МЕТОДИКА АНАЛІЗУ МАРКЕТИНГУ ВІДНОСИН НА СІЛЬСЬКОГОСПОДАРСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

У сучасних умовах діяльності концептуальні особливості маркетингу відносин для більшості сільськогосподарських підприємств не мають чіткого відображення на практиці. Тобто, внаслідок відсутності систематичного аналізу аспектів взаємодії між учасниками ринку, підприємства не можуть здійснити раціональний вибір ринкових партнерів та обрати статегічні напрямки розвитку маркетингу відносин. Тому актуальність обраної теми полягає у розробленні методики аналізу взаємодії ринкових суб’єктів на основі комплексного дослідження аспектів здійснення бізнес-операцій.

Що стосується діяльності сільськогосподарських формувань, то саме аспект адаптації до можливостей повинен розглядатись при розробленні методики аналізу будь-якого господарського процессу як один із основних. Це пов’язано із двома важливими факторами: по-перше – відсутність системного підходу до формування маркетингової інформаційної системи на сільськогосподарських підприємствах; по-друге – багатоаспектність та складність ведення бухгалтерського обліку. Важливість першого фактору пояснюється залежністю ефективності аналізу та прийняття раціональних управлінських рішень від інформаційного забезпечення підприємств, а другий – впливає на можливості здійснення глибокого аналізу аспектів співпраці із окремими суб’єктами ринку, оскільки він ґрунтується на конкретних облікових даних.

Сьогодні вже сформульованими є різні методичні підходи до аналізу маркетингу відносин на підприємствах. Заслуговує на увагу підхід Н.Чухрай та Я. Криворучко, які пропонують здійснювати подібний аналіз за допомогою оцінювання елементів цінності відносин (вигод та втрат) за допомогою бальних оцінок. При цьому автори пропонують використовувати анкетні опитування з метою дослідження цінності відносин з точки зору усіх бізнес-партнерів[2, 114]. На думку німецького вченого Манфреда Бруна, основою аналізу маркетингу відносин має бути визначення рівня задоволеності партнерів та здійснення на базі цього багатофакторної сегментації [4, 95]. Однак, незважаючи на те, що першооснови виникнення даної концепції більшою мірою стосуються промислових ринків, дане питання є детальніше вивченим на прикладі підприємств, які представляють ринки товарів кінцевого споживання. Це обумовлює необхідність детермінації відмінностей у методиці аналізу маркетингу відносин на промислових (ТПП) та споживчих ринках (ТКС). Вважаємо, що такі розбіжності ґрунтуються на основних маркетингових характеристиках, які і відрізняють функціонування суб’єктів на ринках ТПП і ТКС (рис.1).

Показники	Відмінності між ринками		В п л и в	Аспекти аналізу	Особливості аналізу МВ на ринках
	ТПП	ТКС			ТПП	ТКС
Обсяг збуту та закупівель	+	-		Вагомість детального аналізу індивідуальних операцій купівлі-продажу	+	-
Кількість споживачів	+	-		Вагомість дослідження індивідуальних умов співпраці	+	-
Географічне розміщення споживачів	+	-		Вагомість оцінювання поведінки сегментів	-	+
Прямі канали збуту	+	-		Концентрація уваги на аналізі співпраці із посередниками	-	+
Переважання персонального продажу	+	-		Переважання якісних методів аналізу	-	+
Колективні рішення про закупівлі	+	-		Значна кількість залучених до аналізу працівників	+	-

Рис.1. Взаємозв’язок між особливостями аналізу МВ та відмінностями між ринками ТПП і ТКС

Рис. 2. Методика аналізу маркетингу відносин на ринках товарів промислового призначення

Рис. 2 демонструє послідовність етапів, за допомогою яких можна здійснювати оцінювання маркетингу відносин на сільськогосподарських підприємствах.

Представлена на рис. 2 послідовність етапів для аналізу маркетингу відносин може використовуватись будь-яким суб’єктом господарювання. Проте, визначальним фактором, який і детермінує область, у якій буде здійснюватись оцінювання є правильний вибір методів для його здійснення – кількісних чи якісних. Важливим у процесі аналізу маркетингу відносин є також розмежування підходів до дослідження макро- та мікросередовища, що обумовлено ширшими можливостями для формування аспектів партнерства у системі на мікрорівні. При цьому методика аналізу повинна обов’язково ґрунтуватись на використанні діалектичного методу пізнання.

Оцінювання системи маркетингу відносин полягає у дослідженні взаємозв’язків на мікро- і макрорівнях та ступеня їх інтегрованості. В залежності від характеристики відносин, підприємство повинне обрати відповідну стратегію:

- захисту або ж розвитку ( у випадку, коли у системі присутні досить міцні інтеграційні зв’язки, які не повинні піддатись загрозі з боку внутрішніх чи зовнішніх факторів);

- елімінування або диверсифікації (у тому разі, коли система маркетингу відносин не характеризується міцними інтеграційними зв’язками).

Шляхи диверсифікації системи маркетингу відносин демонструє табл. 1.

Однак, варто зазначити, що можливості диверсифікації дещо обмежені по відношенню до неконтрольованих підприємством макрочинників. Тому для зв’язків із суб’єктами макросередовища характерним є їх диференціація та посилення чи послаблення в залежності від макроекономічної ситуації на ринку.

Як уже було зазначено вище, для сільськогосподарських підприємств, які у більшості випадків працюють на ринках товарів промислового призначення, при розробленні методики аналізу маркетингу відносин потрібно зосередитись на детальному оцінюванні конкретних аспектів співпраці із окремими суб’єктами ринку.

Ми вважаємо, що здійснення аналізу маркетингу відносин на аграрних підприємствах на сучасному етапі розвитку маркетингової культури в цілому має ґрунтуватись на кількісних характеристиках співпраці, які формуються на основі використання облікових даних, а неформальна сторона взаємодії повинна досліджуватись шляхом вивчення скарг та пропозицій партнерів, які мають на меті закріпити тісні інтеграційні зв’язки у системі маркетингу відносин.

Таблиця 1

Можливості диверсифікації системи маркетингу відносин

1. 
   Островський П.І. Аграрний маркетинг. Навчальний посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 224 с.
   
2. 
   Чухрай Н., Криворучко Я. Оцінювання і розвиток відносин між бізнес-пертнерами: Монографія / За наук.ред. Н.Чухрай – Л.: «Растр – 7», 2008. – 358 с.
   
3. 
   Шоу Р., Меррик Д. Прибыльный маркетинг: Окупается ли ваш маркетинг? / Пер.с англ. И. Коберник. – К.: Companion Group, 2007. – 496 c.
   
4. 
   Bruhn M. Relationship Marketing. Das Managament Kundenbeziehungen. –Verlag Franz Vahlen Muenchen. – 2008. – 401c.
   

Ячменьова В.М., д.е.н., професор,

Клевець М.І., к.т.н., доцент

Національної академії природоохоронного та курортного будівництва

Контроль   це не тільки одна з функцій менеджменту, це, ще й найважливіший елемент саме системи управління, під яким би кутом і в яких би структурних зрізах не розглядався (функціональних, процедурних, організаційних, технологічних, тощо). Варто відзначити, що у міжнародній практиці, контроль все частіше розглядається як метод вдосконалення управління на всіх рівнях органів управління як владного, так і господарського рівня. На наш погляд, гідний внесок у науку про контроль внесли такі провідні учені як: С. С. Фролов [1], Н. В. Клак [2], В. А. Гончарук [3], С. О. Kaлeнджян [4], Б. Т. Жарылгасова [5], И. Н. Герчикова [6], Д. Х. Акчурин [7], И. Касперович [8] І.А. Белобжецький, Н.Т. Білуха, Б.І. Валуїв, Ю.А. Данільовський, Е.А. Кочерін, В.П. Суйц, А.Д. Шеремет [цитується за 2, 6, 7].

Інтеграційні процеси вимагають від вітчизняних підприємств реструктуризації систем господарювання, тому перед ними стають задачі структурної перебудови елементів системи управління, у тому числі і контролю. Ці перетворення не повинні суперечити існуючої концепції контролю і мають базуватися на наукових підходах. Сьогодні вітчизняна наука відчуває дефіцит у комплексних науково-практичних розробках, що здатні розкрити численні аспекти управлінського контролю. Проблема полягає у тому, що контроль як функція управління розглядається у доволі поширеному вигляді, такий підхід не є повним і свідчить про однобоке уявлення контролю як функції управління.

Поняття управлінського контролю можна інтерпретувати з двох точок зору: по-перше, як один з етапів процесу управління чи як одну з його функцій (такий підхід, як зазначалося вище, є одним з напрямів теорії управління); по-друге, як підсистему, що складається з низки елементів (що входять до складу системи управління діяльністю підприємства). Кожен з цих бачень поняття "контроль" по різному розкривають змістовність та мають свою сутність. Управлінський контроль підприємства, як один з етапів процесу управління це здійснення її суб'єктами, наділеними відповідними повноваженнями (тобто суб'єктами контролю), або в автоматичному режимі, заданому вказаними суб'єктами і під їх управлінням, таких дій: по-перше, це визначення фактичного стану або дії керованої ланки системи управління підприємством; по-друге, порівняння фактичних даних з нормативними або очікуваними, тобто з образом для порівняння, прийнятим на підприємстві, або заданим ззовні нормативом, або тим, що на думку керівництва є раціональним; по-третє, оцінка відхилень, що перевищують гранично припустимий рівень, на предмет ступеня їх впливу на аспекти діяльності підприємства; по-четверте, виявлення причин що сприяли виникненню відхилень у діяльності підприємства.

Відповідно до підходу як процесу управління, мета контролю полягає у забезпеченості інформаційної прозорості об'єкту управління що дає можливість ухвалити ефективні управлінські рішення. При цьому, поняття "інформаційна прозорість" об'єкту управління відбиває уявлення про ступінь керованості даного об'єкту, тобто про те, в якому ступені в результаті управління забезпечується (забезпечувалося або має забезпечуватися у майбутньому) підтримка необхідного стану або дії об'єкту управління у відповідний момент часу. Цілком очевидно, що без забезпечення інформаційної прозорості об'єкту управління адекватне його сприйняття неможливе, управлінська дія не приноситиме бажаний результат і управлінський зв'язок з об'єктом втрачається, що і обумовлює особливу важливість контролю в процесі управління. До функцій контролю можна віднести такі підфункції: оперативну, упорядковану, превентивну, комунікативну, інформативну і захисну.

Очевидно, що зі зміною умов господарювання контроль набуває характер основи, присутньої на всіх рівнях управління організацією, і забезпечує оптимальний хід процесу управління на всіх інших його стадіях (планування, організація, регулювання, облік, аналіз). При цьому, особливість контролю полягає в його подвійній ролі в процесі управління діяльністю підприємства. В результаті глибокої інтеграції контролю і інших елементів процесу управління діяльністю підприємства на практиці неможливо визначити коло діяльності для працівника таким чином, щоб воно відносилося тільки до якого-небудь одному елементу управління без його взаємозв'язку і взаємодії з контролем. Будь-яка управлінська функція, будь то функція планування, обліку тощо, обов'язково інтегрована з функцією контролю. Тому правомірно стверджувати, що контроль діяльності підприємства є: невід'ємним елементом кожної стадії процесу управління діяльністю підприємства; “відособленою” стадією, що забезпечує інформаційну прозорість на якість ходу процесу управління діяльністю підприємства на всіх інших стадіях. Для того, щоб глибше зрозуміти сутність контролю як найважливішої складової частині поняття управління діяльністю підприємства (або як управлінської категорії), розкрити механізм функціонування що відбиває якість стосунків, виявити специфічні особливості різних її складових, розглянемо контроль з практичної точки зору, як підсистему і складову частину системи управління діяльністю підприємства.

Отже, іншому сенсі управлінський контроль в сучасних умовах господарювання доцільно представити як підсистему, що складається з елементів входу (інформаційне забезпечення контролю), елементів виходу (інформація про об'єкт управління, отримана на підставі контролю) і сукупності таких взаємозв'язаних ланок як: центри відповідальності, техніка контролю (тобто інформаційно-обчислювальна техніка і технологія), процедури контролю, середовище контролю, система обліку. Ефективна система контролю передбачає певну мету і завдання. Основними цілями є: по-перше, є збереження і ефективне використання різноманітних ресурсів і потенціалу діяльністю підприємства; по-друге, забезпечення своєчасної адаптації підприємства до змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі; по-третє, забезпечення ефективної діяльності підприємства, а також її стійкості і максимального розвитку в умовах досконалої конкуренції.