Архангельский Г
жүктеу/скачать 7.39 Mb. Pdf көрінісі
|
| АНКЕТИРОВАНИЕ И ОЦЕНКА
ДОСТОВЕРНОСТИ Результаты анкетирования представляются тремя основными блоками: 1. Анализ обобщенного профиля. 2. Анализ по наиболее «проблемным» кри- териям с учетом статистики распределе- ния ответов респондентов в группе. 3. Карта проблем и решений, рекоменда- ции — обобщение выводов анализа, реко- мендации по приоритетным действиям. Анализ обобщенного профиля позволяет выявить основные проблемы и их взаимо- связь. Например, нехватка времени на ре- шение перспективных задач (низкие пока- затели по критерию «Инвестиционность») часто бывает связана с плохо налаженным обзором и структурированием информации (низкие показатели по материализован- ности) и перегруженностью руководителя многочисленными незначительными запро- сами коллег и подчиненных (низкие показа- тели по «Вниманию ко времени» в команде и/или подразделении). В ходе как общего, так и детального ана- лиза ТМ-профиля каждый тезис анализа ил- люстрируется схемой причинно-следствен- ных взаимосвязей проблем и их источников (см. рис. «Пример элемента "Карты про- блем и решений"»). Заключительным эта- пом анализа является формулирование ре- комендаций и сведение всех схем в единую «Карту проблем и решений», дающую об- зорный взгляд на все предстоящие ТМ-меро- приятия. Реально это означает, что руководство заказчика уделяет большое внимание задачам «инвестицион- ного» характера и оказывает соответствующее давление на менеджеров. Но большинство руководителей не транслирует это давление «вниз» — на свое подразделение, а также на свою личную работу. ТМ-АТТЕСТАЦИЯ ТМ-диагностика позволяет оценить общую ситуацию с тайм-менеджментом в команде менеджеров. Одновременно или отдельно от нее может применяться методика ТМ- аттестации, служащая для оценки личных ТМ-навыков каждого руководителя или спе- циалиста. Одной из классических методик оценки менеджеров является «аттестация по методу 360/270/180 градусов». Ее основные идеи: 1) один из самых сильных мотиваторов для человека — мнение коллег. Чтобы донести до сотрудника необходимость развиваться и работать более эффектив- но, нужно с помощью процедуры анке- тирования дать ему возможность узнать, что реально думают коллеги о его управ- ленческих качествах; 2) лучше всего оценить человека могут те, кто с ним работает. При «360-аттестации» собирается структурированное мнение о сотруднике всех тех, кто взаимодей- ствует с ним наиболее плотно: руковод- ства, коллег, подчиненных, иногда — кли- ентов. При «270-аттестации» — только коллег и руководства, при «180-аттеста- ции» — только коллег. Для диагностики тайм-менеджмента применяется «270-ат- тестация»; 3) аттестация является инструментом уп- равления, а не основанием для «репрес- сий». Обратная связь от коллег — силь- ный мотиватор при условии объектив- ности их оценок. Объективности можно достичь только при анонимности анке- тирования и отсутствии «оргвыводов» по итогам аттестации. Ключевой момент аттестации — озна- комление сотрудника с результатами его оценки коллегами в форме структуриро- ванной беседы с непосредственным ру- Часто говорят, что цифры управляют миром; по крайней мере нет сомнения в том, что цифры показывают, как он управляется. Иоганн Гете ководителем. В ходе беседы заполняется «Личный план повышения эффективнос- ти», исполнение которого регулярно кон- тролируется. Для аттестации применяется вопросник, который анонимно заполняют несколько коллег аттестуемого. Структура вопросов отражает структуру «ТМ-заповедей», что де- лает результаты ТМ-диагностики и ТМ-аттес- тации сопоставимыми и позволяет приме- нять их в комплексе. Руководитель подразделения Народного банка Казахстана провел ТМ-аттестацию сотрудников. На рисун- ке — пример ТМ-профиля одного из сотрудников в сравнении со средними показателями по подразде- лению. Простое ознакомление отстающих сотрудников сданными аттестации позволило резко повысить их мотивированность на ТМ-обучение и внедрение ТМ-практик в личную работу. По результатам работы с «Личными планами повышения эффективности» большинство показало существенные улучшения. |