Стоимость аренды и стоимость содержания собственного автомобильного парка

Создание собственного транспортного парка требует довольно больших затрат. Вот сравнительные данные об эксплуатации. По словам Андрея Бондаренко, начальника бюро регионального маркетинга производственного предприятия «КамАЗ», стои­мость аренды автопоезда или рефрижератора су­щественно варьируется в зависимости от региона и системы оплаты (почасовая или по километражу). Например, аренда фуры может стоить 500 - 550 руб/час., включая услуги водителя. Если рассчи­тываться по километражу, то тарифы могут соста­вить около 20 руб. за километр. В случае, если машина нанимается на сутки, общая стоимость так называемого «кругорейса», с возвратом в парк, до­стигает 8000 - 9000 рублей.

Рассмотрим следующий пример. Допустим, что доставка грузов от производственной компании получателям требует ежедневно выполнения трех кругорейсов. Если в месяце всего 20 рабочих дней, то при стоимости суточной аренды автофуры в $300 ежемесячные затраты на аренду автомобилей должны составить:

АРЕНДА ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

Показатель	Значение
Количество кругорейсов в месяц	60
Стоимость аренды на один суточный кругорейс	$300
Итого стоимость аренды автомобилей	$18 000

Теперь предположим, что данное предприятие решило отказаться от аренды большегрузных автомобилей и решило приобрести собственный автопарк. Стоимость одного такого автомобиля составля­ет от 65 000 евро («Скания») до $19 000 (МАЗ) или $25 000 (КамАЗ). Ежегодная амортизация ка­ждого автомобиля парка составляет 14%, т. е. от $2600 до 9000 евро. Предположим, что компания сформировала смешанный автопарк. В ее распоряжении оказались 6 автомобилей марки «Скания» и 6 автомобилей марки «КамАЗ». В этом случае общая стоимость подвижного состава (при курса евро = $1,33) составляет:

Стоимость подвижного состава = 6  €65 000  $1,33 + 6  $25 000 = $668 700

Тогда величина ежемесячного износа подвижного состава при ставке 14% в год должна составить:

Амортизация = $668 700  14% / 12 = $7 802

Далее, по оценкам того же Андрея Бондаренко, ежемесячные затраты на эксплуатацию автопарка из 12 большегрузных машин при трех ежедневных «кругорейсах» должны составить следующую величину: зар­плата водителей и других работников - около $10 300, стоимость топлива - около $7000, ремонтно-эксплуатационные расходы - примерно $4500. В итоге получается что-то около $22 000. Вместе с амортизацией сумма получается близкой к $30 тысячам.

СОДЕРЖАНИЕ СОБСТВЕННОГО ПАРКА

Показатель	Значение
Ежемесячная амортизация	$7 800
Зарплата водителей и других работников	$10 300
Топливо	$7 000
Ремонт и эксплуатация	$4 500
Итого содержание собственного парка	$29 600

Таким образом, в данном примере аренда транспортного парка оказывается значительно выгоднее с экономической точки зрения. Такая ситуация характерна для многих предприятий, в том числе и для тех, кто решается на создание собственного автопарка.

Источник: Дмитрий Фролов. Своим нельзя наемным // Компания, №47 (343), 6 декабря 2004. – С. 65

Однако и в тех случаях, где есть альтернатива и высокая конкуренция в сфере транспортного обслуживания, перечисленных выше причин оказывается достаточно для того, чтобы отдать предпочтение собственному подвижному составу. Уровень сервиса при доставке для пищевых компаний имеет стратегическое значение.

Например, на мясокомбинате «Черкизовский» сырье закупается у собственных хозяйств, которые расположены за тысячи километров. Именно поэтому они приобрели парк рефрижераторов, в которые оснастили устройствами для контроля влажности и температуры внутри кузова автомобиля. Они представляют собой закрытые и запломбированные ящики, которые фиксируют параметры температуры и влажности и тем самым существенно снижают риск разморозки мяса (с его повторным замораживанием) и аналогичных нештатных изменений, связанных с недисциплинированностью водителя.

В таком случае становится очевидно, что отдавать такие перевозки сторонним организациям не оправдывается никакой экономией средств. Даже если бы аренда автотранспорта обошлась дешевле, все равно снижение качества мясной продукции подорвало бы весь бизнес мясокомбината.

Начиная с 1998 года, в России все четче просматривается тенденция постепенного вымирания дистрибьюторских компаний. По разным оценкам, в России сейчас насчитывается около 6000 дистрибьюторских компаний. Однако для многих из них не суждено никакого будущего. Прибыльность дистрибьюторских компаний падает с каждым годом. Если в середине 1990 гг. оптовые компании продавали товары с наценкой в 100%, то теперь наценка составляет в среднем около 20%, а прибыль, соответственно – около 3-3,5%. И тенденция к уменьшению торговой наценки и прибыли продолжает сохраняться.

Первой причиной, по которой дистрибьюторский бизнес теряет свою инвестиционную привлекательность и рентабельность, является тенденция отказа многих компаний-производителей от услуг дистрибьюторских компаний. Они либо сокращают количество дистрибьюторов, с которыми заключают договора, либо напрямую устанавливают контакты с розничной торговой сетью. Эти тенденции наблюдаются в таких отраслях, как дистрибуция табачных изделий, пива и алкогольной продукции, косметики и парфюмерии, а также некоторых видов продуктов питания.

Давление производителей и розничных операторов на российских дистрибьюторов

Первые признаки ухудшения ситуации для оптовых компаний-дистрибьюторов стали проявляться в парфюмерно-косметической отрасли, где с конца 1990 гг. началось закрытие в России собственных представительств иностранных компаний-производителей. Например, компания «Арбат-Престиж», один из крупнейших дистрибьюторов на рынке парфюмерии и косметики, в это время продал свой оптовый бизнес фирме «Единая Европа и занялся розничным бизнесом. Теперь «Арбат-Престиж» - это крупнейшая в России сеть парфюмерно-розничных магазинов. Через год «Единая Европа» последовала ее примера и также стала развивать собственную сеть розничных магазинов.

Свою лепту в этот процесс добавили и розничные операторы. С недавнего времени в России стали развивать сеть розничных магазинов такие известные мировые гиганты в области парфюмерии и косметики, как Douglas, Sephora и Marionnaud. Эти фирмы работают с производителями напрямую, что еще больше осложнило положение оптовиков. Кстати говоря, «Арбат-Престиж» уже заключил договор с французской компанией Marionnaud, которая будет заниматься для российской сети закупками, в результате чего некоторые поставщики останутся без работы.

Однако отказываться от услуг дистрибьюторов начинают не только зарубежные, но и российские производители. Например, в табачной отрасли число своих дистрибьюторов сократили такие крупные производители, как British American Tobacco, Philip Morris и «Донской табак». По этому же пути идет и табачный гигант Japan Tobacco International, который, например, в Северо-Западном регионе эксклюзивным дистрибьютором своей продукции сделал компанию «Форт», отказавшись от прямых продаж всем прочим оптовым компаниям.

Оправдывают ли себя затраты, которые связаны с оптимизации системы дистрибуции производственными компаниями? Пример пивоваренной компании «Балтика» показывает, что оправдывают. В 2003 году компания провела комплексную реорганизацию системы дистрибуции, в результате которой было сокращено количество дистрибуторов до числа примерно чуть более 200 и за каждым из них закреплена определенная территория. Компания перешла на «единый продукт» и единую ценовую структуру, чтобы в розницу один сорт пива поступал в различных регионах по единой цене. Кроме того, компания развивает и собственную систему логистики, в которую инвестировала в 2004 году около $25 млн. В собственную систему логистики входит автомобильный и железнодорожный транспорт, а также 30 складов, в том числе 7 современных складских терминалов, которые были построены компанией за последние два года.

Результаты не заставили себя ждать. Так, по итогам 11 месяцев 2004 года рост продаж компании составил 22,3%, а доля рынка «Балтики» на ноябрь 2004 года составила 26,4% (по данным UFG). Эксперты утверждают, что одним из факторов, повлиявших на рост продаж компании, наравне с маркетинговыми программами, стала реорганизация системы сбыта, что позволило компании снизить издержки и повысить эффективность товародвижения.

По аналогичному пути пошел и Волжский автомобильный завод, который в 2003 году объявил о сокращении прямых дилеров более чем вдвое. Причиной такого решения стала длительная ценовая война между официальными дилерами АвтоВАЗа и «серыми» перегонщиками, в которую руководство предприятия предпочитало до поры до времени не вмешиваться. Результатом стало перепроизводство автомобилей, что привело к остановке конвейера в конце 2002 года. Сокращение числа дилеров АвтоВАЗом сопровождалось усилением контроля со стороны производителя, который закрепил за дилерами конкретные районы продаж, установил повсеместно единые цены и прописал в договорах допустимый размер маржи.

Говорить об успехах АвтоВАЗа сложнее, поскольку российская автомобильная отрасль в целом находится в тяжелом положении. Однако сам факт перехода АвтоВАЗа к более активному управлению сбытовой сетью, которая была предпринята в качестве одной из антикризисных мер, еще раз свидетельствует о новых тенденциях в развитии российского бизнеса.

Что делать в этих условиях дистрибьюторам? Скорее всего, сворачивать коммерческий опт и развиваться в качестве логистических компаний. Так, по подсчетам американских исследовательских компаний, сегодня в США доля коммерческого опта, т. е. дистрибуции в том виде, в каком она распространена сейчас в России, не превышает 5%. Подавляющее большинство дистрибьюторов (более 90%) специализируются на логистике. Ситуация, когда дистрибьюторы диктовали производителям и розничным торговцам свои условия, давно остались в прошлом. Американский рынок прошел эту стадию в 1960-70 гг., европейский рынок – в 1970-80 гг. Тогда многие компании разорились, а те, что пережили кризис, либо стали профессионально заниматься логистикой, либо ушли в узкоспециализированный бизнес и стали заниматься, например, поставками продукции для HoReCa (Hotels, Restaurants, Café), продвижением брэндов производственных компаний, консалтингом и пр.

В качестве примера переквалификации из дистрибьюторов в логистические операторы можно привести компанию Exel. Данная компания была создана в 1982 г. как дистрибьюторская фирма. Однако спустя несколько лет она сместила акценты и стала заниматься преимущественно логистикой. В настоящее время она предоставляет целый комплекс логистических услуг, которые включают в себя складской сервис, автотранспортные перевозки, международные операции и таможенное сопровождение, информационное управление цепями поставок. В 2003 году американское подразделение компании Exel занимало четвертое место среди логистических операторов Северной Америки, а ее валовой доход от логистики составил почти $3 млрд.

Другие дистрибьюторские компании занимаются не только логистикой, но и другими видами бизнеса. Так, например, крупная дистрибьюторская компания Supervalu совмещает несколько направлений бизнеса – логистику, розничный бизнес, консалтинг, услуги в области дизайна и управления магазинами, создание и продвижение брэндов. Другой пример – дистрибьюторская компания McLane, которая специально была создана для того, чтобы обслуживать магазины сети Wal-Mart. Однако помимо оптовой торговли, компания McLane оказывает услуги в области логистики, ведет разработки программных решений в области интеграции производителей и розничной торговли, осуществляет поставки товаров для HoReCa, а также занимается специальным сервисом для магазинов: постановка товарного учета, ценообразование и мерчандайзинг.

Источник: Татьяна Ткачук. Подкоп под опт // Секрет фирмы, №18 (57), 17.05.2004

Логично было бы предположить, что российский оптовый бизнес будет развиваться по тому же пути, который уже прошли американские и европейские компании. По мнению экспертов и консультантов, у российских дистрибьюторов есть следующие пути спасения своего бизнеса:

• 
  переход в сферу логистики;
  
• 
  развитие собственного производства;
  
• 
  дистрибуция в национальных масштабах;
  
• 
  развитие собственной розничной торговли;
  
• 
  работа с каналом HoReCa (гостиницы, рестораны, кафе);
  
• 
  консалтинг в области оптовых и розничных продаж;
  
• 
  маркетинг и продвижение торговых марок.
  

Как показывает практика, некоторые дистрибьюторы уже пошли по этому пути и добились на нем определенных успехов. Хотя массового перехода от дистрибуции к логистике пока все же не наблюдается.

Примеров успешного перехода российских дистрибьюторов в сферу логистики пока немного. В качестве одного такого примера можно привести Нижегородскую компанию «Алиди», которая фактически уже сейчас работает в регионе как логистический оператор. Фирма «Алиди» обладает правами эксклюзивной дистрибуции товаров международных компаний Procter & Gamble, Nestle, BIC и Energizer. Фирма располагает собственным автопарком, складскими мощностями и занимается преимущественно вопросами складской и транспортной логистики, упаковкой и идентификации товаров, возвратом товаров и пр. Это позволяет компании успешно противостоять давлению розничных операторов, которые настаивают на снижении цен. Все вопросы, касающиеся ценообразования, фирма решает вместе с производителями продукции, что позволяет ей выступать на рынке не самостоятельным игроком, а в качестве сбытового подразделения мировых производителей, которым она продает свои услуги.

Разумеется, существуют примеры и других вариантов трансформации своего бизнеса дистрибьюторами. Например, компания «Юнилэнд», которая до 1998 года была одним из крупнейших в России дистрибьюторов, после кризиса переориентировалась на розничную и мелкооптовую торговлю. Теперь компания владеет более чем 80 магазинами в разных городах России (дискаунтеры «Дикси» и торговые центры «Мегамарт»). Правда, некоторые специалисты считают, что пример «Юнилэнда», скорее, исключение из правила. Но есть и другие примеры. Так, компания «Талосто», которая в настоящее время является одним из лидеров по производству продукции глубокой заморозки, начинала свой бизнес с поставок в Россию импортного мороженого. Компания «Конфаэль», российский производитель конфет ручной работы, до 1998 года также импортировала шоколадные изделия из Германии.

Впрочем, развитие собственного производства или розничной торговли – довольно затратный путь. К тому же розничный бизнес, а также производство продуктов питания отличаются высоким уровнем конкуренции, и начать в этих сферах бизнес довольно не просто. Правда, переход в сферу логистики также требует значительных инвестиций, но для многих дистрибьюторов это было бы сделать значительно легче. Если что-то и сдерживает их переход к новому виду бизнеса, то недостаточный спрос со стороны потенциальных клиентов. По оценкам генерального директора компании «БрэндСервисЛогистика» Николая Адамовича, клиентов, готовых платить только за логистику, пока практически нет. Поэтому сложно решиться на переход в эту сферу, не зная при этом, когда окупятся сделанные вложения. Он полагает, что развивать это направление можно только в том случае, если имеются солидные финансовые партнеры.

• 
  David Semchi-Levi, Philip Kaminsky, Edith Semchi-Levi. Designing and management the supply chain: concepts, strategies and case studies. – 2^nd ed. – The McGrow-Hill.
  
• 
  Armstrong & Associates, Inc. - www.3plogistics.com
  
• 
  Douglas Bade, James Mueller, Bryan Youd «Technology in the Next Generation of Supply Chain Outsourcing — Leveraging Capabilities of Fouth Party Logistics» - www.ascet.com
  
• 
  Europe's 3PL Industry Consolidates on the Road to Pan-European Services By Melvyn Peters, Cranfield School of Management – www.ascet.com
  
• 
  Черноусов Е.В. Анализ рынка логистических провайдеров – зарубежный опыт. – www.dis.ru
  
• 
  Дмитрий Фролов. Своим нельзя наемным // Компания, №47 (343), 6 декабря 2004. – С. 64-66
  
• 
  Сергей Кашин. Железная логистика // Секрет фирмы, №10 (49), 15 марта 2004
  
• 
  Татьяна Ткачук. Подкоп под опт // Секрет фирмы, №18 (57), 17.05.2004
  
• 
  Официальные материалы пивоваренной компании «Балтика» - www.baltika.ru;
  
• 
  Евгений Карасюк. Сбыть или не сбыть // Секрет фирмы, №1 (17), 20.01.2003