ТАҚырып-12. Маркетингті бақылау және жоспарлау маркетингті жоспарлаудың рөлі және артықшылықтары



бет2/4
Дата30.11.2019
өлшемі0.65 Mb.
1   2   3   4

4. СББ өсуін жоспарлау. Компанияның мынадай өсу мүмкіндіктері бар: 1) Қарқынды өсу. Корпорация менеджерлері бәрінен бұрын ағымдағы бизнес-қоржынның даму мүмкіндігін қарастыруы тиіс. Оны И. Ансофф ұсынған өнім/нарық матрицасын пайдаланып, бағалауға болады (29-сурет). Бұл үлгі маркетингтің төрт балама стратегиясын пайдалануды қарастырады:

■Нарыққа ену;

■ Нарықты дамыту;

■Тауарды әзірлеу;

■ Диверсификация стратегиясы (әртараптандыру).

Стратегияны таңдау нарықтың қаныққандығына және өндірісті жаңарту мүмкіндігіне байланысты. Екі немесе одан көп стратегиялар бірге қолданылуы мүмкін.

Нарыққа ену стратегиясы тауарларды жылжытуды қарқындату және бәсекеге қабілетті бағалар қою арқылы бар тауарларды нарықта өткізуді ұлғайту мақсатында қолданылады.





Ескі нарық


Жаңа нарық

Ескі тауар

Нарыққа ену

Тауарды әзірлеу

Жаңа тауар

Нарықты дамыту

Диверсификация

29-сурет. Тауар/нарық үлгісі

Нарықты дамыту стратегиясы - бар тауарлардың жаңа нарықтарда өтуін ұлғайту немесе тұтынушыларды бұрынғы өнімді жаңаша қолдануға шақыру. Стратегияның негізгі мақсаты - нарықты кеңейту. Осы мақсатқа жету үшін мынадай маркетингтік шараларды жүзеге асыру қажет:



  • демографиялық факторлардың өзгеруі нәтижесінде жаңа сегменттердің пайда болуы;

  • әйгілі тауар үшін оның басқа да қолдану аумақтарын табуы;

  • жаңа географиялық нарықтарды айқындау;

  • нарықтың сұранысы әлі қанағаттандырылмаған жаңа сегменттерін табу;

  • Интернационалдануы мен жаһандануы нәтижесінде нарық ауқымының кеңеюі.

Тауарды әзірлеу стратегиясы - жаңа немесе жетіліп, жаңғыртылған тауарларды әзірлеп, қазіргі нарыққа сату арқылы өткізу көлемін ұлғайту.

Диверсификация (әртараптандыру) стратегиясы — фирманың жаңа тауарлармен жаңа нарықтарға шығуы. Тауарлар сала немесе тек фирма үшін ғана жаңа болуы мүмкін. Нарықтың тоқырауы салдарынан және пайда табу мақсатында фирма жаңа қызмет өрістеріне шыға бастайды.

Неміс ғалымдарының зерттеуі бойынша, бұл стратегиялардың табыстылығы әр түрлі болады (48). Стратегияны таңдау фирманың ресурстары мен тәуекелге дайындығына байланысты. Егер фирманың өзіне қатысты нарық сегментін кеңейтуге мүмкіндігі болса, онда нарыққа ену стратегиясы пайдаланады.

26-кесте Стратегиялар сәттілік ықтималдығы

Стратегиялар

Сәттілік

ықтималдығы, %

Шығындары

1. Нарыққа ену

50

Базис

2. Нарықты дамыту

20

4есе

З.Тауарды әзірлеу

33

8 есе

4. Диверсификация (әр-тараптандыру)

5

12-16 есе

Егер кәсіпорынның үлкен ресурстары бола отырып тәуекелге барғысы келмесе, тауарды әзірлеу стратегиясын қолданады. Ал ресурстар жеткілікті болмаса, нарықты дамыту стратегиясын таңдауға болады. Комнания өзінің қоржынында жоқ бизнестің өсу болашағыиа сенімді болса, соған жетуге ресурстары мен мүмкіндіктері жеткілікті жағдайда, диверсификацияның мәні бар.

2) Диверсификация есебінен өсу мүмкіндіктері. Оның үш түрі белгілі. Біріншіден, компания бар өндірістік желілердің технологиялық және маркетингтік ресурстарына сәйкес келетін жаңа өнімді шығару туралы шешім қабылдай алады. Бұл стратегия шоғырланған диверсификация деп аталады. Мысалы, компанияның қолданатын технологиясы компьютерлік дискеттерді дайындауға мүмкіндік беретін болғандықтан, дискеттер шығарады. Екіншіден, бар өндірістік желіге технологиялық жағынан сәйкес келмейтін болса да, жаңа өнімді іздеуі мүмкін. Бұл - көлденең диверсификация деп аталады. Мысалы, компания шығарылуы басқа технологиялық процестерге негізделген компьютерлік столдарды өндіре алады. Үшіншіден, компания өзінде бар технологияға да, өндіретін өніміне де сәйкес келмейтін жаңа қызмет өрістеріне тоқтауы мүмкін. Бұл - конгломератты диверсификация. Бәлкім, компания азық-түлік өнімдерін шығарар.

3) Интеграциялық өсу. Оның үш түрі бар. 1. Кері интеграция,компания өз жабдықтаушыларына ие болады, осының негізінде зор табыс табады. 2. Прогрессивті интеграция, компания өзінің көтерме және бөлшек саудагерлерін сатып алады. 3. Көлденең интеграция - өзінің бәсекелестерін жаулап алуы.

Троника т.б.) АҚШ – тың ірі 1000 фирмаларын зерттей келе, ғалымдарбір компанияда шамамен 30 СШБ болатынын шықтады.

СББ стратегиялық жоспарлау процесі 8 кезеңнен тұрады: СББ-ның миссиясын жасау. 2. Ішкі ортаны стратегиялық талдау. 3. Қоршаған ортаны тсратегиялық талдау. 4. Мақсаттарды анықтау. 5. Стратегияны қалыптастыру. 6. Бағдарлама жасау. 7. Бағдарламаны жүзеге асыру. 8. бақылау (5,132-б).

1. Әрбір бизнес-бірлік жалпы компанияның ерекше миссиясын аныктай алады. Миссия іс-әрекеттің негізгі түрлерін шықтап, бизнестің дамуының басты бағытын, мақсаттар мен құндылықтар жүйесін әзірлеуге көмектеседі.

2. Стратегиялық талдау – микро және макроортаны талдау. Бұл нарықты, бәсекелік ортаны, саланың, әсіресе, оның шикізат базасының жағдайын, негізгі корларды бағалау, құлқын талдау.

3. Қоршаған бизнес ортаны зерттеудің негізгі мақсаты – жаңа маркетингтік мүмкіндіктерді айкындау. Сатып алушылардың мұқтаждықтарын қанағаттандыра білу – компания пайдасының көзі. Компанияның мүмкіндіктері олардың тартымдылығына және табыстың ықтималдығына сәйкес жіктеледі. Тұтынушы үшін өімнің құндылығын жоғарылататын компания өте тиімді жұмыс істейді. Мүмкіндіктерді айқындау үшін мүмкіндіктер матрицасы жасалды. (30 - сурет).

Сәттілік ықтималдығы

Жоғары Төмен


1

2

3

4


30-сурет. Мүмкіндіктер матрицасы

Матрицаның жоғарғы сол жақ шаршысында компанияның нарықтық келешегі зор мүмкіндіктері, ал төменгі оң жақтағы шаршыда қарастырмасада болатын – төмен мүмкіндіктері орналасқан. Жоғарғы оң және төменгі сол шаршыдағы мүмкіндіктер мұқият талдануы керек, өйткені белгілі бір уақытта олардың тартамдылығы мен табыстың ықтималдығы ұлғаюы мүмкін.

Қоршаған бизнес ортадан болатын қауіп-қатер – бұл компанияның іс-әрекетіне әсер ететін кейбір жағымсыз тенденциялар немесе жағдайлар. Олар маркетингтік қорғаныс шаралары болмаған жағдайда компанияның табысы мен сату көлемдерінің төмендеуіне алып келеді. Қауіптері де пайда болу ықтималдығына сәйкес жіктеп, матрица ретінде көрсетуге болады. Қауіптерматрицасының жоғарға сол жақ шаршысында компанияға зиян келтірген негізгі қауіптер көрсетіледі, төменгі оң жақ шаршысында – онша көңіл бөлмесе де болатын болымсыз қауіптер орналасады. Жоғарғы оң және төменгі сол жақтағы қауіптерді үнемі бақылап отыру қажет. Қауіптерді болдырмау үшін фирма күтпеген жағдайларға арналған іс-әрекеттер жоспарын жасауы тиіс.

4. Мақсатты анықтау. Көптеген СББ – лар бірнеше мақсаттар қояды. Олар –рентабельдік, өткізу көлемі, тәуелкелді азайту, жаңартулар (инновации), имиджді қалыптастыру, т.б. мақсаттарды тиімді басқару үшін олар мынадай критерийлерге жауап беруі қажет:

● Оларды сатылас құрылымда ұйымдастыру қажет, яғни аса маңызды мақсаттардан екінші дәрежелі мақсаттарға көшу. Мысалы, бөлімшенің белгілі бір мерзімдегі мақсаты – капитал айналымын күшейту, ол үшін рентабельдікті көтеру немесе инновацияны қысқарту керек. Рентальділікті табысты өсіру және/немесе шығындарды азайты арқылы көтеруге болады.табыстарды нарық сигментін ұлғайту және/немесе бағаны көтеру арқылы көбейтуге болады.

● Мақсаттар нақты болуы керек, мүмкіндігінше цифрлар арқылы белгіленуі тиіс. «Капитал айналымын күшейту» мақсатын – «капитал айналымын 15 пайызға тездету» деп алғанысыз дұрыстырақ.

● Мақсаттар жүзеге асатындай болуы тиіс.

● Компания мақсаттары дәйекті, қисынды және көзге көрінетіндей болуы тиіс.

Менеджер мақсаттар балаламаларының ішінен ең бастысын таңдауы қажет. Мақсаттар ретінде – пайданың қысқа мерзімде немесе ұзақ мерзімді болашақта өсуі, ескі нарықтарды дамыту, өсу қарқынын көтеру, не тәекелді төмендету болуы мүмкін. Осы баламалардың әрбіреуі ерекше маркетингтік стратегияны талап етеді.

5. Стратегияларды қалыптастыру. Стратегия дегеніміз – СББ-ның мақсаттарға жету жоспары. Стратегия мақсаты – компанияға жоғары тиімділікті қамтамасыз ететін ұзақ мерзімді бәсеклелік артықшылықтарға жету. Дамудың ұзақ мерзімдегі бағыттарын анықтау, экономикалық оқудың түрін таңдау – стратегиялық жоспарлаудың негізі болып табылады.

Маркетинг территорясында маркетингтің әр түрлі стратегиялары бар. Стратегияларды таңдау үшін мынадай үлгілер (модельдер) пайдаланылады: тауар/нарық мүмкіндіктері матрицасы, «БКГ» матрицасы, Портердің стратегиялық моделі және тағы басқалары.

Солардың көмегімен компания өз ммүмкіндіктерін, шығаратын тауарларын, айналысатын қызметін және оларға кететін шығындарды анықтайды. Гарвард бизнес мекиебінің профессоры М. Портердің бәсекелестік стратегиясы бойынша компания өз бәсекелестерінен асып түсу үшін мынадай үш стратегияның бірін қолдануы керек: шығындар бойынша басымдық; шоғырлану және дифференциация.

Шығындар бойынша басымдық стратегиясы фирманы тауарды көп көлемде өндіріп, кең нарыққа шығуға бейімдейді. Бұл стратеияның артықшылығы – жаппай өндіріс есебінен үлестік шығындарды төмендетіп, тауарларды арзан бағамен ұсыну. Бұл стратегия шығарылатын өнімнің өзіндік құнын төмендету негізінде пайда мөлшерін жоғарылатып, арзан бағаға бейімделген тұтынушыларды үйіруге мүмкіндік береді.

Саралау (дифференциация) стратегиясы. Фирма өнімі бәсекелестің өнімінен ерекше болуы тиіс. Компания көпшілікке ұнайтын, сыртқы түрі, сипаттамасы, қол жеткізуге болатындығы, сенімділігі, дизайны бойынша бірегей деп саналатын тауарды өндіреді. Мұндай жағдайда тұтынушы үшін баға аса маңызды рөл атқармайды, сондықтан, олар тауар маркісіне түзу ниет білдіріп, тауар маркасына сатып алады. Бұл стратегияда шығындар көбірек болады. Саралау (дифференциация) өнімінің өзіне, тарату әдістеріне немесе маркетинг жағдайларына байланысты болуы мүмкін.

Шоғырлану стратегиясы. Төменгі баға немесе бірегей ұсныныс арқылы фирма нарықтың бір өзгеше сегментін бөліп алады. Шығындарын төмендетіп немесе тұтынушылардың арнайы тобына арналған тауарларды ұсына отырып, фирма бәсекелестерімен салыстырғанда, қызмет көрсету кезінде өзінің айрықша бейнесін көрсетеді.

Портер үлгісіне сәйкес фирманың нарықтағы үлесі мен пайдасының арасындағы тәуелділік «U» тәріздес түрде болады (- сурет). Фирманың нарықтағы үлесі кішігірім болса да, өз күшін нарықтың бір «тауашасына» бағыттап, шоғырландырылған стратегияны әзірлеу арқылы пайда алады. Компания жалпы шығындарының аздығына байланысты немесе дифференциациялық стратегияны қолдану басымдылықтары арқылы арқылы нарықтың үлкен үлесіне ие бола алады.

М. Портердің зерттеудері мынадай қорытындыға әкелді: көздеген тиімділік деңгейіне, ең алдымен, нарық үлесі үлкен, ірі кәсіпорындар немесе маманданған шағын кәсіпорындар жете алады. Егер фирманың ерекше өнімі немесе шығындар бойынша басымдылықтары болмаса, онда ол орта жолда қалып қоюы мүмкін.

6. Бағдарламаны әзірлеу. Стратегия жасалған соң, оны қолдау бағдарламасы әзірленеді. әрбір макетингтік шаралар олардың тиімділін есептеумен нақтыланады.

7. Маркетинг бағдарламасын жүзеге асыру. Маркетингтік мүмкіндіктер шектеулі уақыт аралығында болады, сондықтан тактиканы өз уақытында ауыстырып, маркетинг бағдарламаны мерзімінде жасау қажет.

8. Бақылау. Комания арқылы нәтежиелерді қадағалап, микро, макроортадағы өзгерістерді бақылап тұруы қажет. Ондағы өзгерістер көп болса, онда компания өз мақсаттарын, әрекеттерін, бағдарламалары мен стратегияларын қайта қарастыру керек.


ТАҚЫРЫП-14 ХАЛЫҚАРАЛЫҚ МАРКЕТИНГ

Жоспар:

1. Халықаралық маркетингтің ерекшеліктері және оны қоршаған орта

2. Шетел нарықтарына шығу стратегиялары

3 Халықаралық маркетингтегі маркетинг-микс стратегиясы

4 Халықаралық маркетингтің мәдени және этикалық мәселелері

1.Халықаралық маркетингтің ерекшеліктері және оны қоршаған орта

Көптеген компаниялардың болашағы өндірістің ұлғаюы мен олардың сырты нарыққа шығу мүмкіндігіне байланысты. Бүгінгі таңда ішкі нарықтағы бәсекелестік қатаң, ал харықаралық сауда либералды (ырықты) болуда. Байланыс және көліктің жаңа түрлерінің пайда болуы елдер арасындағы арақашықтықты қысқартты. Sony, Toyota, McDonald, Nestle, Coca-Cola, BMW, Mercedes-Bens сияқты және басқа да компания аттары бүкіл әлемге әйгілі.

Кейбір елдерде ішкі нарықты дамыту мақсаты мен оны қорғау шараларын қолданады, ал мның нәтижесінде өмір сүру бағасы өсіп, қызметі тиімсіз жергілікті (локальді) фирмалардың одан әрі жұмыс істей беруіне жағдай туады.

Бүгінгі таңда әлем ғаламды нарыққа айналдыруда.



Ғаламдық фирма – бүкіл әлемді бір бүтін нарық ретінде қарастыратын және басқалармен салыстырғанда бәсекелестік артықшылығы бар фирма. Бұл фирма өндіріске капитал сала отырып, пайда алуға болатын жерлерде өз тауарларын өндіріп сатады. Мысалы, Ford өз автомобильдері Еуропада, рамасын – Солтүстік Америкада өндіреді, ал Бразилияда автомобиль құрастырылып, әлемнің көптеген елдерінде сатылады.

Халықаралық маркетинг – шетелдердегі тұтынушылардың таурлар мен қызметтерге сұранысын қанағаттандыруға арналған жергілікті компаниялардың маркетингтік әрекеті. Ішкі және халықаралық маркетинг арасында тупкі айырмашылықтар жоқ, оларда қолданылатын қағидалар, мақсаттар және әдістер біртекті. Алайда, ішкі маркетингке қарағанда, халықаралық маркетинг кең мағынасы болып табылады. Сонымен бірге, халықаралық маркетинг саяси және экономикалық саясат жағдайына, ұлттық жүйелеріне, заң жүйесі, тіл, мәдени, діни сияқты және басқа да ерекшеліктерге байланысты маңызды ерекшеліктері бар.

Халықаралық маркетингті кеңінен қолдану, әлбетте, ірі компанияларға тән, дегенмен орта және шағын компаниялар да кейде оның қағидаларына жүгінеді. Coca-Cola тапқан пайдасының 80%-ға жуық өнімнің әлемнің 155 еліне сату арқылы табды, Nestle компаниясының өз нарығында алатын пайдасын небері 5%. Халықаралық нарыққа шыққан компаниялар белгілі бір қиындықтармен қақтығысады. Оған жататындар:



  1. Заңдағы, мәдениеттегі, экономикадағы және басқа салалардағы өзгешіліктер;

  2. Мемлекеттерді экономикалық және саяси тұрақсыздығы;

  3. Үкіметтердің заң шығарудағы, валюта айырбастау тұрақсыздығы;

  4. Ақпаратты жинаудағы қиындықтар, тәуеклдің жоғары деңгейі;

  5. Үкіметтер жағынан шектеулер. Бразилия, Мексика, Қытай, Индия өз нарығына кіруіне қатаң шарттарқояды. Жапонияда елге келетін тауарлар сапасына қойылатын талаптар қатаң;

  6. Маркетинг-миксті ортаға бейімдеуге кететін шығындардың көптігі. Мысалы. Жапонияға экспортталтын тауарлар сапасына қойылатын талптары, осы елдегі өткізудің күрделілігі, көп деңгейлілігі олардың нарығына шетел компанияларының енуіне айтарлықтай кедергі келтіреді

  7. Соғыс, терроризм жемқорлық;

  8. Шетелдік ттынушылардың қажеттілігін дұрыс түсінбеу;

  9. Шетелдегі бизнесті реттеу ережелерін және жүргізу мәдениетін білмеу, осыған байланысты ескерілмеген шығындар.

Осы мәселелер үлкен мктериялдық шығышдарды талап етіп, халықаралық маркетингті басқаруды қиындатады. Сондықтан компания шетедік нарыққа шығуға байланысты тәуекелді, сондай-ақ қиыедықтарды ескере отырып, өзмүмкіндіктерін алдын ала бағалауы керек. Сыртқы нарыққа шығу шешімін қабылдаған кезде компания өз іс-әрекетін жоспарлайды. Халықаралық маркетинг жоспарын жасау мыныдай кезеңдерден тұрады:

Бірінші кезең – халықаралық маркетингтік ортаны талдау. Бұл сыртқы нарыққа шығу жағдайларын және шығу керектігін бағалауға мүмкіндік береді.

Екінші кезең – сыртқы нарыққа шығу мақсаттарын қалыптастыру, ол үшін өз нарық үлесі, сату көлемі және пайдасына қатысты мақсаттарды анықтау.

Үшінші кезең – шетелдік нарықтарға шығу ұтымдылығын анықтау. Бұл кезеңде халықаралық нарыққа шығу мүмкіндіктері бола қалса, олардың қайсысы ыңғайлы жағдайда екенін бағалау қажет.

Төртінші кезең – халықаралық нарыққа шығу әдістерін (стратегияларын) анықтау.

Бесінші кезең – компания шетел нарығында стандартталған немесе бейімделген стратегияны қолдану керектігін басқаша айтқанда – халықаралық өсу стратегиясын белгілеу.

Алтыншы кезең – шетелдік нарыққа арналған маркетинг-микс стратегиясын ұйымдастыру.

Жетінші кезең – маркетинг жоспарының орындалуын бағалау және бақылау. Талдау мен бақылау негізінде маркетинг стратегиясына және шығындарға түзетулер енгізіледі.

Халықаралық маркетингтің мынадай түрлерін айқындаған:

1. Экспорттық маркетинг – тауарларды шетел нарығына экспортқа шығаратын компаниялардың маркетингтік қызметі;

2. Мультиұлттық маркетингмультиұлттық компаниялар көптеген елдерге тауарларды экспортқа шығарады және сол жерлерде жұмыс істейді. Көпұлттық компаниялардың бірнеше елдерде еншілес фирмалары болады. Олар үшін компания белгілі бір нарыққа жұмыс істеу үшін бейімдейтін маркетинг кешенін әзірлейді.

3. Ғаламдық маркетинг – мұнда бір өнім бүкіл әлемге арналып өндіріледі. Алғаш бұл терминді 80-жылдардың бас кезінде американдық экономист Теодор Левитт енгізді. Оның пайда болуына нарықтың интернационалдануы, халықаралық сауда үшін кедергілердің жойылуы ықпал етті. Қазіргі заманғы байланыс құралдарының, көліктің, туризмнің дамуының нәтижесінде тұтынушылар бірыңғай нарық болып шықты. Олардың қажеттілігіндегі ұқсастық көптеген елдерде «ғаламды (глобальді)» тауарлар нарығының дамуына қолайлы жағдай жасайды. Ғаламданудың арқасында әлем біркелкі болып, ұлттық нарықтар арасындағы айырмашылықтар уақыт іле келе байқалмай, ал кейбір тауарларға қатысты айырмашылықтар мүлдем жойылуы мүмкін.

Ғаламдық маркетингкезінде бірыңғай маркетинг сратегиялары және бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу үшін ол көп шамада стандартталған өнімдер жасалынады. Мысалы, тұтыну өнімдері нарығында 125 жылдан астам уақыт жұмыс істеп жүрген «Nestle» (Швейцария) фирмасы ғаламдық маркетингті жүзеге асырудың көрнекті мысалы бола алады. Фирманың құрамына жер шарының әр түрлі елдерінде орналасқан 400-ден астам кәсіпорын кіреді. Ал, бұл фирманың өз елінде өткізілген өнім мөлшерінің жалпы сату көлемінің небәрі 2%-ын құрайды.

Нарықтардың ғаламдануы өнім бірлігіне жұмсалған шығындардың төмендеуіне және өндіріс ауқымының өсуіне байланысты оларды үнемдеу есебінен компания кірісінің көбеюіне әкеледі. А. Фолионың болжамы бойынша, болашақта жегілікті (локальді) нарықтар болмайды, олардың орнына бір ғана әлемдік нарық алуы мүмкін.

Ғаламдық маркетинг фирманың белгілі бір локальді жағдайларға бейімделуін жоққа шығармайды. Көптеген ұлттық маркасы бар «Microsoft» фирмасының « Windows», «Word», «Excel» сияқты өнімдері жергілікті (локальді) жағдайларға бейімделетін ғаламдық тауарлардың үлгісі бола алады.

«Ғаламды шолып, оқшау (локально) әрекет ету» қағидасы деп жергілікті халықтың қажеттіліктерінің ерекшелігін ескере отырып, тұтынуын айтамыз. Ғаламдық тұрғыдан қабылданған марклардың ішінен «Heineken», «Marlboro», «Kodak», «Mercedes», «Coca-Cola», «McDonald’s», «Boing», «Adidas» және тағы басқаларды атауға болады.

Әлемдік сауданың ғаламдануының басты қозғаушы күші болып «General Motors» (АҚШ), «Exxon» (АҚШ), «Toyota» (Жапония), «British Petroleum» (Ұлыбритания), «IRI» (Италия) сияқты тағы басқа ТҰК (трансұлттық компаниялар) жатады. Әлемдік келісім-шарттардың үштен бірі әртүрлі елдердегі ТҰК-ның еншісінде. Олар әлемнің кез келген нүктесінде өндірістің қолайлы мүмкіндіктерін қолданатын ғаламдық фабрикаларға айналды.

Ғаламдану процесі Қазақстанды да айналып өткен жоқ, «Orient» сағаты, «Armani» киімі, Багам және Канар аралдарындағы демалыс, Англия, АҚШ, Германия, Франция, Италия және тағы басқа университеттерінде оқу, «Sony», «Philips» телевизорлары – осының барлығы Қазақстан нарығында бар ғаламдық тауарлар мен қызметтердің үлгісі бола алады.

Болашақта Қазақстан ғаладану процесіне тек тұтынушы ретінде ғана емес, сондай-ақ өнімөндіруші ретінде де кіру жолдарын іздеу керек.

Компанияның бір уақытта бірнеше елде болуы тиімді деп есептеледі, бірақ оған кететін шығындар, сондай-ақ нарыққа кірудегі кедергілер және өнімнің бейімделуіне жұмсалатын шығындар жоғары болса, компанияның тізіміндегі елдердің санын азайту керек.

Шетел нарығының тартымдылығы – шығаратын өнім түріне, географиялық факторларға, саяси жағдайға, халықтың саны және олардың табыстарына байланысты болады. Көптеген елдер өз тауарларын жақын тұрған көрші мемлекетке экспорттауды жөн көреді, өйткені олардың ерекшеліктері мен қажеттіліктерін біле тұра, осы нарықтарда өз өнімінің жылжуына бақылау жүргізе алады. АҚШ үшін ең ірі өткізу нарығы – Америка континенті, ал швед елдері өз өнімін алдымен скандинав елдеріне экспорттайды.



Халықаралық маркетингтік орта соңғы жылдарда айтарлықтай өзгеріске ұшырады. Әлемдік экономиканың ғаламдануынан көптеген елдерде қаржылық дағдарыстар болып өтті, ғаламдық компаниялар саны күрт көбейіп, қауіпсіздік қаупі сақталып, валюталық жүйелердің тұрақсыздығы байқалып отыр.

Көптеген елдердің маркетинг жүйесін салыстырғанда, «жапондық маеркетингтік керемет» деп аталатын жапон меркетингінің тәжірибесін үлгі ретінде көрсетуге болады. Маркетинг пен менеджменттің принцептерін шебер меңгеру негізінде жапондықтар машиналар, мотоциклдер, сағаттар, компьютерлер, тұрмыстық электроника, теледидарлар және т.б. бұйымдарды шығаратын өндірістің көптеген салаларында жетекші позицияға жетті. Олар нарықты қалай тандау керектігін, нарық үлесін қамтып алуды, оны бәсекелестерден қалай қорғау керектігін біледі.

Тартымды нарықтарды анықтау үшін олар жоғары біліктілікті, көп еңбек шығының және аздаған табиғат ресурсын талап ететін салаларды іздейді. Жапон компаниялары әлем тұтынушыларының өнімге қоятын талаптары болатын нарықтарды таңдайды. АҚШ және т.б көптеген елдерге қарағанда, жапондықтардың нарыққа шығудың басты стратегиясы – қысқа уақытта пайда алу емес, нарық үлесін қамтып алу болып табылады. Жапондықтар нарықтағы алдынғы қатарлы орынды иеленгеннен кейін, шабуылдан қорғанысқа көшеді. Қорғаныс стратегиясының мақсаты - өнімдерді үздіксіз жетілдіруден және нарықты сигменттеуді нақтылаудан тұрады. Олардың философиясы мынадай: «аз болса да, нәтижелі іс болуы керек». Дегенмен, қазіргі кезде Америка және Еуропа фирмалары жаңа тауарлар сериясын шығару, олардың сапасын жақсарту, агрессивті баға саясатын жүргізу, өндірістің тиімділігін арттыру және шетелдік компаниялар мен стрстегиялық серіктестікке кіру сияқты бір қатар шараларды жүргізу арқылы бұрын иеленген нарықтарын біртіндеп қайта билеп алуда. Жапон экономикасының кейінгі кезде нашарлауына, иена бағамының тез өсуіне, саяси және сауда қысымының күшеюіне байланысты батыс фирмалары көптеген салаларда үлесін жаулап алуда.

Халықаралық маркетингтік ортаны бағалау үшін мынадай экономикалық көрсеткіштерден хабардар болу қажет: 1) тұрғылықты халықтың саны; 2) экономикалық даму сатысы; 3) жан басына шаққандағы ЖІӨ (жалпы ішкі өнім); 4) халықтың сатып алу қабілеті; 5) валюталық бағамның серпіні; 6) инфляция деңгейі; 7) сыртқы қарыз көлемі; 8) нарық инфрақұрылымының жағдайы; 9) ел экономикасына шетелдіктердің ат салысу деңгейі. Осындай сәйкес барлық елдер өндірісі дамыған, өндірісі-дамушы және нашар дамыған елдер деп бөлінеді. Өндірісі дамыған елдерге АҚШ, Швейцария, Жапония, Германия, Дания және т.б., өндірістік-дамушы елдерге Тайланд, Сингапур, Гонконг, Мексика, Бразилия, Малайзия, Оңтүстік Корея және т.б. жатады. Нашар дамыған елдерге – Ангола, Конго, Африка елдері, Уругвай, т.б. елдер жатады.

Қазіргі уақытта әлем халқы 6 млрд. Адамнан асады, жуық шамамен оның 1/5 бөлігі Қытай халқы, 1/20 бөлігі – АҚШ-та тұрады. Мысалы, Мексиканың 95 млн. Тұрғыны – маркетинг үшін маңызды мүмкіндік емес, өйткені онда адам басына шаққандағы орташа жылдық табыс тек 1 мың долларды құрайды, ал 30 млн. Тұрғыны бар Канадада осы көрсеткіші 10 мың долларға жетеді. Сондықтан маркетинг тұрғысынан Мексикаға қарағанда; Канаданың мағызы зор. Дамыған елдердің ішкі нарығы тауарлармен толыққандықтан олар дамушы елдерге өз өнімін экспортқа шығаруды қалайды. Кез келген елдің өмір сүру деңгейі туралы ЖҰӨ-нің таза ұлттық және орта есеппен алынған жан басына шаққандағы өніммен көрсетуге болады.



Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4


©dereksiz.org 2019
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет