
С: Ты тревожишься и хочешь ускорить происходящее в такой степени, в какой оно не может меняться.
Р.: Правильно!
С: Ты хочешь знать, нет ли чего-то такого, что может помочь в этом решении не давать тебе возможности.
Р.: Ну, я думаю, что это правда... иногда у меня возникает смущение, я должен отметить. Я не знаю точно... иногда я все так и вижу... я знаю, чего
■:'--|ii;iii.. ....СО. ,■■•.-.., :■:.,;. .,'..,.;-■ .. ■ . , Л\ ,!-:.'.::;■ :JU'Aj
Достарыңызбен бөлісу: |