Ефективне управління та залучення додаткових ресурсів для бібліотек
жүктеу/скачать 0.58 Mb.
|
ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ТА ЗАЛУЧЕННЯ ДОДАТКОВИХ РЕСУРСІВ ДЛЯ БІБЛІОТЕК Посібник для бібліотечних працівників Київ - 2010 Цей посібник підготовлено в рамках програми «Глобальні бібліотеки» в Україні (Бібліоміст), що адмініструє Рада міжнародних наукових досліджень та обмінів (IREX). Автор-упорядник: Владислав Кучереносов, спеціаліст з адвокації програми «Глобальні бібліотеки» в Україні (Бібліоміст). Посібник містить інформаційні матеріали, що стосуються загальної системи стратегічного та операційного управління українськими публічними бібліотеками у порівнянні з бібліотеками США, та методичні матеріали щодо підвищення ефективності системи управління бібліотеками, розвитку зв’язків з представниками громади та залучення додаткових ресурсів для бібліотек. Матеріал розраховано на бібліотечних працівників, представників професіональних бібліотечних та інших громадських об’єднань, органів державної влади та місцевого самоврядування, науковців, студентів профільних вузів, широке коло читачів. © Рада міжнародних наукових досліджень та обмінів (IREX), 2010 Зміст
Розділ 1. ЩО ТАКЕ ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛІННЯ БІБЛІОТЕКОЮ АБО РЕАЛЬНА ІСТОРІЯ, СХОЖА НА КАЗКУ Ця історія починається десь далеко у Каліфорнії. Там є місто Оушенсайд, що налічує 173 тисячі мешканців. Звичайно, в цьому місті є публічна бібліотека, яка надає різноманітні послуги мешканцям міста, дорослим та дітям. Ця бібліотека нічим особливим не відрізняється від багатьох інших бібліотек у США. Іншими словами, вона є ТИПОВОЮ, і саме цим цікавою з точки зору організації системи управління та фінансування. Якщо говорити про загальну систему управління, то слід відрізняти два рівні управління будь-якою організацією: стратегічне та оперативне. Мета стратегічного управління полягає у визначенні та реалізації місії, довгострокових цілей та завдань організації, забезпеченні її сталого розвитку, в той час як оперативне управління забезпечує щоденну діяльність організації. Прийнято вважати, що період до одного року відноситься до рівня оперативного управління, в той час діяльність на протязі більш значних проміжків часу – рівень стратегічного управління. Розпочнемо з більш звичного для нас оперативного управління, що виконують працівники бібліотеки згідно штатного розкладу. Структура операційного управління бібліотекою міста Оушенсайд виглядає таким чином (за матеріалами сайту http://www.oceansidepubliclibrary.org ):
Перші три департаменти безпосередньо займаються надання послуг клієнтам бібліотеки. Саме клієнтам, а не відвідувачам, як ми звикли, тому що не всі клієнти особисто відвідують бібліотеку. В деяких випадках бібліотека йде до клієнта, особливо коли це стосується людей з обмеженими можливостями. Розвиток сучасних інформаційних технологій створив нову категорію «віртуальних» відвідувачів, тобто людей, які користуються послугами бібліотеки за допомогою Інтернету. Кожна з вищезгаданих категорій клієнтів має власну специфіку та особливі потреби. Значна частина зусиль робітників бібліотеки націлена на налагодження зворотного зв’язку з клієнтами та вивчення їхніх потреб. Це дозволяє бібліотеці розробляти та пропонувати нові послуги, що саме базуються на потребах клієнтів, а не на переліку, що був кимось колись визначений та затверджений. Як наслідок, послуги бібліотеки користуються значним попитом – зі 173 тисяч мешканців 91500 є клієнтами бібліотеки, тобто більше 50% усіх мешканців міста! В бібліотеці міста Оушенсайд є ще два структурних підрозділи. Одним з них є Департамент підтримки, головне завдання якого - забезпечення щоденної роботи бібліотеки, включаючи такі напрямки:
В цілому, робота за першими трьома напрямками знайома українським бібліотекам. Достатньо незвичною може здатися робота підрозділу з підготовки бюджетів. Цей підрозділ займається підготовкою консолідованого річного бюджету бібліотеки. Такий бюджет включає усі річні витрати бібліотеки, пов’язані із наданням послуг клієнтам, розвитком нових сервісів та адмініструванням, включаючи комунальні витрати, заробітну платню, витрати на зв’язок тощо. Важливим є те, що консолідований бюджет складається на основі річного плану роботи бібліотеки, тобто він має забезпечити якісне надання певної кількості послуг клієнтам протягом року та покриття адміністративних витрат, необхідних для забезпечення функціонування закладу. Важливою рисою бюджету є те, що він не включає лише ті кошти, що надає муніципалітет. Він містить усі необхідні витрати, частину яких покривають державні (муніципальні) кошти. Решту має шукати сама бібліотека. Джерела надходжень є різними: платні послуги, державні та муніципальні гранти, членські внески, гранти від донорських організацій, пожертви від громадян, спонсорські внески та інші види доходів (більш детально в подальших розділах посібника). Останнім в структурі управління бібліотекою є Адміністративний департамент, напрямки діяльності якого виглядають таким чином:
Бухгалтерія здійснює облік та управління фінансовими ресурсами бібліотеки, готує звіти та подає їх до відповідних органів. Так само як в Україні, лише за умови, що бібліотека має власну бухгалтерію та можливість розпоряджатися власними ресурсами. Найбільш цікавим в системі фінансового менеджменту американської бібліотеки є те, що функції підготовки бюджетів та, відповідно, залучення необхідних ресурсів, одного боку, та функції управління фінансами розподілені між різними структурними підрозділами. Окремий співробітник бібліотеки відповідає за роботу з волонтерами. Цей напрямок роботи є достатньо важливим, оскільки дозволяє не тільки залучити додаткові ресурси для забезпечення потреб бібліотеки, але й значно розширити спектр послуг, що пропонує бібліотека. Будь-який мешканець міста віком від 14 років після проходження відповідного тренінгу може стати волонтером бібліотеки та брати участь в одній з наступних програм:
Орієнтація на клієнтів та їх потреби, співпраця з представниками різних секторів вимагають від бібліотеки активної роботи в галузі маркетингу та зв’язків з громадськістю. Окремий підрозділ бібліотеки відповідає за цю роботу, зокрема він виконує такі завдання:
Мабуть, найбільш незвичним для українських бібліотек є робота відділу, що відповідає за співпрацю з Опікунською радою, фондом бібліотеки міста Оушенсайд та громадською організацією друзів бібліотеки міста Оушенсайд. Ці структури складають систему стратегічного управління бібліотекою, про яку поговоримо більш детально. Головним органом стратегічного управління бібліотеки міста Оушенсайд є Опікунська рада, що була створена в 1904 (!) році та з того часу постійно працює. Рада складається з 5 представників громади міста, що обираються терміном на 3 роки та затверджуються міською радою за поданням міського голови. Опікунська рада виконує наступні функції:
Іншими словами, Опікунська рада є своєрідним містком між бібліотекою та громадою. З одного боку, вона контролює, щоб бібліотека відповідала вимогам та потребам громади. З іншого, вона адвокатує та просуває інтереси бібліотеки, зокрема щодо забезпечення необхідного фінансування від міста. Важливим є те, що членами таких Опікунських рад, як правило, є впливові та добре відомі представники громади: підприємці, громадські діячі, вчені, журналісти тощо. Саме їх досвід та знання допомагають бібліотеці надавати громаді ті послуги, яких вона потребує. Відповідно, в структурі оперативного управління бібліотеки є підрозділ, одним з завдань якого є допомога в організації роботи Опікунської ради (підготовка засідань ради, ведення документації, оформлення протоколів тощо). Опікунська рада сприяє залученню необхідних ресурсів для бібліотеки, але безпосередньо сама не бере участі у цьому процесі (за виключенням адвокатування бюджетних коштів від міської ради). Для залучення ресурсів з інших джерел (приватні та корпоративні пожертви, гранти від донорів тощо) бібліотека використовує інші механізми. Зокрема, в 2003 році був створений Благодійний фонд, місією якого є забезпечення надання бібліотекою якісних послуг нинішнім та майбутнім поколінням міста Оушенсайд шляхом залучення приватних пожертв та створення ендавменту для підтримки бібліотеки. Під терміном "ендавмент" слід розуміти суму коштів або цінних паперів, які вносяться благодійником у банк або небанківську фінансову установу, завдяки чому набувач благодійної допомоги отримує право на використання процентів або дивідендів, нарахованих на суму такого ендавменту. При цьому такий набувач не має права витрачати або відчужувати основну суму такого ендавменту без згоди благодійника (Закон України «Про податок з доходів фізичних осіб» (ст.9) від 22 травня 2003 року, N889-ІV). Важливим в діяльності фонду є визначення того, що кошти збираються для зміцнення матеріальної бази, бібліотечних фондів та покращення послуг бібліотеки, проте ці кошти доповнюють, але не знімають відповідальності влади міста Оушенсайд за фінансування бібліотеки. Іншими словами, усі залучені за рахунок фандрейзингової діяльності ресурси є додатковими до фінансування з міського бюджету. Головними завданнями фонду є:
Іншим елементом структури стратегічного управління бібліотеки та одночасно механізмом залучення додаткових ресурсів є створена у 1971 році громадська організація друзів бібліотеки міста Оушенсайд. Метою діяльності громадської організації є підтримка та промоція послуг та ресурсів публічної бібліотеки шляхом залучення громади, волонтерської діяльності та фандрейзингу. Організація є членською та об’єднує осіб, котрі зацікавлені у розвитку бібліотеки. Основним джерелом фінансових надходжень організації є членські внески, за рахунок яких фінансуються спеціальні програми та культурні заходи для дітей та дорослих, покращуються матеріальна база та матеріальні фонди. Організація має чітку політику щодо членських внесків, яка дозволяє працювати з різними прошарками населення. Усі «друзі» бібліотеки розподіляються на декілька категорій в залежності від розміру членських внесків, що вони можуть сплачувати. Виходячи з цього, річний внесок становить:
В цілому, діяльність громадської організації дозволяє залучити для бібліотеки додаткові людські (волонтери) та фінансові ресурси. Членами громадської організації можуть бути окремі громадяни, цілі родини, а також комерційні та некомерційні структури. Організація активно залучає нових членів. Ключове повідомлення, з яким НУО звертається до громади, звучить наступним чином: «Ви (наші члени) допомагаєте надавати необхідну підтримку, що дозволяє публічній бібліотеці міста Оушенсайд пропонувати нові програми, матеріали та послуги нашій громаді». Таким чином, загальна система управління публічною бібліотекою міста Оушенсайд виглядає таким чином:
Наведена вище система управління в цілому є типовою не лише для американських бібліотек, але й для інших муніципальних неприбуткових організацій (музеїв, лікарень, тощо). Протягом декількох століть ця система довела власну життєздатність та ефективність. Зокрема, вона забезпечує:
Все наведене вище дозволяє бібліотеці бути інтегрованою частиною громади, забезпечувати якісні та потрібні громаді послуги та одночасно отримувати від громади необхідні для функціонування та розвитку бібліотеки ресурси. Розділ 2. ЗАГАЛЬНА СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ТА ФІНАНСУВАННЯ УКРАЇНСЬКИХ БІБЛІОТЕК Цілком зрозуміло, що загальна система управління та фінансування українських публічних бібліотек докорінно відрізняється від американської. Перша відміна полягає в тому, що в Україні організація роботи бібліотечної системи повністю регламентована на рівні національного законодавства, починаючи з кількості бібліотек, що залежить від кількості населення та типу місцевості, в якій воно проживає (Постанова Кабінету Міністрів України «Про мінімальні соціальні нормативи забезпечення населення публічними бібліотеками в Україні», №510 від 30.05.1997). В цілому, в Україні функціонує державна система управління публічними бібліотеками на відміну від більшості розвинених країн, де впроваджена державно-громадська система, коли держава делегує частину управлінських функцій та повноважень спеціально створеним громадським органам. Штатний розклад та кількість працівників бібліотеки були визначені ще Наказом Міністерства СРСР «Про затвердження тимчасових типових штатів централізованих бібліотечних систем», №53 від 29.01.1979 року. Дана система базується на двох основних показниках: середньорічна кількість читачів та середньорічна кількість виданих книг. Напрямки та види діяльності бібліотек також регламентовані. Цей перелік визначено у Наказі Міністерства культури і туризму України від 29.12. 2008 року №1631/0/16-08 «Типові норми часу на основні процеси бібліотечної роботи». Цей документ, по суті, вимагає від бібліотекарів (в межах заробітної платні) наступні види діяльності:
Здійснення інших видів діяльності, не включених до чинного переліку, не забороняється, але є достатньо проблематичним, оскільки така робота не буде оплачуватись за рахунок державних коштів. Такий підхід не стимулює будь-яку ініціативу та прагнення до розвитку. Якщо порівняти бібліотеку, наприклад, з бізнесом, то важко уявити комерційну структуру, що працювала б за такою схемою – виконується лише те, що передбачено інструкцією. Така «фірма» мала б усі шанси дуже швидко стати банкрутом. Відповідним чином виглядає і структура управління бібліотекою. Для прикладу візьмемо одну з обласних універсальних наукових бібліотек. В її складі є:
Аналізуючи загальну систему управління бібліотекою, можна побачити розгалужену структуру, що забезпечує виконання різноманітних професійних видів діяльності, проте ця система має суттєвий недолік – в складі бібліотеки практично немає професійних менеджерів. Особливо відчувається брак фахівців, що відповідають за роботу із зовнішнім середовищем – зв’язки з громадою, комунікації, залучення фінансування, робота з волонтерами тощо. Знову ж таки, порівнюючи з бізнесом, бібліотека є структурою, що надає послуги, але має вкрай обмежені кадрові ресурси для рекламування та просування цих послуг на ринку. В цілому, існуюча в Україні система управління бібліотеками має певні «плюси» та «мінуси». Останніх, на жаль, більше. До переваг діючої схеми можна віднести те, що бібліотеки мають певні матеріальні активи (приміщення, техніку, бібліотечні фонди тощо). Бібліотеки мають професійні кадри. Крім того, законодавство гарантує бібліотекам певне фінансування, включаючи заробітну платню, оплату комунальних послуг, поповнення бібліотечних фондів тощо. Зрозуміло, що цих ресурсів недостатньо для того, щоб забезпечити якісні та різноманітні послуги, достойну заробітну платню та належний стан бібліотек. Зупинимося більш детально на недоліках діючою системи управління та її наслідках для розвитку сучасної української бібліотеки.
Останнє питання можна сприймати як риторичне, проте воно відображає сучасний стан справ, а це означає, що потрібно щось робити, щось змінювати, щоб зробити українську бібліотеку більш привабливою та сталою. Можливих шляхів є декілька. Перший, найбільш простий та звичний, - очікувати, що все якось минеться – покращиться економічна ситуація, до влади прийдуть люди, небайдужі до бібліотеки, громада нарешті повернеться обличчям до неї тощо. Але є й інший варіант – спробувати вдосконалити систему управління бібліотекою, що зробить її більш ефективною та дозволить залучати більше ресурсів. В цьому сенсі не варто вигадувати «велосипед», а слід звернутися до міжнародного досвіду (приклад бібліотеки міста Оушенсайд) та визначити, як його можна реалізувати в українських реаліях. Розділ 3. ОПІКУНСЬКА РАДА ЯК ЕЛЕМЕНТ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ БІБЛІОТЕКОЮ У попередньому розділі мова вже йшла про те, що в Україні залишається стара система державного управління публічними бібліотеками, в той час як в багатьох інших країнах давно впроваджена система державно-громадського управління. Одним з базових елементів такої система є робота Опікунської ради, що має відповідні делеговані повноваження від органу місцевого самоврядування. На практиці Опікунська рада є своєрідним містком між громадою та бібліотекою, оскільки до її складу входять представники різних секторів та категорій населення, що дозволяє бібліотеці «тримати руку на пульсі» того, що відбувається в громаді, включаючи очікування останньої від бібліотеки. Крім того, члени Ради виступають своєрідними посередниками у розвитку партнерських стосунків бібліотеки з бізнесом, ЗМІ, НУО, релігійними громадами та іншими структурами, звісно якщо представники цих організацій присутні у Раді. З іншого боку, Опікунська рада є захисником та представником бібліотеки у відношеннях з владою, оскільки до її складу залучаються люди, що відомі у громаді, користуються її довірою та мають вплив. Відмовити таким особам владі набагато складніше, ніж керівнику бібліотеки. Опікунська рада є ефективним джерелом залучення додаткових ресурсів (див. Додаток 2). По-перше, до її складу можуть входити люди, що особисто мають такі ресурси (наприклад, місцеві підприємці) та можуть поділитися ними. По-друге, однією з функцій Ради є громадський контроль за використанням бібліотекою коштів, в тому числі позабюджетних. Сам факт наявності такого контролю викликає більше довіри, що, в свою чергу, стимулює громаду більш активно допомагати бібліотеці. В цілому, Опікунські ради виконують такі функції:
Насправді, ефективна Опікунська рада приносить користь не лише самій бібліотеці та громаді, але й місцевій владі. Влада не втрачає контроль за діяльністю бібліотеки, оскільки саме вона приймає Положення про Опікунську раду, тим самим визначаючи перелік повноважень та управлінських функцій, що вона делегує. Крім того, саме влада затверджує персональний склад Опікунської ради. В той же час влада знімає з себе значну частину «головного болю», пов’язаного з роботою, розвитком та фінансуванням бібліотек, оскільки значна частина відповідальності лягає на плечі Опікунської ради. Створення Опікунських рад не суперечить чинному українському законодавству. Зокрема, певним юридичним підґрунтям для створення Опікунської ради бібліотеки може слугувати ст.25 Закону України «Про бібліотеки і бібліотечну справу», N 32/95-ВР від 27 січня 1995 року, якою передбачено створення «читацьких рад бібліотеки». Крім того, в п.4.4 Положення про централізовану бібліотечну систему, затвердженого Наказом Міністерства культури і мистецтв України, №709 від 20.11.2001 року, визначено, що «при директорові можуть створюватись дорадчі органи для прийняття рішень з основних напрямків роботи ЦБС». В своїй повсякденній діяльності бібліотеки керуються й іншими нормативно-правовими документами, зокрема статутами, що затверджуються відповідними органами місцевого самоврядування. Наявність в статуті бібліотеки пункту про можливість створення Опікунської, або як, наприклад, прописано в статуті Донецької обласної універсальної наукової бібліотеки ім. Н.К. Крупської «громадської» ради, є фактичним дозволом для створення такого органу стратегічного управління бібліотекою. На сьогоднішній день, на жаль, українські публічні бібліотеки не дуже активно користуються можливостями щодо створення Опікунських рад на відміну від бібліотек інших країн, включаючи пострадянські країни (див. Додаток 3. Положення про Опікунську раду Національної бібліотеки Республіки Бурятія). Крім того, Опікунські ради є вже достатньо типовим явищем в Україні, більш того їхня діяльність приносить безпосередню користь установам, при яких вони створені. Прикладом може слугувати Опікунська рада Житомирської обласної дитячої лікарні.
Інші приклади успішної роботи Опікунських рад при українських медичних установах, що наведені в Додатку 2, мають надихнути українські бібліотеки, оскільки медичні заклади є також державними неприбутковими організаціями, мають схожу систему державного управління та стикаються з багатьма аналогічними проблемами. Існують два можливі шляхи створення Опікунської ради. В першому випадку бібліотека або ЦБС самостійно започатковує Раду, спираючись на власний статут або інші установчі акти (звісно, якщо таким документом передбачено створення відповідних органів). В цьому випадку бібліотека не потребує додаткових дозволів, проте безперечним мінусом такого підходу є те, що відповідний орган місцевого врядування в особі, наприклад керівника департаменту культури, має право «не визнати» правомочність такого органу та взагалі не звертати на нього увагу. Інший підхід є більш складним, але й більш перспективним. Він передбачає узгодження та отримання дозволу від органу влади на створення Опікунської ради. В цьому разі влада офіційно визнає такий орган та його повноваження. Якщо бібліотека вирішує самостійно створити Опікунську раду загальна послідовність дій може бути такою:
У другій ситуації необхідно:
Дуже важливим є питання щодо персонального складу Опікунської ради. В будь-якому випадку, необхідно, щоб до її складу входили:
Розділ 4. МЕХАНІЗМИ ЗАЛУЧЕННЯ ДОДАТКОВИХ РЕСУРСІВ ДЛЯ БІБЛІОТЕК: ФОНД ЧИ ГРОМАДСЬКА ОРГАНІЗАЦІЯ? Згадаємо, що в системі стратегічного управління бібліотекою міста Оушенсайд є благодійний фонд розвитку бібліотеки та громадська організація друзів бібліотеки. Одним з завдань обох організацій є залучення додаткових позабюджетних ресурсів для бібліотеки. Якщо діяльність фонду більше спрямовується на роботу з донорами, корпоративними та приватними благодійниками, то громадська організація концентрується на роботі з фізичними особами, формуючи широке коле друзів бібліотеки, залучаючи волонтерів тощо. В той же час громадська організація залучає й фінансові ресурси, збираючи членські внески. За своїм організаційно-правовим статусом фонд і громадська організація є недержавними неприбутковими організаціями на відміну від самої бібліотеки, що є державною (муніципальною) неприбутковою установою. Різниця полягає лише в тому, яке відношення має держава до організації, але ця різниця є принципово важливою. Статус недержавної організації має певні переваги, в тому числі:
Іншими словами, наявність недержавного статусу надає організації певну свободу – свободу прийняття рішень та дій. Що це на практиці може означати для бібліотеки та її розвитку? По-перше. Базові види діяльності та послуги, що надають бібліотеки, є визначеними державою, і змінити або розширити їх достатньо складно. В той же час недержавна структура може надавати будь-які послуги за винятком тих, що підлягають ліцензуванню. Бібліотека може надати право створеній нею організації реалізовувати будь-які програми та проекти на базі бібліотеки. По-друге. Штатний розклад бібліотеки та види робіт співробітників, знову ж таки, є фіксованими. Таким чином, залучити додаткових фахівців практично неможливо. У складі ж власного фонду або громадської організації бібліотека може мати тих фахівців, що їй потрібні, наприклад, ПР-менеджер, спеціаліст із залучення фінансування тощо. Крім того, розмір заробітної платні НУО обмежений лише її фінансовими можливостями. Якщо, наприклад, співробітники бібліотеки працюють не на повну ставку, вони можуть отримувати додаткову зарплату в неурядовій організації. По-третє. Наявність власної неурядовою організації значно розширює можливості залучення додаткових ресурсів. Абсолютна більшість донорських організацій надають гранти лише недержавним неприбутковим організаціям, в той час як можливості отримати грант для бібліотеки обмежені декількома організаціями (Бібліоміст, фонд «Відродження» тощо). Крім того, є значна кількість фізичних осіб та комерційних структур, які не бажають надавати благодійну допомогу державним установам, оскільки таким чином вони опосередковано фінансують державу, але готові підтримувати недержавні організації. І останнє. Наявність власного рахунку благодійного фонду в принципі унеможливлює будь-які зазіхання державних органів на залучені кошти з позабюджетних джерел, а такі випадки, на жаль, трапляються в нашій країні, хоча це є прямим порушенням ст.26 Закону України «Про бібліотеки і бібліотечну справу», N 32/95-ВР від 27 січня 1995 року, де сказано: «Розмір коштів, що надходять з додаткових джерел фінансування, не підлягає обмеженню, ці кошти не можуть бути вилучені на кінець бюджетного року, не враховуються при визначенні обсягів бюджетного фінансування на наступний рік і повинні використовуватися виключно на здійснення статутної діяльності бібліотеки (придбання літератури, технічних засобів тощо)». Ця ж сама стаття спростовує тезу про те, що державні органи можуть зменшити бюджетне фінансування бібліотеки, якщо вона «занадто активно» залучає ресурси з інших джерел. Це є порушенням закону, оскільки ці кошти «не враховуються при визначенні обсягів бюджетного фінансування на наступний рік».
Як можна побачити, і державні, і недержавні установи мають певні плюси та мінуси. Звідси висновок – заснування недержавної організації при державній структурі дозволяє об’єднати та використовувати переваги обох категорій організацій для розвитку бібліотеки. Створення недержавних неприбуткових організацій, що сприяють розвитку бібліотечної справи, повністю відповідає нормам чинного законодавства. Зокрема, в статті 25 згаданого вище закону «Про бібліотеки та бібліотечну справу» сказано: «Громадяни та їх об'єднання мають право брати участь у фінансуванні програм розвитку бібліотечної справи, підтримці творчих починань у діяльності бібліотек, вирішенні соціальних і побутових проблем бібліотечних працівників. Це право реалізується шляхом створення читацьких рад бібліотек, благодійних організацій, розвитку спонсорства, меценатства, інших форм благодійництва». Громадянами, зрозуміло є і самі співробітники бібліотек, які можуть реалізувати власні права шляхом створення доброчинної організації. У разі прийняття рішення щодо започаткування недержавної організації перед бібліотекою може постати питання щодо вибору організаційно-правової форми: благодійна чи громадська організація. Відповіддю на це питання може бути приклад знайомої нам бібліотеки міста Оушенсайд, що має обидві структури, але з дещо різними завданнями, які працюють з різними категоріями благодійників. Згідно чинного українського законодавства (Закон України «Про благодійництво та благодійні організації», N 531/97-ВР від 16.09.1997, ст. 4) благодійні фонди створюються, зокрема задля: «сприяння практичному здійсненню загальнодержавних, регіональних, місцевих та міжнародних програм, що спрямовані на поліпшення соціально-економічного становища», включаючи «сприяння розвитку культури, в тому числі реалізації програм національно-культурного розвитку, доступові всіх верств населення, особливо малозабезпечених, до культурних цінностей та художньої творчості». В той же час «громадською організацією є об'єднання громадян для задоволення та захисту своїх законних соціальних, економічних, творчих, вікових, національно-культурних, спортивних та інших спільних інтересів» (Закон України «Про об’єднання громадян», № 2460-XII від 16.06.1992, ст.3). В загальних рисах різниця полягає в тому, що благодійні організації підтримують та сприяють розвитку суспільно важливих напрямків діяльності, наприклад «сприяння розвитку бібліотечної справи», в той час як громадські організації об’єднують фізичних осіб та зосереджуються на задоволенні та захисті їх інтересів, наприклад «громадська організація бібліотекарів» або «громадська організація друзів бібліотеки». В Україні є приклади створення та достатньо успішної роботи подібних організацій, але знову ж переважно не в бібліотечній сфері.
В інших пострадянських країнах,зокрема в Росії, є приклади успішної роботи спеціалізованих бібліотечних фондів (Див. Додаток 4. Некомерційний фонд «Пушкінська бібліотека»). Процедура створення фондів та громадських організацій є загальновідомою та достатньо простою, реєстрація здійснюється на підставі вищезгаданих законів «Про благодійництво та благодійні організації» та «Про об’єднання громадян» і не потребує значних фінансових витрат. Наприклад, збір за реєстрацію благодійного фонду не може бути більшим 3 неоподатковуваних мінімумів доходів громадян. Розділ 5. ДЖЕРЕЛА ДОДАТКОВИХ РЕСУРСІВ ДЛЯ БІБЛІОТЕК Існують різні джерела та можливості залучення додаткових ресурсів для бібліотек. Ці ресурси можуть бути як бюджетними. Так і позабюджетними. Існуючі можливості бібліотека може використовувати самостійно або залучати до цього процесу створену нею НУО.
жүктеу/скачать 0.58 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||