Сборник трудов III международной научно-практической конференции «social science

311 
Ambiguity (неоднозначность, неясность, двусмысленность) – очень 
сложно ответить на вопросы относительно происходящих событий и явлений 
«кто, что, когда и почему». 
SPOD-мир 
представлял собой steady (устойчивый), predictable 
(предсказуемый), ordinary (простой),definite (определенный) мир.
Экономическими субъектами в SPOD-мире были выработаны SPOD-
стратегии, к которым можно отнести практически все существующие типы 
стратегий. Они были эффективными длительное время и использовались не 
одним поколением. Применение SPOD-стратегий всегда было предсказуемым и 
приводило к запланированным результатам. Главной задачей экономического 
субъекта был правильный выбор наиболее подходящей стратегии из 
существующих. 
Мир VUCA – существенно от него отличается, это мир четвёртой 
промышленной революции, чтобы выжить в нем нужно быть быстрым, 
динамичным, способным постоянно меняться. Поэтому с переходом в стадию 
VUCA-мира возникла необходимость в выработке VUCA-стратегий, которые 
должны быть быстро перестраиваемыми и адаптивными, что позволило бы 
экономической системе и организациям эффективно реагировать на изменений 
внешней среды. 
Среда VUCA-мира не только способна ставить под угрозу долгосрочные 
проекты, разработку инноваций, но и сказываться на внутренней культуре 
организации, подавлять людей, снижать их мотивацию и заставлять жить в 
состоянии постоянного беспокойства. 
Организациям необходимо развивать эмпатическое поведение - больше 
заботиться о людях и их потребностях, превращать беспокойство и 
сопротивление в продуктивную энергию, постоянно анализировать взаимосвязи 
элементов корпоративного управления и делать их более прозрачными. 
Адаптация к изменениям на индивидуальном уровне способствует 
организационной и стратегической гибкости [1, c.17], Примером адаптации 
стратегии может послужить переход на дистанционных формат оказания услуг 

312 
в связи с требованиями вирусной безопасности и карантина, расширение 
сервисов госуслуг, онлайн-образования, производство средств защиты 
(производство масок, производство перчаток). Адаптация таких моделей может 
быть дорогостоящей и интенсивной, но в стратегическом плане результаты 
такой адаптации приводят к возможности выживания организаций и 
стабилизации ситуации в стране.
В целом, VUCA - это реальность, которая не нова; скорее, мир VUCA, 
каким мы его знаем, - это всего лишь фрагмент постоянно меняющейся, 
постоянно растущей и постоянно развивающейся среды. В рамках развития 
организационной и стратегической гибкости структурам потребуется время, 
чтобы адаптироваться к тому, чтобы стать обучающимися организациями с 
трансформационными лидерами, работающими в соответствии с принципами 
гибкой разработки, и в итоге каждая заинтересованная сторона может извлечь 
выгоду из внедрения новых подходов [2, c.357].
На вызовы VUCA-мира уже создан и ответ - модель управления VUCA 
Prime, которая состоит из следующих элементов
[3, c.88]:
Vision (видение) в виде стратегического видения и умения фокусировать 
усилия команды противодействует нестабильности. В период нестабильности 
формирование видения будущего компании становится еще более важным, 
поскольку служит ориентиром и позволяет противостоять турбулентности, 
кризису или выдержать конкуренцию. Благодаря видению сотрудники также 
смогут понимать, куда и зачем идёт компания, какова их роль и принципы 
игры. 
Understanding (понимание) в виде эмпатии, готовности анализировать 
новые вызовы, гибкости и открытости, позволяющих пересматривать картину 
мира, старые подходы и убеждения противодействует неопределённости. 
Руководителю приходится учиться получать обратную связь от команды, быть 
гибким в работе с парнерами. 
Clarity (ясность) – это способность интуитивно идти по новому пути, 
системное мышление для создания объективного видения ситуации, которое 

313 
противодействует сложности. В условиях глобальной волантильности 
постоянно нужно искать способы оперативно определять, на какой 
деятельности нужно фокусироваться для скорейшего выхода из кризисной 
ситуации. 
Agility (гибкость) противодействует неоднозначности и требует 
предоставления сотрудникам возможности предлагать новые подходы и 
инновационные идеи, эффективно общаться, быстро принимать и исполнять 
решения.
В свою очередь реализация VUCA-формата управления требует создания 
пула управленцев, обладающих компетенциями лидеров VUCA, которые 
системно описал Боб Йохансен в своей книге «Лидеры создают будущее: 
десять новых качеств для неопределённого мира» [4, c.159]. В своей книге 
Йохансен предлагает структуру управления VUCA Prime, которую можно 
использовать для ответа на угрозы VUCA-мира и подчеркивает важность soft 
skills, которая также подтверждается многими исследованиями. Так, например, 
92% респондентов сообщества LinkedIn приравняли важность soft skills к hard 
skills. 
Какие компании растут в описанных условиях? [5]. В первую очередь, 
стартапы, поскольку их структура и способ деятельности изначально более 
гибкие и во время хаоса такой бизнес опирается на быстрое закрытие 
потребностей пользователей и рынка. При этом в них работают 
предприимчивые сотрудники, которые к тому же готовы постоянно учиться. 
Они используют современные digital-инструменты совместной работы — 
виртуальные доски планирования, видеосвязь, функции мессенджеров.
В таких условиях на первый план выходят навыки гибкой работы с 
людьми и наличие эмоционального интеллекта. Для жизни в VUCA-мире 
компании важно создавать культуру VUCA, которая нацелена на инновации, 
адаптивное поведение и продуманный риск. Поощряйте своих сотрудников 
думать и работать за пределами их обычных функциональных областей, чтобы 

314 
расширять их знания и опыт. Ротация профессий и перекрестное обучение
могут быть отличным способом улучшить маневренность команды.
При этом одна из самых больших проблем управления в мире VUCA - это 
члены команды, которые сопротивляются изменениям. Они могут отказываться 
признать, что мир эволюционировал, желать придерживаться «испытанных и 
проверенных» методов или просто не видеть полной картины.
В мире VUCA сотрудничество, участие, дебаты и даже несогласие 
важнее, чем послушание, командование и групповое мышление. Они позволяют 
сохранять гибкость и быстро принимать меры. Непредсказуемость VUCA часто 
делает традиционные нисходящие организационные структуры устаревшими, 
поэтому следует сокращать использование в системах управления негибкого 
автократического стиля руководства, развивать обратную связь с 
сотрудниками, поощрять инновации.  
Список литературы: 
1. 
Design thinking: organizational learning in VUCA environments B. 
Cousins //Academy of Strategic Management Journal. N 2. 2018. P.17-18. 
https://www.abacademies.org/articles/Design-thinking-organizational-learning-1939-
6104-17-2-195.pdf (дата обращения: 05.10.2021). 
2. 
Antifragile: Things That Gain from Disorder. Taleb N. // Random 
House: London. 2014 . 544 P. 
3. 
Формирование глобальных компетенций для VUCA-мира: зачем, 
чем. и как учить? / Н. Е. Рязанова, Д. В. Моргун, М. В. Аргунова // Наука и 
Школа. 2021 c.86-95 URL: http://nauka-i-shkola.ru/sites/default/files/8697.pdf 
(дата обращения: 05.10.2021). 
4. 
Robert Johanse Leaders Make the Future: /Ten New Leadership Skills 
for an Uncertain/ World Kindle Edition. 2012. 275 p. 
5. 
Что делать компаниям и брендам: на вызов VUCA – есть VUCA-
ответ. Павленко К. URL: https://vc.ru/ hr/116341-chto-delat-kompaniyam-i-
brendam-na-vyzov-vuca-est-vuca-otvet (дата обращения: 05.10.2021). 

315 
УДК 338.22
Чунина
Александра
Евгеньевна 
кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедры 
«Региональной экономики и менеджмента» Западный Филиал 
РАНХиГС,
г.Калининград 
Синицина 
Диана 
Гариевна 
кандидат экономических наук, кафедры «Региональной 
экономики и менеджмента» Западный Филиал РАНХиГС, 
г.Калининград 

жүктеу/скачать 5.62 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: