«Виерлпул» как глобальный игрок в секторе бытовых электроприборов

В настоящее время «Виерлпул» – это ведущая американская ТНК по производству и продаже основных бытовых электроприборов: стиральных машин, посудомоечных машин, холодильников, морозильников, духовок, кухонных плит, домашних кондиционеров, миксеров и т.д., которые продаются в более чем 170 странах мира под следующими хорошо известными брендами: «Виерлпул», «Мэйтэг» (Maytag), «КитченЭйд» (KitchenAid), «Дженн-эйр» (Jenn-air), «Ропер» (Roper), «Амана» (Amana), «Брастемп» (Brastemp), «Эстэйт» (Estate), «Баукнехт» (Baucknecht), «Игнис» (Ignis), «Ладен» (Laden), «Полар» (Polar), «Консул» (Consul) и «Эслабон де Лухо» (Eslabon de Lujo).

Корпорация владеет 66 промышленными объектами и технологическими исследовательскими центрами, 10 из которых находятся в США, а остальные – в Канаде, Мексике, Франции, Германии, Италии, Польше, Словакии, ЮАР, Швеции, Бразилии, Китае и Индии. В «Виерлпул» заняты более 70 тыс. человек международного обслуживающего персонала. Штаб-квартира компании находится в американском городе Бентон-Харбор, штат Мичиган. 2/3 продаж продукции фирмы осуществляются в Северной Америке, 20% - в Европе, 11% - в Латинской Америке. В 2011 г. ежегодные продажи корпорации составляли более 19 млрд. долл. В 2011. «Виерлпул» занимала первое место в мире среди ТНК-производителей бытовых электроприборов. Однако в 2012 г. её опередила китайская ТНК «Хайэр».

История создания корпорации³¹

Предшественницей современной «Виерлпул» была небольшая фирма по производству электрических машин для стирки и отжимания белья, основанная в 1911 г. и названная по имени своих основателей Луиса и Емори Аптон (Louis and Emory Upton) «Аптон Машин Компани» (Upton Machine Company).

Во время и после Первой мировой войны фирма быстро развивалась, и её владельцы встали перед необходимостью увеличения её производственной мощности. В 1929 г. эта проблема была решена путём слияния с американской компанией «Найнтин Хандред Вошер Компани» (Nineteen Hundred Washer Company). Hовая компания под названием «Найнтин Хандред Корпорэйшн» (Nineteen Hundred Corporation) не только успешно пережила кризис 1930-х гг., но и расширила и модернизировала своё производство. Особенно это касалось линии бытовой техники «Виерлпул»: отжимающих машин, автоматических стиральных машин и новых автоматических машин для сушки белья. В 1950 г. была продана первая стиральная машина, загружающаяся сверху – разработка «Виерлпул». В этом же году компания стала называться «Виерлпул Корпорэйшн».

Хотя продажи фирмы продолжали расти, к середине 1950-х гг. стало ясно, что «Виерлпул» проигрывает своим конкурентам, производящим более диверсифицированную продукцию. Чтобы завоевать лидирующие позиции на внутриамериканском рынке бытовых приборов, «Виерлпул» избрала стратегию СиП с крупнейшими американскими компаниями в этой сфере. В 1955 г. она осуществила слияние с «Сигер Рефриджерейтор Компани» (Seeger Refrigerator Company), таким образом, добавив к своим активам линию холодильников.

В том же году «Виерлпул» начала производство кондиционеров и духовок, приобретя соответствующие производственные линии и бренд «Эстэйт» у фирмы «Радио Корпорэйшн ов Америка» (the Radio Corporation of America). Производимая продукция продавалась под брендом «РСА Виерлпул» (RCA Whirlpool).³² В 1957 г. в результате слияния с «Чикагоз Бритман Электрик Компани» (Chicago’s Britman Electric Company) «Виерлпул» купила линию пылесосов.

Таким образом, «Виерлпул» с самого момента её основания развивалась вместе с индустриализацией американской экономики, успешно интернализируя все инновации, появляющиеся в ходе этого процесса. К концу 1950-х гг. фирма обладала передовой по тем временам технологией, хорошо известной торговой маркой, умением умело управлять дочерними предприятиями на территории США и лидировала на американском рынке бытовых приборов, т.е. обладала всеми необходимыми конкурентными преимуществами для выхода на трансграничные рынки.

В этот период в экономике США всё острее ощущались процессы промышленной консолидации. В сфере бытовой техники складывался олигополистический рынок с четырьмя основными игроками: «Виерлпул», «Дженерал Электрик» (General Electric), “Электролюкс» (Electrolux) и «Мэйтэг». Им принадлежало 80% рынка бытовых товаров.³³ В этих условиях дальнейшее расширение производства и рост прибыли могли быть осуществлены только путём интернационализации корпорации.
2.2. Начальный этап интернационализации «Виерлпул» во второй половине XX в.

Первым робким трансграничным приобретением «Виерлпул» была покупка в 1958 г. миноритарного пакета акций «Брасмотор С.А.» (Brasmotor S.A.), крупнейшего бразильского производителя бытовых приборов. Затем в 1969 г. она приобрела 33% акций в «Джон Иглис Ко. Лтд.» (John Iglis Co. Ltd.), канадской фирме соответствующего профиля,³⁴ что позволило ей проникнуть на бразильский и канадский рынки бытовых приборов. И Бразилия, и Канада – географические соседи США. Их экономическое и политическое положение были хорошо известны американским бизнесменам, что значительно облегчало для «Виерлпул» проникновение на эти новые рынки. Кроме того, покупка акций была не таким финансово-затратным и рискованным капиталовложением, как другие формы интернационализации.

Но гораздо более привлекательным для «Виерлпул» с т.з. неуклонного роста выручки и прибыли корпорации был огромный европейский рынок, самой большой и быстрорастущий в мире в то время. В 1989 г. «Виерлпул» создала совместное предприятие с голландской фирмой «Филипс Н.В.» (Philips N.V.), приобретя 53% акций фирмы, которое получило название «Виерлпул Европа Н.В.» (Whirlpool Europe N.V.).³⁵ Через него «Виерлпул» надеялась получить доступ для своих бытовых приборов на объединённый рынок Европы. Предприятие было выгодно для обеих корпораций. Электробытовые приборы «Филипс» (которая в тот момент переживала трудные времена) по своему дизайну лучше соответствовали вкусам европейских потребителей, чем американские модели «Виерлпул». В то же время производственная линия «Филипс», работающая под брендом «Виерлпул», способствовала росту признания этого бренда на европейском рынке.

Предприятие оказалось прибыльным. В 1991 г. «Виерлпул» выкупила принадлежащие «Филипс» 47% акций фирмы, превратила её в своё дочернее предприятие «Виерлпул Европа», став его единственным владельцем. Впоследствии создание МСП с известными зарубежными фирмами как способ вхождения на незнакомые трансграничные рынки и расширение своего присутствия на них стал отличительной чертой стратегии интернационализации «Виерлпул». Дальнейшее укрепление позиции «Виерлпул» в Европе шло через её экспансию на вновь открывшиеся рынки Центральной и Восточной Европы: сначала через создание совместных предприятий в Венгрии и Словакии, затем – в Польше, Чехии, Румынии, Болгарии.³⁶ Первое торговое представительство «Виерлпул» в Москве открылось в 1995 г.³⁷

Однако утвердить бренд «Виерлпул» в Европе оказалось делом нелёгким. В отличие от США с их огромным, но достаточно однородным рынком, население каждого из государств Европы имело свои специфические потребительские запросы. Европейцы, например, пользовались холодильниками меньших габаритов, чем американцы. Шведы предпочитали оцинкованные стиральные машины, которые не поддаются воздействию сырого солёного воздуха. Англичане, часто стирающие свою одежду, использовали стиральные машины с тихим механизмом. Датчанам нужны были стиральные машины с сушильной центрифугой из-за влажного климата и т.д.

«Виерлпул» же перенесла в свои европейские дочерние предприятия не только американский дизайн своей продукции, но и американский стиль управления, и маркетинговую стратегию. Ближайшие конкуренты «Виерлпул», позднее неё вошедшие на европейский рынок, но раньше осознавшие дифференциированность предпочтений его населения, уже в 1994 г. обогнали «Виерлпул» по занимаемому ими сектору европейского рынка: «Электролюкс» принадлежало 25,5%, «Бош-Сиеменс» (Bosch-Siemens) – 15%, «Виерлпул» – 14%.³⁸

Предварительное изучение культурной среды и предпочтений будущих клиентов в стране планируемого размещения ПИИ является главным фактором успеха интернационализации фирмы.³⁹ Игнорирование этого известного положения теории ТНК явилось причиной неудачных попыток внедрения на европейский рынок не только «Виерлпул», но и ряда других ТНК. Хороший урок в этом плане получила, например, другая американская корпорация (в то время конкурент «Виерлпул») – «Мэйтэг», которая была вынуждена покинуть европейский рынок в 1955 г. по этой причине. Потери «Виерлпул» в Европе в 1996 г. вследствие падения потребительского спроса составили 13 млн. долл.⁴⁰

Неудача постигла «Виерлпул» в этот период и в Азии. Известно, что одним из ключевых факторов успешности бизнеса в сфере бытовых приборов является снижение себестоимости продукции. Именно поэтому многие ТНК развитых стран, воспользовавшись открытием экономик Китая и Индии в конце 1990-х гг., связывали свои надежды на сокращение трудовых издержек с использованием дешёвой рабочей силой в этих азиатских странах. «Виерлпул» не была исключением, создав ряд совместных предприятий (СП) с китайскими и индийскими фирмами.

Планируя свою стратегию интернационализации в Азии, «Виерлпул» сфокусировала своё внимание на секторах холодильников, стиральных машин, кондиционеров и микроволновых печей, наиболее востребованных на азиатских рынках бытовых электроприборов.

Первым шагом «Виерлпул» на пути интернационализации на азиатский рынок в 1987 г. было создание совместного предприятия с индийской фирмой «Сундрам-Клейтон Лтд. ов Мадрас» (Sundram-Clayton Ltd. оf Madras) для изготовления и экспорта компактных стиральных машин на индийский рынок. Предприятие получило название «ТВС Виерлпул Лтд.» (TVS Whirlpool Ltd.).

В 1994 г. Виерлпул установила полный контроль над одной из известных индийских фирм «Кельвинатор ов Индия» (Kelvinator of India) по производству бытовой техники в Индии, а затем два года спустя объединила её с другой индийской фирмой «Виерлпул Вошинг Машинз Лтд.» (Whirlpool Washing Machines Ltd.), уже находящейся в мажоритарной собственности корпорации. Новое предприятие стало называться «Виерлпул Индия» (Whirlpool of India).

Большой активностью отмечалась и политика интернационализациb корпорации в Китае. В 1994 г. «Виерлпул» владела мажоритарным пакетом акций крупнейшего китайского предприятия-производителя микроволновых печей «МС Микровейв Продактс Ко. Лтд.» (MC Microwave Products Co. Ltd.). Кроме того, она создала совместное предприятие с пекинским заводом «Бейджинг Сноуфлейк Электрик Апплайанс Груп Корп.» (Beijing Snowflake Electric Appliance Group Corp.) для производства холодильников в Китае. Ещё одно совместное предприятие «Виерлпул» с другой китайской фирмой «Шэньчжэнь Петрокемикал Холдингз Лтд.» (Shenzhen Petrochemical Holdings Ltd., SPEK) специализировалось на производстве и продаже кондиционеров.⁴¹

Однако лишь немногие из многочисленных совместных предприятий «Виерлпул» с местными фирмами Индии и Китая были действительно рентабельными. Поэтому в целом продажи азиатского региона в 1996 г. составили лишь 6% от годовых корпоративных продаж «Виерлпул». Кроме того, азиатский финансовый кризис 1997 г. нанёс серьёзный удар по потребительскому спросу в странах Азии, так что в общей сложности, потери корпорации в Азии составили в 1997 г. 62 млн. долл., а в 1998 г. – 70 млн.⁴²

Таким образом, начальный этап интернационализации не принёс «Виерлпул» желаемых результатов, главным образом, из-за ошибок в планировании интернационализации. Подобно ситуации в Европе, основные характеристики азиатского рынка, как и местных фирм, с которыми создавались совместные предприятия, не были достаточно детально изучены, и ошибки планирования стали очевидны слишком поздно. В результате корпорации грозила потеря огромных инвестиций, вложенных в рынки Европы, а также утрата доходных секторов международных рынков в переходных странах Азии в пользу своих конкурентов.

В первом десятилетии XXI в. ситуация изменилась к лучшему. Самым благоприятным для роста мировой экономики и укрепления позиций крупнейших ТНК были 2003-2007 гг., когда после экономического взлёта и последовавшего за ним кризиса перепроизводства в Великобритании и США (2001-2002 гг.), начался неуклонный и стабильный рост мировой экономики и торговли, продолжавшийся вплоть до мирового финансового кризиса 2008-2009 гг. В этот период «Виерлпул», выступая под лозунгом: «Бытовые приборы «Виерлпул» в каждой стране и каждой кухне», проникла на рынки всех континентов земного шара, стремясь захватить все глобальные производственно-сбытовые цепочки в своей сфере деятельности.

Как и на начальном этапе своей интернационализации, «Виерлпул» использовала в качестве основного способа вхождения на трансграничные рынки создание СП с крупнейшими заграничными фирмами, имеющими известные бренды. При этом корпорация стремилась завладеть мажоритарным пакетом акций, обеспечивая себе более сильную позицию и быстрый рост по сравнению со своим партнёром. Укрепившись на новом рынке, «Виерлпул» выкупала уставную долю капитала своего партнёра, становилась полным владельцем нового предприятия и выпускала продукцию под своим брендом.

Так, в январе 2000 г. корпорация затратила 283 млн. долл. на два своих дочерних предприятия в Бразилии: «Брасмотор С.А.» и «Мальтибрас С.А. Электродоместикос» (Maltibras S.A. Electrodomesticos), завладев 94% их стоимости. В 2002 г. «Витроматик» (Vitromatic), совместное предприятие «Виерлпул» с мексиканским производителем стекла «Витро С.А.» (Vitro S.A.) в Мексике, перешло в полное владение «Виерлпул» и через некоторое время получило название «Виерлпул Мексика» (Whirlpool Mexico). Трансакция стоила «Виерлпул» 151 млн. долл. Это приобретение обеспечило корпорацию прямым доступом на быстрорастущий внутренний рынок Мексики. Кроме того, новые распределительные цепи, ранее принадлежавшие «Витроматик», дали «Виерлпул» дополнительные возможности для экспорта её продукции.⁴³

В августе 2003 г. «Виерлпул» создала стратегический альянс с «Фишер энд Пейкел Апплайансез» (Fisher and Paykel Appliances), крупнейшей новозеландской фирмой по производству бытовых приборов. Целью создания альянса был маркетинг существующих бытовых приборов, а также разработка усовершенствованных новых моделей продукции.
Развивая новые направления своей интернационализации, «Виерлпул» не забывала и о своих более ранних приобретениях, прежде всего, в Европе, тем более что 25% всех мировых продаж компании приходилось на европейские дочерние предприятия «Виерлпул».⁴⁴ Корпорация сделала кардинальные выводы из своих предыдущих неудач на европейском рынке. Сравнивая Европу с США, президент «Виерлпул Европа» Майк Тодман (Mike Todman) призывал учитывать особенности каждого рынка Европы: «Европа состоит из различных стран и регионов, - говорил он, - в то время как в США фактически существует один рынок, одно общее понимание и одна валюта».⁴⁵

В соответствии с этим новым видением появилась и другая стратегия интернационализации корпорации: «работай глобально, действуй локально».⁴⁶ Среди европейских рынков «Виерлпул» выделила пять ключевых, где она стала продавать свои изделия под местными брендами, давно здесь укрепившимися. «Эти локальные бренды символизируют связь с глубоким местным наследием, и мы используем эту силу на рынке», - объяснял Майк Тодман.

В Германии и странах Северной Европы (Голландия, Бельгия, Швейцария, Австрия и страны Скандинавии) использовался бренд «Баукнехт», ранее бывший названием одной из хорошо известных немецких компаний. В трёх европейских странах локальные бренды использовались наряду с брендом «Виерлпул»: «Игнис» в Италии, «Ладен» во Франции, «Полар» в Польше. В России, где не было устоявшегося бренда, корпорация сосредоточила свои усилия на продвижении бренда «Виерлпул», планируя впоследствии запустить на российский рынок бренд премиум-класса «КитченЭйд».

Самыми трудными рынками были британский и испанский, где безусловное предпочтение населения отдавалось местным брендам, а дистрибьюторы выступали сплочённой и влиятельной группой, проводящей враждебную политику цен по отношению к иностранным брендам. Тем не менее, 60% всех продаж в Европе осуществлялись под брендом «Виерлпул».⁴⁷ Он и сейчас является самым распространённым паневропейским брендом. По объёму продаж в единицах «Виерлпул» является брендом номер один в Европе.⁴⁸

В первом десятилетии XXI в. азиатский рынок (Индия и Китай) стал самым большим и быстрорастущим в мире, опередив европейский. В 2003 г. в Азии было произведено и продано 100 млн. бытовых приборов, в то время как в Европе – 80 млн., а в Северной Америке – 75 млн.⁴⁹ Поэтому понятно, что для «Виерлпул» он представлял ключевой стратегический интерес.

«История успеха» «Виерлпул» на азиатском рынке началась с 1996 г., когда «Виерлпул Индия» (Whirlpool India) осуществила в Индии проект «с нуля», построив новый завод в г. Ранджангаон около г. Пуна в штате Махараштра. Это мультитехнологический завод, по сей день выпускающий стиральные машины, кондиционеры, микроволновые печи и два вида холодильников: системы No Frost и системы прямого охлаждения. Бóльшая часть продукции предназначена для экспорта. Первая экспортная партия продукции завода была отправлена в Гонг Конг уже в апреле 1998 г. С тех пор предприятие стало крупнейшим экспортёром «белых товаров» из Индии в более чем 52 страны мира.⁵⁰ Этот экспорт во многом помогает корпорации балансировать сезонные колебания продаж.

«Виерлпул Индия» уверенно лидирует на индийском рынке, отличающемся жёсткой конкуренцией в секторах холодильников и стиральных машин благодаря высокому качеству продукции, тщательно разработанному дизайну и постоянному вниманию к нужным потребителям. В немалой степени успеху компании способствует Центр дизайна, построенный «Виерлпул Индия» в г. Пуна в непосредственной близости от предприятия и ориентированный на проблемы бизнеса в Азии.

Наряду с Индией едва ли не большее значение имеет для «Виерлпул» быстрорастущий рынок Китая. «Ни одна страна не имеет такого многомиллионного внутреннего рынка и такого количества требующих товаров потребителей, как Китай», - пишут специалисты британского журнала «Экономист» (The Economist).⁵¹ В Китае «Виерлпул» представлена сектором автоматических стиральных машин и микроволновых печей.

Отличительной чертой стратегии «Виерлпул» в Китае является нацеленность на экспорт. Корпорация владеет двумя крупнейшими предприятиями по производству электробытовых приборов.

Одно из них, «Гуандонг Виерлпул Электрикал Апплайансез Ко., Лтд.» (Guandong Whirlpool Electrical Appliances Co., Ltd.) расположено в провинции Гуандонг (Китай) на территории в 63 тыс. кв.м. На предприятии занято 2 300 рабочих. Оно имеет первоклассное оборудование и серьёзную научно-техническую базу: предприятием разработано большое количество мировых патентов. Выпускаемые им микроволновые печи пользуются большим спросом. 95% продукции экспортируется во все страны мира,⁵² прежде всего, в Северную Америку, Европу и на некоторые азиатские рынки.

Другой крупной собственностью корпорации является предприятие «Хайсенс-Виерлпул Электрик Апплайансез Ко. Лтд.», провинция Чжэцзян (Hisense-Whirlpool Electric Appliances Co. Ltd., Zhejiang). Это - СП между китайской фирмой «Хайсенс Келон» (Hisense Kelon) и «Виерлпул», созданное в 2008 г. (на основе 50%-го участия каждой из сторон) для разработки новых моделей и производства стиральных машин и холодильников.⁵³ Согласно контракту, «Хайсенс» обеспечивает новое предприятие ноу-хау в сфере производства холодильников, а «Виерлпул» - своими знаниями и опытом в сфере производства стиральных машин. Новая компания управляет заводом Хучжоу (Huzhou) в провинции Чжэцзян (Китай), который производит два млн. стиральных машин и один млн. холодильников премиум-класса в год.⁵⁴ Продукция завода в основном идёт на экспорт, но частично продаётся и в Китае.

В ответ на новое расширение экспансии «Виерлпул» в Китае «Хайэр» подписала соглашение о стратегическом союзе с отделом стиральных машин американской компании «Дженерал Электрик». Но эти меры не повлияли на агрессивную политику интернационализации «Виерлпул».

В 2012 г. «Виерлпул» создала стратегический альянс с китайской фирмой «Сунинг Апплайанс Ко. Лтд.» (Suning Appliance Co. Ltd.) для продажи своих бытовых приборов в Китае. «Сунинг Апплайанс Ко. Лтд.» входит в число трёх крупнейших дистрибьюторов бытовой техники в Китае. Фирма владеет цепью из 1 700 магазинов в 300 городах Китая. В ней занято 180 тыс. рабочих. Её годовые продажи составляют более 100 млрд. RMB (16 млрд. долл.).⁵⁵

Согласно контракту, «Виерлпул» будет иметь льготный доступ к Национальной распределительной сети, принадлежащей «Сунинг», а также к рыночным сегментам маленьких, но быстрорастущих городов Китая. «Сунинг», в свою очередь, будет иметь эксклюзивный доступ ко всей продукции, выпускаемой под брендом «Виерлпул» в Национальном электронном супер-магазине розничной торговли в Китае (The National Electronic Super Store Retail in China) и получит льготный доступ ко всей инновационной продукции «Виерлпул». Обе компании будут совместно использовать ресурсы цепей поставок и производственный опыт с целью оптимизации себестоимости продукции.

«Этот стратегический альянс свидетельствует о нашей серьёзной ориентации на китайский рынок», - сказал Майкл Тодман, президент «Виерлпул Интернешенел» (Whirlpool International), при подписании контракта.⁵⁶ Таким образом, как и большинство ТНК развитых стран, «Виерлпул» в посткризисный период продолжает расширять своё производство в переходных экономиках в ответ на увеличение там рыночных возможностей, с одной стороны, и на продолжающуюся нестабильность в экономиках развитых стран, особенно, в Еврозоне, с другой.

Альянс не остался незамеченным и в американских СМИ, которые охарактеризовали его как ещё одну попытку «Виерлпул» и дальше продвигать стратегию расширения и закрепления своих позиций на переходных рынках.⁵⁷ Совершенно очевидно, что эта стратегия направлена в первую очередь на максимизацию прибыли корпорации и рост её конкурентоспособности в современных условиях жёсткой конкуренции на переходных рынках, прежде всего, китайском. Но она будет иметь и другие, «незапланированные» последствия: создание СП «Виерлпул» с китайскими фирмами способствует освоению современных передовых технологий «Виерлпул» её китайскими партнёрами по бизнесу и таким образом вносит вклад в техническое перевооружение отрасли в целом.

Кроме того, заключение сделки с «Сунинг» свидетельствует о некоторой переориентации трансграничной деятельности «Виерлпул» в Китае с экспорта своей продукции, произведённой в Китае, на её реализацию, в т.ч. и на рынках «маленьких, но быстрорастущих городов» страны. Учитывая тот факт, что в портфеле «Виерлпул» имеется по крайней мере 13 различных брендов (от дешёвых до премиум-класса), присутствие в торговых точках Китая современных бытовых электроприборов глобальной корпорации по доступной цене постепенно изменит не только быт, но и мышление жителей этих городков, находящихся у самого основания социальной пирамиды и пока ещё не втянутых в современные процессы развития.

3. «Хайэр» - путь от фирмы на грани банкротства (1984 г.) до мирового лидера крупной бытовой техники (2012 г.)
3.1. История «Хайэр» от даты основания до сегодняшнего дня⁵⁸
«Хайэр» в 2012 г.

«Хайэр» – это глобальная китайская корпорация со штаб-квартирой в Циндао (Китай), специализирующаяся на производстве крупной и мелкой бытовой электротехники: холодильников, стиральных и посудомоечных машин, кондиционеров, микроволновых печей и т.д., которая продаётся в 160 странах Европы, Северной и Южной Америки, Ближнего Востока, Азии и Африки. Торговые центры «Хайэр» обслуживают 58 тыс. торговых агентов в разных странах мира. Годовой оборот корпорации в 2012 г. составил 25,8 млрд. долл. С чистой прибылью 1,42 млрд. долл.

В 2008 г. бренд «Хайэр» оценивался в 11,8 млрд. долл. Корпорация владеет трёмя промышленными парками в США, Пакистане и Иордании и 15 центрами по исследованиям и разработкам, десятью собственными проектными институтами и десятью промышленными комплексами, в т.ч. в Европе и США, а также создала большое количество СП в странах Азии и Африки. Сеть постпродажного обслуживания состоит из 12 тыс. центров, в которых работают 50 тыс. человек персонала по всему миру.

В настоящее время «Хайэр» является «национальным чемпионом» Китая, предметом подражания и источником моральной поддержки для других китайских компаний, стремящихся выйти на трансграничные рынки и повторить её успех.

В 1978 г. в Китае начался первый этап экономических реформ, результатом которого было открытие страны для иностранных инвестиций, создание специальных экономических зон и разрешение частного бизнеса. Страна наводнилась западными корпорациями, оснащёнными передовой техникой и использующими новейшие методы управления. Банкротство китайских предприятий и увольнение десятков тысяч рабочих стало в Китае привычной нормой экономической жизни.

1. «Виерлпул Корпорэйшн» и «Хайэр Груп» - два крупнейших глобальных игрока в секторе основных бытовых электроприборов. «Виерлпул» представляет деловой мир США, крупнейшей экономики развитых стран. «Хайэр» - деловой мир Китая, самой крупной экономики развивающейся Азии.

2. Обе корпорации начали свою интернационализацию во второй половине ХХ в. («Виерлпул» - в 1958 г., «Хайэр» - в 1986 г.), но с разных стартовых позиций.

3. «Виерлпул», лидировавшая на американском рынке, уже обладала всеми необходимыми фирменными конкурентными преимуществами: передовой технологией, известным брендом, высоким качеством продукции, финансовым капиталом и т.д. для ведения бизнеса за границей. «Хайэр», став рентабельной только в 1986 г., не имела ни одного из этих преимуществ.

4. «Виерлпул» начала интернационализацию сразу путём использования ПИИ, сначала в Бразилию и Канаду, а в 1989 г. – проникла на самый большой в мире европейский рынок. «Хайэр» десять лет занималась экспортом для накопления капитала, и лишь в 1996 г. предприняла первые шаги по интернационализации через ПИИ в близлежащие развивающиеся страны.

5. Мотивация, по которой обе фирмы отказались от ведения бизнеса в знакомых им условиях внутренних рынков своих стран, совпадает: это наличие в них крупных конкурентов (в США – «Электролюкс», «Дженерал Электрик», «Мэйтэг»; в Китае – глобальных ТНК развитых стран, хлынувших на китайский рынок после открытия экономики страны в 1978 г. и особенно после вступления Китая в ВТО в 2001 г.), а также перенасыщенность рынков бытовых электроприборов в обеих странах.

6. Внешние причины и цели интернационализации «Виерлпул» и «Хайэр» различны. Целью «Виерлпул» было постоянное увеличение своей прибыли и конкурентоспособности путём эффективного использования имеющихся у неё специфических активов фирмы в более благоприятных условиях международных рынков (Европа), а также повышение эффективности производства через снижение трудовых издержек (Китай).

Целью интернационализации «Хайэр» было приобретение новых активов, которые отсутствовали в развивающейся китайской экономике, и создание мирового китайского бренда. Завоевание новых рынков сбыта и снижение трудовых издержек как мотив интернационализации имели для «Хайэр» гораздо меньшее значение, чем для «Виерлпул», учитывая многомиллионный рынок Китая и численность дешёвой рабочей силы страны. Главным мотивом было приобретение ноу-хау в технологии, производстве, маркетинге и менеджменте.

7. В решении этой задачи решающую роль сыграли два ключевых фактора: основание компании и начало её интернационализации совпали с процессами глобализации в мировой экономике и появившейся возможностью для «Хайэр» осуществлять контакты с компаниями развитых стран. Использование японских и западных бизнес-практик и техник управления сделало контроль за качеством и дисциплиной неотъемлемой частью стратегии компании. Технические союзы и партнёрства с ведущими мировыми корпорациями обеспечили «Хайэр» важнейшими знаниями и опытом, а также информацией о глобальных тенденциях в развитии технологии, необходимых на пути «догоняющего развития». Таким образом, опыт ТНК развитых стран оказал большое влияние на становление «Хайэр» как современной глобальной корпорации.

8. Вторым фактором была помощь государства. «Виерлпул», будучи крупной глобальной ТНК, действует абсолютно независимо как от своего собственного, так и какого-либо иностранного правительства.

«Хайэр» с первых же лет своего существования получала поддержку китайского руководства сначала для накопления фирменных преимуществ, затем для зарубежной деятельности, которая, как известно, связана с крупными затратами. Без этой помощи рост корпорации, возможно, не был бы таким быстрым и успешным.

Обе корпорации предпочитают экспорт и создание СП с зарубежными фирмами для внедрения на новые рынки и закрепления на них, приобретая мажоритарный пакет акций для лучшего контроля за СП. «Виерлпул» в качестве деловых партнёров интересуют только крупные компании с известными брендами. Если предприятие становится высокорентабельным, «Виерлпул» выплачивает принадлежащую партнёру часть уставного капитала и становится единственным владельцем нового предприятия, используя его распределительные цепи для экспорта своей продукции и проникновения на новые рынки. «Виерлпул» использует создание СП как способ внедрения как на рынки развитых стран (Европа), так и на рынки развивающихся стран (Индия, Китай).

«Хайэр» так же предпочитает СП для вхождения на заграничные рынки, но, главным образом, развивающихся стран. Проникновение на рынки развитых стран (Европа, США) корпорация начинает с экспорта своей продукции. Если рынок положительно реагирует, и продукция занимает более половины рыночного сектора, осуществляется производственный проект «с нуля». Обе корпорации используют стратегические союзы с местными дистрибьюторами для закрепления на новых рынках («Фишер и Пейкел Апплайансез» - в Новой Зеландии для «Виерлпул» и «Хайэр», «Сунинг» - в Китае для «Виерлпул»).

«Виерлпул», кроме того, часто обращается к стратегии поглощения для приобретения известных брендов, которые поднимают уровень продаж и способствуют выходу корпорации на новые рынки. В настоящее время продукция «Виерлпул» продаётся под 13 различными брендами.

«Хайэр» редко пользуется стратегией поглощения. Поставив перед собой цель создания глобального бренда, в экспорте, производстве и процессе продаж она использует только свой бренд.

10. Ключевыми факторами успеха в секторе бытовой электротехники являются известный бренд, инновации, доступная цена, высокое качество, внимание к запросам потребителей, сфера обслуживания и маркетинга. Несмотря на все различия в стратегиях интернационализации, ни «Виерлпул», ни «Хайэр» не могут игнорировать эти факторы.

Обе корпорации имеют известные во всём мире бренды и высокое качество продукции. Их центры обслуживания представлены на всех территориях, охваченных их деятельностью. Цены на продукцию доступнее у «Хайэр», т.к. во многих случаях она производится в Китае, и в других странах продаётся по ценам ниже рыночных. Обе корпорации стремятся к инновациям, видя в этом одно из своих главных конкурентных преимуществ. Во многих странах ими создаются производственные, проектные и дизайнерские центры.

Многие специалисты, однако, по-прежнему считают, что «Хайэр» отстаёт от «Виерлпул» в области технологии. Зато в других областях деятельности инновации «Хайэр» признаны превосходящими «Виерлпул»: использование ниш для внедрения на рынки развитых стран; локализация продукции «три в одном»; разработанная фирмой стратегия маркетинга; инновационные принципы менеджмента; предоставление «уникального» обслуживания клиентам и т.д.

Материалы работы доказывают, что путь интернационализации «Виерлпул», одной из ведущих ТНК развитых стран, вполне соответствует положениям Общей теории ТНК, разработанной на большом эмпирическом материале корпораций развитых стран. Процессы интернационализации «Хайэр» обладают рядом особенностей. К ним относятся:

• 
  более поздний выход на трансграничные рынки;
  
• 
  накопление фирменных конкурентных преимуществ с опорой на ТНК развитых стран;
  
• 
  большая роль государства в становлении «Хайэр» как национального чемпиона, а затем и глобального игрока;
  
• 
  интернационализация на рынки США и Европы как средство накопления современных знаний и опыта ведения бизнеса за границей; гораздо бóльшая важность новых ноу-хау в производстве и маркетинге как мотивов внешнеэкономической экспансии «Хайэр» по сравнению с «Виерлпул»;
  
• 
  меньшее значение в мотивации интернационализации «Хайэр» повышения эффективности за счёт снижения трудовых издержек.
  

Таким образом, Общая теория ТНК несомненно может служить инструментом анализа как развитых, так и развивающихся стран, что было доказано на примере интернационализации двух глобальных игроков: «Виерлпул Корпорэйшн» (США) и «Хайэр Груп» (Китай).

В настоящее время нет никаких признаков, что эта эпоха жёсткой экономии подходит к концу. Бизнес не может процветать, если экономика находится в состоянии стагнации. Например, потребители не могут покупать дорогие бытовые электроприборы, выпускаемые «Виерлпул», в такой экономической ситуации.

Многие экономисты советуют в этом случае обратиться к опыту стран с переходной экономикой, т.е. улучшать финансовые показатели за счёт дна социальной пирамиды, т.к. беднейшие слои населения составляют огромный потребительский рынок.⁸⁴

Та же логика используется ТНК развитых стран в применении к беднейшим слоям этих стран (в США 46 млн. чел. живут за чертой бедности).⁸⁵ Молодые предприниматели обращаются к этой стратегии не только ради помощи бедным, но и потому, что видят большие ниши в рынках, которые можно использовать для обогащения.

И хотя стимулы производства дешёвых товаров (frugal goods) остаются непопулярными на рынках западных стран, именно эти стимулы в 2012 г. позволили «Хайэр» обогнать «Виерлпул» в качестве глобальной ТНК №1 в секторе бытовых электроприборов.

Хотя нельзя сказать, что эпоха жёсткой экономии продлится бесконечно, бизнесу, в т.ч. «Виерлпул» и «Хайэр», для процветания следует исходить именно из этой посылки.