Сущность, элементы и принципы сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей (BSC) – представляет собой механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и обеспечивает контроль их достижения через ключевые показатели эффективности, которые тесно взаимодействуют с системой мотивации сотрудников⁸. Система BSC используется как инструмент и стратегического и оперативного управления.

Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить, т.е. цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Сбалансированная система показателей позволяет предприятию сосредоточить все свои ресурсы на реализации стратегии и добиться движения предприятия к поставленным целям, повышая управляемость и эффективность деятельности организации и устанавливая связь между подразделениями. BSC предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса, препятствует возникновению критических ситуаций в организации, облегчает взаимодействие на всех уровнях управления, осуществляя обратную связь между отделами. Использование сбалансированной системы показателей помогает преобразовывать огромные объёмы данных на базе ИКТ, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания и позволяющую управленцам принимать стратегические решения.

Сбалансированная система показателей эффективности дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Большинство систем оценки эффективности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы.

Существуют следующие недостатки традиционных систем оценки:

• Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

• Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.

• Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.

• Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Наряду с традиционными системами, BSC также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но подчеркивает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес - процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.

Существует еще одна весомая причина, побуждающая компании к внедрению BSC, это растущий интерес со стороны внешних кредиторов и инвесторов к информации дающей представление и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании.

Базовыми направлениями развития компании является использование системы BSC, основанной на четырех перспективах: финансы, клиенты, внутренние процессы и персонал⁹.

Финансовая перспектива организации охватывает стратегии роста и результативности, показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия).

Перспектива клиентов показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиента - конкурентные предложения компании; определяет выбор рыночной позиции для общей стратегии предприятия и ключевых клиентов, на которых ориентируется.

Перспектива внутренних процессов определяется на основании базы клиентов и позволяет организации превзойти конкурентов за счет выполнения задач, связанных с конкурентными предложениями. Внутренняя организация предполагает перепроектирование бизнес-процессов, изменения структурных единиц, и организацию взаимодействия различных подразделений в реализации стратегии предприятия с использованием возможностей ИКТ.

Перспектива персонала определяет основные элементы культуры, технологии и навыки работников, которые важны для предприятия, если оно действительно планирует выполнять свои предыдущие три перспективы, связанные в стратегии с финансами, с клиентами, внутренними процессами.

"Баланс" в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими

р
езультатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия (Рис. 2).
Рис. 2. Принципиальная структура сбалансированной системы показателей¹⁰
В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам.

С
целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 3 представлен пример стратегической карты.

Рис. 3. Стратегическая карта¹¹

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

По мере развития сбалансированных систем показателей становилось очевидным, что их можно использовать не только для описания стратегии, но и в качестве основы для внедрения и управления стратегией. Концепция рассматривает корпоративную стратегию как "центр" организации.

BSC определяет, как наилучшим образом применять BSC в качестве движущей силы модернизации и преобразования предприятия. Концепция основана на пяти ключевых принципах¹².

1. 
   Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом.
   
2. 
   Выражение стратегии в операциональных терминах.
   
3. 
   Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией.
   
4. 
   Вменение реализации стратегии в обязанности каждому сотруднику.
   
5. 
   Превращение стратегии в непрерывный процесс.
   

Руководство изменениями, осуществляемое топ-менеджментом. В большинстве компаний руководство едино в вопросе целей, но расходится во мнениях о методах их достижения. Обычно основная причина противоречий в руководстве заключается в недостаточно четко определенных обязанностях и сферах ответственности за воплощение стратегии в жизнь. Процесс создания сбалансированной системы показателей и обсуждение стратегии позволяют должным образом организовать работу в высшем исполнительном органе компании.

Выражение стратегии в операциональных терминах. Стратегия обычно формулируется на уровне руководства, но реализуется рядовыми работниками. Стратегия - это выбор, сделанный компанией, в большом и малом. Тем не менее исследования показали, что 85% сотрудников не понимают стратегических целей компании, в которой они работают. Как же можно ожидать, что они станут воплощать стратегию в жизнь? Сбалансированная система показателей и карта стратегии выражают стратегию в терминах, понятных рядовым работникам.

Реорганизация предприятия в соответствии со стратегией. В больших компаниях с множеством бизнес-подразделений и совместно используемыми обслуживающими отделами задача реорганизации подчас оказывается весьма непростой. Ориентация на различные рынки, процессы и клиентов затрудняет взаимодействие слабо стыкующихся частей организации. Тем не менее, у них должна быть единая "связующая нить" - стратегия. Применение BSC в качестве механизма управления позволяет добиться должной взаимосвязи и организации компании.

Вменение реализации стратегии в обязанность каждому сотруднику. Следующий логический шаг после перегруппировки компании заключается в организации сотрудников, в частности, с применением систем поощрения и управления результативностью работников. Люди становятся внимательнее к своей работе, когда показатели их деятельности измеряются, и действительно начинают стараться, когда эти измерения влияют на оплату их труда.

В управляемой знанием экономике критически важно сохранять ключевых работников. И нет лучшего способа это сделать, чем обеспечить понимание того, как они способствуют успеху компании, и подтвердить это адекватной системой материального поощрения.

Превращение стратегии в непрерывный процесс. Стратегия должна реализовываться ежедневно, а не только на ежегодных выездных совещаниях топ-менеджмента. Поскольку мир непрерывно изменяется, компании должны непрестанно следить за адекватностью стратегии и соответствующими результатами. И если некоторые из опережающих индикаторов сбалансированной системы показателей информируют об отклонении от стратегии или о ее ошибочности, следует предпринять корректирующие действия. Такое наблюдение за стратегией в реальном времени подразумевает, что информационные системы критически важны. Скорость получения информации ответственными менеджерами становится конкурентным преимуществом.

Основным недостатком BSC является то, что система может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия организации. Главными проблемами также остаются отсутствие ответственности за общий результат деятельности и пути управления активами и ресурсами предприятия.

2. 
   оценка проектов модернизации на предприятии АК «Узбектелеком»
   

1. 
   Модернизация на предприятие АК «Узбектелеком»
   

Указом Президента Республики Узбекистан от 30 мая 2002 года № УП-3080 «О дальнейшем развитии компьютеризации и внедрении информационно-коммуникационных технологий» определены конкретные цели и задачи по ускоренному развитию отрасли.

В целях формирования национальной системы информатизации, массового внедрения и использования во всех сферах экономики и жизни общества современных информационных технологий, средств компьютерной техники и телекоммуникаций, наиболее полного удовлетворения растущих информационных потребностей граждан, создания благоприятных условий для вхождения в мировое информационное сообщество и расширения доступа к мировым информационным ресурсам определены важнейшие первоочередные задачи развития и внедрения современных систем компьютеризации и информационно-коммуникационных технологий¹³:

- создание современных надежных и безопасных национальных информационных баз данных, развитие рынка информационных ресурсов и услуг, последовательный поэтапный переход к электронным формам обмена информацией;

- широкое внедрение компьютерных и информационных технологий в отраслях реальной экономики, в сфере управления, бизнеса, науки и образования, создание условий для широкого доступа различных слоев населения к современным компьютерным и информационным системам;

- введение в учебный процесс в школах, профессиональных колледжах, академических лицеях и высших учебных заведениях прогрессивных систем обучения, основанных на овладении и активном использовании современных компьютерных и информационных технологий;

- организация подготовки высококвалифицированного кадрового потенциала для работы в сфере информационно-коммуникационных технологий, в первую очередь в сфере разработки программных средств, информационных баз данных, формирования республиканских, отраслевых и локальных информационно-коммуникационных сетей, разработки компьютерной и телекоммуникационной техники;

- ускоренное развитие технической инфраструктуры информационно-коммуникационных технологий на всей территории страны, включая мобильную связь, IP-технологий, других современных средств телекоммуникации и передачи данных, с учетом конвергенции информационно-коммуникационных сетей и услуг;

- внедрение высокоскоростного доступа к национальным и международным информационным сетям, обеспечение доступа к ним населенных пунктов, включая сельские;

- создание эффективного механизма по стимулированию развития отечественного производства качественных программных продуктов и их экспорта;

- содействие в организации разработки и производства отечественной компьютерной техники и комплектующих изделий к ней.

Основополагающие принципы государственной политики в области информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), определенные Президентом Исламом Каримовым, подразумевают их широкое внедрение во все сферы жизни общества с тем, чтобы в нашей стране велась интенсивная работа по интеграции в мировое информационное пространство.

АК «Узбектелеком» крупнейший оператор телекоммуникаций, который охватывает своей сетью всю территорию Республики Узбекистан. Используя свою телекоммуникационную сеть, построенную на базе современных технологий, Компания предоставляет услуги аренды каналов операторам и провайдерам фиксированной и мобильной связи, международной/междугородной связи, передачи данных, все виды услуг голосовой связи и передачи данных, доступ к сети Интернет, видеоконференцсвязь, услуги мобильной связи в стандарте CDMA, организует каналы для передачи программ телевизионного и радиовещания. Компания является крупнейшим поставщиком телекоммуникационных услуг для государственных структур и ведомств.

В основных целевых ориентирах деятельности АК «Узбектелеком» обозначены:

- постоянная модернизация и развитие телекоммуникационных сетей;

- расширение объемов и номенклатуры услуг связи;

- массовое внедрение интеллектуальных видов современных услуг;

- повышение роли инфокоммуникаций в развитии социальных и экономических отношений.

Компания предоставляет доступ к глобальной сети Интернет через Международный центр пакетной коммутации (МЦПК) всем провайдерам республики.

Доступ к сети Интернет и сетям передачи данных АК «Узбектелеком» осуществляется филиалами Компании по выделенным линиям с использованием технологии xDSL и RadioEthernet и коммутируемому доступу по Dial-Up. Перечень оказываемых АК «Узбектелеком» услуг сети передачи данных включает в себя доступ к сети Интернет, VPN, видеоконференцсвязь, разработку и построение корпоративных сетей и др. Через международный голосовой шлюз связи VoIP компании АК «Узбектелеком» его филиалы предоставляют услуги международной телефонной связи по предоплаченным карточкам. Основную долю услуг по передаче данных и доступу к Интернет Компания оказывает через филиал "UzNet".

АК «Узбектелеком» за короткий исторический период кардинально модернизировала свои телекоммуникационные сети, внедрила новые услуги, а также коренным образом изменила подход к формированию стратегических планов, сделав акцент на внедрении новых видов услуг по передаче данных, доступа к сети Интернет и IP-телефонии.

Такие процессы как быстрое развитие новых технологий, эволюция сетей и услуг в направлении конвергенции, а также все возрастающие требования пользователей к качеству и объему передаваемой информации требуют ускорения темпов модернизации и развития сетей телекоммуникаций, и принимая во внимание, что телекоммуникационные сети Республики являются важнейшим элементом распространения информации и относятся к одной из самых динамичных и доходных инфраструктур экономики Республики Узбекистан, правительством Узбекистана, уделяющим самое пристальное внимание ее развитию, принят ряд программных документов.

В результате проведенной за годы независимости реконструкции и модернизации монтированная ёмкость АТС местных телефонных сетей АК «Узбектелеком» составила свыше 2 млн. номеров, удельный вес цифровых АТС по отношению к общей монтированной емкости в целом по компании к концу 2010 года составил 93,5 %. Коэффициент использования монтированной емкости в целом по компании составил 89,0%. Цифровизация местной телекоммуникационной сети позволила существенно повысить качество функционирования сетей электросвязи, обеспечила предоставление абонентам сети новых видов услуг, а также позволила организовать высокоскоростной коммутируемый доступ к сети Интернет широкому кругу пользователей.

К концу 2010 года, число хозяйствующих субъектов предоставляющих услуги передачи данных, в том числе, по подключению к сети Интернет, достигло 934 ед., общее количество пунктов коллективного пользования – 985. Общая скорость использования международных информационных сетей достигла 2,5 Гбит/с. Количество пользователей сети Интернет достигло 7,4 млн., что составляет 262,8 пользователей на 1000 жителей.

В 2010 году число пользователей широкополосного доступа в Интернет увеличилось на 38 тысяч и превысило 50 тысяч, из которых клиентами компании является более половины пользователей. На 2011 год наряду с задачами развития и модернизации телекоммуникационной сети на основе внедрения современных широкополосных и оптических технологий, вводом свыше 950 километров волоконно-оптических линий связи, расширения транспортной сети передачи данных в областные центры, предусматриваются задачи по увеличению пропускной способности международного выхода в Интернет в 4 раза, расширению количество Интернет пользователей через фиксированную сеть с 3,0 до 3,5 миллиона пользователей, вдвое увеличить с доведением до 100 тысяч числа пользователей широкополосного доступа к сетям передачи данных.

За 2010 год за счет строительства, расширения и реконструкции городских, сельских АТС монтированная емкость местных телефонных сетей по АК «Узбектелеком» в целом по компании увеличена до 2 052 702 номеров, из них по городской телефонной сети - 1 777 102 номеров и по сельской телефонной сети - 275 600 номеров (табл.2).

Монтированная емкость цифровых АТС по сравнению с 2009 годом выросла на 37 846 номеров, в том числе на городской телефонной сети - на 42 574 номера. В результате удельный вес цифровых АТС по отношению к общей монтированной емкости в целом по компании составил 93,7%. В том числе 99,6% - по городской телефонной сети и 57,4% - по сельской телефонной сети.

В результате проведенных работ по автоматизации монтированная емкость АТС, имеющих выход на автоматические междугородные телефонные станции, возросла на 12 576 номеров и составила на конец года 2 012 030 номеров, то есть 98% к общей монтированной емкости АТС.

Коэффициент использования монтированной емкости в целом по компании составил 89,1%. В разрезе городской и сельской телефонной сети составил 90,8% и 77,7% соответственно.

На конец 2010 года из 11 865 сельских населенных пунктов республики телефонизированы 9 276 населенных пунктов, что составляет 78,2%.