Глава 8. Разрабатывая стратегии роста

Глава 8. Разрабатывая стратегии роста

Независимо от прочности и надежности действующей в вашей компании бизнес-модели, она должна быть конкурентоспособной при столкновении с новыми моделями. Имитации неизбежно ослаб­ляют любую бизнес-модель, делая ее часто повторяющейся и ма­лоэффективной.

Новые модели, даже не обладая жизнеспособностью, могут при­водить к устареванию существующих методов создания ценности. Активный возраст бизнес-модели сопоставим сейчас со сроком годности буханки хлеба в супермаркете. Компаниям необходимо раз­рабатывать новые способы ведения бизнеса, если они хотят жить и расти.

Новые бизнес-модели воображение связывает с хорошо финан­сируемыми группами талантливых молодых специалистов и биз­нес-инкубаторами, белыми магнитно-маркерными досками и мил­лиардными революционными проектами. Однако урок краха «дот-комов», если он вообще существует, заключается в том, что для успеха на рынке не достаточно ни гениальных работников, ни круп­ных инвестиций.

Гораздо полезнее понимать, смогут ли потенциальные потреби­тели приобрести игрушки, финансовые услуги, косметические то­вары, мебель или любые другие товары и услуги, если вы будете использовать ту или иную бизнес-модель. Исследования показы­вают, что эволюционирующие бизнес-модели имеют больший шанс на успех, чем революционные.

«Убийцы категорий»:

какая стратегическая инновация идет на смену?

Бизнес-модель «убийцы категорий» была последним криком моды лет 15 назад. Новые крупные магазины, такие как Office Depot и Toys R Us, сообща истребили традиционные небольшие семейные магазинчики, где действовала трехэтапная система распределения товаров: от производителя к оптовику, от него — к розничному торговцу и далее к потребителю. Таким образом, прекратили свое существование тысячи мелких, независимых розничных торговцев канцелярскими принадлежностями, игрушками, хозяйственными и спортивными товарами и другой продукцией.

В последние годы эффективность так называемых «убийц ка­тегорий» подвергается серьезной критике. В первое время потре­бителей привлекали большие специализированные магазины, пред­лагавшие скидки и огромный выбор товаров. Затем наступила ус­талость от специальных поездок в такие магазины, чаще всего располагавшиеся в отдаленных районах. Не оправдалось и ожи­дание, что продавцы там обладают информацией о товаре: поку­патели обнаружили огромные пустые проходы между множеством полок с товарами и растерянных служащих.

В магазинах, поддерживающих широкий выбор, резко росли расходы на хранение запасов. Средняя цена на товары одной и той же категории лишила магазины возможности держать низкие цены.

Когда два или более магазинов, торгующих одной и той же кате­горией товаров, конкурируют на местном рынке, они мало чем отличаются друг от друга, кроме цен. В итоге: стали сокращаться прибыли и закрываться магазины.

«Сила „убийц категорий" убывает»², — утверждает Ричард Лателла, председатель совета директоров группы розничных пред­приятий компании Cushman & Wakefield, деятельность которой связана с недвижимостью. По его прогнозам, другая бизнес-модель, представленная суперцентрами Wal-Mart, будет самым быстрорас­тущим сегментом сектора розничной торговли в ближайшие 10 лет. «Возникая, такие магазины предлагают множество категорий то­варов, и это хорошо работает», — считает Лателла.

Время покажет, будут ли «убийцы категорий» вытеснены с рын­ка суперцентрами, или сами суперцентры вытеснит какая-нибудь новая модель³.

Сейчас ясно одно — самые жизнеспособные бизнес-модели ос­новываются на глубоком понимании неудовлетворенных и неосо­знанных потребностей людей в тех или иных сферах их жизни и предлагают впечатляющие решения таких проблем.

Эволюция Tyson Foods

Когда в 1971 г. к Дональду Тайсону от отца перешло семейное птицеводческое предприятие, дела там шли неплохо. Ежегодные продажи составляли 71 млн дол. Предприятие закупало цыплят у местных фермеров и растило их до 11-недельного возраста. После обработки Тайсон поставлял птиц в продовольственные магазины Арканзаса и соседних штатов⁴.

Когда Тайсон решил расширить бизнес, перед ним встал во­прос, как это сделать. Подсказку он нашел в лозунге, который кто-то прикрепил кнопками на доске объявлений в скромном блоч­ном здании центрального офиса компании в Спрингдейле (штат Арканзас). Лозунг гласил: «Сделай из курятины больше».

«Сначала мы занимались только обработкой сырой курятины, — рассказывал Тайсон в интервью автору этой книги в 1998 г. — За­тем стали делать куриные биточки, и это открыло перед нами це­лую новую область — курятина для сандвичей. Пришлось осваи­вать новый рынок. Затем, разумеется, у нас появились многие другие виды продукции».

Компания действительно очень разнообразила свою продукцию, и благодаря усилиям Тайсона ее ассортимент существенно расши­рился. Теперь это были уже не только сырые бройлеры, но и рубленная курятина, маринованная курятина, а также замороженные готовые обеды. Позже были созданы и запущены в производство куриное филе, наггетсы и даже готовая к употреблению закуска под названием «Buffalo Wings»*. Пожалуй, слово «создание» здесь не вполне уместно, поскольку речь идет о заимствовании. Так, например, блюдо, известное как «Buffalo Wings», скауты Тайсона привезли из Буффало (штат Нью-Йорк), куда они отправились, | чтобы выяснить, почему компания продавала так много куриных крылышек в этом городе фанатов американского футбола.

Люди Тайсона очень скоро обнаружили, что спортивные бары в Буффало умеют по-своему готовить дешевые куриные крылыш­ки: они подают их под вкусными соусами. В оживленное время это блюдо пользовалось успехом, владельцы баров дольше задержи­вали у себя постоянных посетителей. Тайсон перенял идею, рас­пространил ее по всей стране и создал спрос на ту часть куриной тушки, которую прежде практически невозможно было продать.

Инновации производственного процесса позволили компании стандартизировать продукт, непостоянный по вкусу и структуре. Следуя сходным с фабричными методам ведения сельского хозяй­ства, Tyson Foods стала одной из первых компаний, производящих свежую курятину, постоянное качество которой позволило этой продукции превратиться в национальный бренд. Самый большой про­рыв произошел, когда сбыт курятины Tyson Foods вышел далеко за пределы поставок, осуществляемых в продовольственные ма­газины.

Заметив, что американцы все чаще едят вне дома, Tyson Foods, уже давно принявшая на вооружение лозунг «Сделай из куряти­ны больше», начала отправлять свою продукцию в те места, где питаются люди: предприятия быстрого обслуживания, рестораны, больницы, на авиалинии. Тайсон лично сделал тот сегодня зна­менитый звонок с предложением о продаже своей продукции в McDonald's Corporation в начале 1980-х гг. и убедил компанию включить курятину в меню. В результате возник революционный для McDonald's продукт — «Chicken McNuggets», а рост компа­нии Тайсона на протяжении всего следующего десятилетия ежегод­но составлял 36%.

Возможно, Tyson Foods превратилась в стратегического нова­тора благодаря стечению обстоятельств, но непрерывное стрем­ление компании «сделать из курятины больше» способствовало этому. Элементы успешной стратегической инновации

Для того чтобы инициатива по изменению бизнес-модели компа­нии оказалась стратегической инновацией, она должна приносить устойчивую прибыль. Никакие инвестиции и шумные рекламные кампании не заменят этой фундаментальной истины. Стратегиче­ская инновация всегда ратует за потребителей и за тот способ ре­шения их проблем, который не финансирующая компания, а они сами считают лучшим или уникальным по сравнению с существу­ющими. Стратегическая инновация может быть постепенной, или приростной, то есть предполагающей внесение незначительных из­менений в бизнес-модель компании, либо революционной в том случае, если компания решает продавать свои товары и услуги но­вым категориям потребителей.

Когда в начале 1990-х гг. компания Hughes открыла филиал DirecTV, это было радикальным отступлением от ее привычной бизнес-модели, ориентированной на продажу и обслуживание спут­ников для правительственных организаций и промышленности. Однако руководство Hughes решило «сделать из спутников боль­ше», после того как правительство сократило оборонный бюджет, а от него в значительной мере зависела компания. Вот тут-то она и использовала свой опыт работы со спутниками для создания нового бизнеса, нацеленного прямо на потребителя. Компания ста­ла заниматься трансляцией кабельных каналов и кинофильмов на домашние спутниковые тарелки. К 2001 г. доля DirecTV в прибы­ли копании Hughes составляла 77%⁵.

Стратегические инновации могут появляться в сфере обслужи­вания клиентов, маркетинга, рекламы, методов продажи или рас­пространения ваших предложений и их доставки конечному потре­бителю. Независимо от происхождения успешные стратегические инновации имеют одну общую черту: все они возникают при по­иске путей создания новой ценности, которая приносит прибыль финансирующей компании. Стратегическая инновация бывает ре­зультатом стремления к росту («Что это может дать нам?»), одна­ко это стремление никогда не должно превалировать над мыслью об удобстве потребителей («Что это даст им?»).

Для стратегической инновации необходимы воображение, спо­собность встать на точку зрения потребителя, но также умение понять, что может принести прибыль финансирующей компании. Новые модели бизнеса возникают там и тогда, где и когда компа­нии и их руководители пытаются сделать больше, чем делали до сих пор.

А теперь рассмотрим шесть стратегий, которые помогут вам найти новые и интересные модели бизнеса для вашей компании.

1. Ищите новые возможности в позиционировании товара или услуги на рынке.

2. Ищите новые возможности в аутсорсинге.

3. Ищите новые возможности в понимании нужд потребителей.

4. Ищите новые возможности в обновлении бизнес-модели.

5. Ищите новые возможности в характеристике ценности продукта.

6. Продумайте заново доставку товара или услуги к конечному потребителю.

Стратегия 1: ищите новые возможности в позиционировании товара или услуги на рынке

Какие аспекты деятельности не получают на вашем рынке долж­ного внимания и как это использовать? Для решения подобной проблемы необходимо задать себе один простой вопрос: «Как сде­лать хитом то, что еще не существует?» Часто на рынке можно встретить позиционирование по принципу «мы лучшие» или «мы самые дешевые», что означает: ваша компания предлагает те же товары и услуги, что и другие, отличаясь от них уровнем каче­ства и ценой.

Гостиницы Motel 6 не идут ни в какое сравнение с гостиница­ми Four Seasons. Их объединяет лишь то, что и те и другие пред­лагают своим постояльцам место для ночлега. Экономичная вер­сия выпускаемого на импорт корейского автомобиля Hyundai не может сравниться с последними моделями Mercedes или BMW. Их роднит лишь то, что все они являются средствами для перевозки людей из одного места в другое по улицам, дорогам и шоссе. Поиск брешей в позиционировании конкурентов часто предпола­гает переосмысление устоявшихся представлений о собственном по­зиционировании и способно сделать положение компании уни­кальным или исключительным или помочь ей занять другое поло­жение.

Меньше за меньшее

Авиакомпания Southwest Airlines с момента своего основания пред­лагала потребителям меньше и взимала за это меньшую плату. «Меньше» в данном случае означает невысокий уровень обслужи­вания, то есть отсутствие ряда услуг: питания во время полетов, возможности бронировать места заранее, агентов по оформлению туристических перевозок, беспосадочных трансконтинентальных перелетов. Компания Hyundai применила эту же стратегию, пози­ционируя свой новый продукт как один из самых дешевых на рын­ке автомобилей. Магазины Dollar Stores и Dollar General, процве­тая в сегменте рынка меньше за меньшее, предлагали своим поку­пателям товары, многие из которых были импортными, по ценам ниже, чем в магазинах Wal-Mart, K-Mart или Target. Сети опто­вых магазинов Costco удалось найти способ сделать такое позицио­нирование товара на рынке привлекательным для среднего клас­са. В этих магазинах меньший выбор, меньше удобств, меньшая последовательность предложений, но большие объемы продаж. Ас­сортимент товаров в них ограничен и составлен без учета интересов покупателей, кроме того, отсутствует обслуживание в его тради­ционном понимании.

При такой стратегии потребителю предлагается больше услуг и более высокое качество, за которые взимается большая плата. Мож­но назвать массу примеров использования этой стратегии: стираль­ные машины «Neptune» компании Maytag, продукция компании Tiffany, пиво Sam Adams, часы Rolex, мыло и наборы Dove, гос­тиницы Ritz Carlton и Four Seasons, автомобили Mercedes и BMW. Несомненно, такая стратегия позиционирования основывается в значительной степени на готовности идти навстречу желаниям по­требителей, а не просто на удовлетворении их потребностей. И здесь таится основная трудность успеха в этом сегменте рынка: чтобы оправдать ожидания потребителей, нужно постоянно лидировать в создании уникальной и исключительной ценности, а также всегда стремиться навстречу желаниям потребителя. Горе тому, кто не обладает тончайшим чувством рынка, кто предпочитает следовать тенденциям, вместо того чтобы определять их!

Стратегии позиционирования не ограничиваются описанными выше крайними сегментами рынка. Еще две стратегии позиционирования не только жизнеспособны, но даже рекомендуются, особенно для компаний-новичков, вступающих на уже существующие рынки, и тех, кто хочет установить и расширить свое влияние. Одной из них является стратегия то же за меньшее. В ее основе лежит тра­диционная распродажа. Такова фундаментальная стратегия сети розничных магазинов мужской одежды Men's Wearhouse, главный офис которой расположен в городе Фримонт (штат Калифорния). В то время как многим розничным торговцам мужскими костюмами в последние годы пришлось закрыть свои магазины из-за сниже­ния продаж деловых костюмов и смещения интереса в сторону не­формальной одежды, компания Men's Wearhouse активно расши­рялась, в некоторых случаях пользуясь резким снижением цен на розничные торговые площади. Компания Men's Wearhouse пред­лагает покупателям бесплатные буклеты и нередко прибегает к такому средству, как рекламные телефонные звонки для опреде­ления уровня удовлетворенности потребителей. Высокоэффектив­ная телевизионная реклама служит для улучшения образа компа­нии в представлении потребителей.

Когда в начале 1990-х гг. была создана авиакомпания Virgin Air­lines, ее руководство знало, что ценность для потребителей ее ус­луг должна существенно опережать другие авиакомпании, иначе не удастся переманить на свою сторону пассажиров, пользующихся услугами господствовавшей в то время авиакомпании British Air­ways. Что могло бы заставить пассажиров, и в особенности пас­сажиров бизнес-класса, накапливающих «бонусные мили», летая самолетами ВА, захотеть попробовать другую авиакомпанию? Ком­пания Virgin предложила пассажирам первого класса большие по размеру кресла с большим пространством для ног в стандартных салонах первого класса по цене услуги бизнес-класса. Кроме того, Virgin предложила доставку пассажиров первого класса в аэропорт и из аэропорта до места назначения. Все это повысило ее привле­кательность в глазах клиентов, а компания продолжила расширять спектр своих уникальных услуг, и ее самым последним нововве­дением стал массаж на борту самолета.

Стратегия 2: ищите новые возможности в аутсорсинге

Основой этой стратегии является поиск возможностей потребите­лями передать выполнение своей рутинной работы, задач и обя­занностей третьей стороне, для того чтобы сэкономить время для других, более значимых дел. Эта тенденция проявляется в отношениях как между компаниями и потребителями, так и между ком­паниями. Развитие экономики услуг в целом и отдельных предприя­тий в частности представляет собой историю компаний и предпри­нимателей, стремящихся найти пути создания новой ценности, взяв на себя те задачи, которые раньше потребители вынуждены были решать сами.

Вот, например, необходимость регулярно менять масло в авто­мобиле. В 1980 г. американские автовладельцы либо делали это самостоятельно, либо прибегали к услугам автодилеров или мест­ных механиков, что часто отнимало много времени. Спустя 10 лет 70% автовладельцев доверили выполнение данной рутинной про­цедуры вновь созданным предприятиям обслуживания — станци­ям быстрой замены масла.

Новая отрасль была создана в конце 1970-х гг. бывшим фут­больным судьей из Балтимора, который устал от неудобств. Джим Хиндман основал компанию Jiffy Lube, чтобы помочь автовла­дельцам найти быстрое, не более 10 минут, и недорогое решение проблемы. Вскоре компания Jiffy Lube превратилась в националь­ную сеть.

Итак, мы выяснили, что потребители с радостью готовы пору­чить выполнение своих рутинных дел и обязанностей третьей сто­роне, если стоимость таких услуг кажется им привлекательной. Потенциал этой тенденции обладает определенным противоречием. Новатор в области создания новой ценности, компания Home Depot избежала участи «убийцы категорий», сосредоточившись на не­удовлетворенных и неосознанных потребностях домовладельцев. Сотрудники компании Home Depot обошли местные хозяйственные магазины и установили на свои товары более низкие цены, одно­временно предложив покупателям больший выбор товаров и по­мощь хорошо осведомленных продавцов, которые часто имели опыт работы плотниками, укладчиками плитки и т.д.

Тем не менее Home Depot достигла своего феноменального рос­та не только из-за того, что ей удалось отобрать рыночную долю у мелких розничных магазинов. Компания создала более крупный рынок для своих товаров, насытив неудовлетворенный спрос. Люди хотели ремонтировать свои дома, но часто не имели либо навыков для этого, либо средств, чтобы поручить выполнение ремонтных работ подрядчикам. Стратегическая инновация Home Depot заклю­чалась в оказании потребителям поддержки знаниями. Клиенты получали ноу-хау и обретали уверенность в том, что они спо­собны самостоятельно положить плитку на кухне, покрасить сте­ны в гостиной или установить систему капельного орошения во дворе.

Зачастую конкуренция в какой-либо из отраслей промышленно­сти возникает вокруг принятых представлений о позиционировании товара или услуги на рынке. Это касается как высококлассных товаров и услуг, так и дешевых. Общепринятые представления часто распространяются на категории товара, чья ценность заклю­чается в его развлекательной или эмоциональной сущности. Огра­ниченность представлений не позволяет думать, во-первых, об аль­тернативных возможностях для существующих предложений и, во-вторых, о новых потребностях и неосознанных желаниях, ко­торые будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока на них не обратят внимание.

В развитых странах удовлетворено большинство основных по­требностей населения. Если следовать иерархии потребностей из­вестного психолога Абрахама Маслоу, желания там преобладают над первоочередными, или физиологическими, потребностями. Это означает, что задача выживания уступает место улучшению уров­ня жизни, которая трансформируется в повышение качества жиз­ни. Если сосредоточиться на желаниях, а не на потребностях, то конца новым возможностям не будет.

Допустим, вы руководите стоматологической клиникой среднего размера и столкнулись с проблемой снижения доходов в связи с сокращением числа посетителей. Сегодня американцы меньше, чем когда-либо, страдают от кариеса, что хорошо для них, но плохо для вас. В такой ситуации придется искать возможности для при­влечения большего числа клиентов или попытаться «сделать из стоматологии больше».

Одной из новых стратегий могло бы стать отбеливание зубов. По данным Американской академии косметической стоматологии (American Academy of Cosmetic Dentistry), на сегодняшний день оборот в этой сфере деятельности уже составляет 600 млн дол., а ее рост — 20% в год. BrightSmile является быстрорастущей сетью специализированных центров отбеливания зубов. «Существует це­лое движение, стремящееся превратить стоматологию из сохра­няющей и укрепляющей в преображающую, из пломбирующей в создающую лучезарную улыбку»⁶, — утверждает представитель Американского общества эстетической стоматологии (American So­ciety for Dental Aesthetics) в Нью-Йорке, которое является меж­дународной организацией косметических стоматологов.

Стратегия 4: ищите новые возможности в обновлении бизнес-модели

Устав от высоких цен, бюрократии и плохого обслуживания кли­ентов в сфере автострахования, калифорнийские избиратели при­няли Предложение 103, обязывающее страховые компании пони­зить взносы по автострахованию, а также провели еще ряд реформ. Как мы помним из главы 5, законодательный акт 1988 г. обя­зывал всех страховщиков возвратить миллионы долларов своим клиентам и предусматривал ряд жестких мер по отношению к от­расли.

Страховая компания Progressive Insurance превратила этот кис­лый «лимон», подброшенный избирателями, в сладкий лимонад, полностью обновив свою модель бизнеса. «Это было для нас, как звонок будильника, — вспоминает председатель совета директоров Progressive Insurance Питер Льюис. — Тогда я принял решение: теперь все, что мы делаем, обязательно должно быть хорошо для клиентов, иначе мы поступать не будем»⁷.

Компания Progressive Insurance полностью обновила свою сис­тему автострахования. Раньше предъявителям требований прихо­дилось неделями ждать, пока дойдет очередь до их бумаг, лежа­щих в лотке для входящих документов на столе какого-нибудь диспашера. Сегодня Progressive, работая в круглосуточном режи­ме и без выходных, урегулирует претензии немедленно, независи­мо от того, когда произошла авария. Часто здесь справляются с проблемой даже быстрее, чем в других компаниях узнают об ава­рии. Телефонная служба 1-800-AUTO PRO сообщает потенциаль­ным клиентам о ставках страховых взносов в компании Progressive и у конкурентов, даже если ставки конкурентов ниже.

Компания Progressive продолжает искать нестандартные воз­можности, чтобы сделать свою модель бизнеса наиболее привле­кательной. По одной из экспериментальных программ клиенты компании Progressive платят страховые взносы в зависимости от того, когда, где и как долго эксплуатируется автомобиль. Обычно величина страхового взноса зависит от риска, который оценивает­ся на основании водительского стажа, возраста, семейного поло­жения и других критериев. Однако в компании Progressive эти факторы считаются менее важными по сравнению, например, с тем, как долго и в каких условиях эксплуатируется автомобиль. «Миля, которую автомобиль проезжает в восемь утра, считается безопас­нее мили, которую автомобиль проезжает в полночь», — заявляет представитель компании.

Таким образом, сегодня Progressive отслеживает километраж и маршруты движения техасских автомобилистов, принимающих участие в экспериментальной программе, с помощью специальных устройств, установленных в их автомобилях. Эти устройства ис­пользуют сотовую и спутниковую связь для ежедневного отслежи­вания километража и времени вождения автомобиля. Счет выстав­ляется по такому же принципу, как и счет за газ, то есть исходя из показаний счетчика. Представитель компании утверждает, что благодаря такой системе страховые взносы хьюстонских автовла­дельцев снизились на 25%.

Время покажет, превратится ли эта экспериментальная програм­ма в новую бизнес-модель компании Progressive. Тем не менее уже сегодня ясно, что именно стремление к пересмотру привычных представлений заставило руководство этой компании задуматься о решении насущных проблем автомобилистов. Среднегодовой рост компании Progressive составляет 16%, в то время как среднегодо­вой рост отрасли в целом — 3,6%. Кроме того, коэффициент при­быльности компании равен 8%, в то время как отрасль в целом несла убытки от операций страхования на протяжении последних пяти лет.

Стратегия 5: ищите новые возможности в характеристике ценности продукта

До появления маркетингового агентства J. D. Power and Associates спрос на информационные данные и методы ведения бизнеса в этой отрасли определялись исследованиями рынка. Компании, занима­ющиеся анализом рынка, обращались к потребителям для получе­ния контрактов на проведение исследований, которые затем и про­водили, руководствуясь правом собственности.

Пауэр кардинально изменил положение вещей. Он изначально брал на себя все издержки по изучению потребительского опыта, а затем продавал результаты исследований автомобильным ком­паниям по высокой цене. Выдающиеся результаты оплачивались дороже, потому что они давали автомобильной компании право утверждать, что она занимает «первое место по способности удов­летворить запросы потребителей». Обычно исследования Пауэра включают 40 производителей автомобилей, первыми он публикует рейтинги только тех марок, которые набирают больше среднего балла. Марки, набравшие меньше среднего балла, приводятся в публикуемых результатах в алфавитном порядке.

Стратегия 6: продумайте заново доставку товара или услуги к конечному потребителю

Компания L'eggs, занимающаяся производством колготок, созда­ла для себя рынок, продавая свой товар в нетрадиционных для такого рода изделий розничных торговых точках, вроде супер­маркетов и магазинов товаров повседневного спроса. Компании Amway, Mary Kay, Tupperware и Avon, каждая по-своему, разра­ботали инновационные модели бизнеса для сбыта своей продукции. И этим пользуются десятки, если не сотни, новых многоуровневых маркетинговых компаний, создаваемых каждый год.

Компания Dell Computer отказалась от традиционной двух­ступенчатой модели распределения, разработав вместо нее новую. Руководство Dell решило не распределять свою продукцию через стандартный для того времени канал, то есть от производителя к оптовикам или посредникам, которые продавали товары розничным торговцам, а те, в свою очередь, — конечным потребителям. Dell стала продавать свою продукцию прямо конечным потребителям. Другие инновации, дополнившие уникальную модель бизнеса ком­пании Dell, также носили стратегический характер: с самого на­чала Dell не производила ни одного компьютера без конкретного заказа; у компании не было необходимости создавать запасы стан­дартных продуктов, которые нужно хранить на товарных складах до тех пор, пока их не купят.

Точно так же электронный аукцион eBay стал стратегической инновацией по сравнению с теми моделями, которые использова­лись раньше при поиске необычных предметов, вроде сидений для трактора «John Deere» или зубных щеток начала XX в.

Описанные здесь и многие другие стратегические инновации осно­вывались на изменении правил игры. Однако не всегда есть нуж­да в технологии. Жизнеспособные бизнес-модели требуют вообра­жения и энтузиазма в поиске наилучших способов решения проб­лем потребителей, а не стремления увеличить суммы в балансовом отчете. Несмотря на то что очень легко мечтать о собственной при­были, авторы по-настоящему успешных стратегических инноваций — Форд, Уолтон и Тайсон — в первую очередь серьезно задумыва­лись о создании новой ценности для потребителей.

Чтобы начать разработку стратегической инновации в вашей компании, прежде всего нужно найти в себе желание переосмыслить традиционные подходы. Ваша бизнес-модель представляет собой не что иное, как создание вашей компанией ценности для потребителя, которая в итоге превратится в прибыли для предприя­тия. Используйте шесть стратегий, описанных в этой главе, для поиска новых путей усиления модели бизнеса. Будьте готовы к росту, повышению прибыли и стабилизации конкурентного преиму­щества.