Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла. " Американский менеджмент на пороге XXI века"

Мы уже достаточно много говорили о том, что должно сде­лать руководство компаний для того, чтобы конструктивные отношения с профсоюзом стали возможными. Перестройка для профсоюзов может оказаться даже более затруднитель­ной.

Профсоюзное движение много делает в поисках своего места в изменяющейся экономике. По нашему мнению, изменение содержания работы и ориентация на конструктивное сотрудничество дают самую большую надежду на формиро­вание сильных профсоюзов и могут внести решающий вклад в повышение конкурентоспособности Соединенных Штатов.

Однако это потребует серьезного изменения роли профсою­зов. Как сообщил нам председатель согласительного комите­та, "в течение сорока лет наш профсоюз говорил, что мы дол­жны участвовать в решении вопросов нашей жизни. Сейчас руководство фирмы говорит: отлично, мы приглашаем вас на заседание комитета, на котором будет решаться, как луч­ше управлять заводом.

И что я должен сказать? - Нет, спасибо? Мы просто шутили все эти годы насчет участия в делах. Давайте и дальше будет так - вы управляете, а мы вас будем критиковать?

Я не собираюсь действовать так. Я буду участвовать в дея­тельности комитета, потому что это хорошо для профсоюза и для его членов". Автор этих слов часто находится под огнем критики не только лидеров, но и рядовых членов профсоюза.

Гораздо проще стоять в стороне от здания и бросать в него камни, чем войти в него и начать улучшать внутреннее устрой­ство. Однако если профсоюзы собираются стать партнерами в этом процессе, они должны взять на себя ответственность за нахождение компромиссов и принятие болезненных решений.

1. Мы настойчиво предлагаем, чтобы профсоюзы выбрали смешанную модель переговоров о будущем устройстве. Как описано в гл. 14, она может включать выработку единых в масштабах страны типов соглашений, таких, как соглашение о распределении прибыли, определение степени самостоятель­ности для местных отделений в ведении переговоров о специальных вопросах заработной платы и условиях премирования.

2. Необходимо продолжать собственные исследования сов­ременных систем организации труда. Будьте готовы предло­жить руководству альтернативные пути перестройки организации труда одновременно с сохранением защищенности ра­бочих от чрезмерной интенсификации и вредных условий.

3. Разрабатывать совместно с компанией стратегии разви­тия, предупреждающие приостановку работы.

Пересмотрите свое отношение к таким непривлекательным моментам, как сверхурочные работы, субподряд, временная и частичная занятость. Рассмотрите, что можно сделать, чтобы эти категории работников стали полноправными членами про­фсоюза. Работайте над процедурами закрытия завода или передислокации рабочих мест, если это необходимо.

4. Настаивайте на том, чтобы рост производительности тру­да и улучшение качества рассматривались как критерии успе­ха профсоюза.

5. Помогайте линейным руководителям "переучить" работ­ников отделов трудовых отношений, которые не дают воз­можности совместного решения проблем, рассматривая каж­дый случай разногласий или непонимания как повод для кон­фронтации.

6. Постоянно напоминайте руководителям компании и чле­нам профсоюза, что соперничество - это зло.

7. Сделайте важнейшей целью профсоюза повышение ква­лификации и расширение профессиональной подготовки его членов путем постоянного обучения. Работа в промышленнос­ти будет требовать все больше знаний и умений, она все боль­ше будет становиться профессией.

8. Объясняйте членам профсоюза, в чем суть участия в прибыли, новых производственных систем и контроля каче­ства в рамках всей компании.

9. Настаивайте на том, чтобы обучение мастеров, руководителей низшего уровня и заводских профсоюзных лидеров проводилось совместно и по единой программе. Учите проф­союзных активистов, как возглавлять бригады.

10. Разъясняйте руководителям, в чем суть политики профсоюза. Иначе в силу неведения они могут предпринять дей­ствия, которые вы отвергнете.

Профсоюз автомобилестроителей, профсоюз сталеплавиль­щиков, профсоюз связистов Америки - не единственные союзы, которые перестраивают свою деятельность. Их опыт показывает всем - и профсоюзным лидерам, и компаниям, что возможны самые серьезные изменения.

Переподготовка и сохранение уровня занятости - главные области деятельности профсоюзов. После неудачной 26-дневной забастовки в июне 1986 г. "Эй Ти Ти" и союз связистов достигли важных договоренностей в области телекоммуни­каций. Так же, как и в автомобильной промышленности, союз связистов и "Эй Ти Ти" открывают школу для перепод­готовки рабочих к новым профессиям. Уверенные в том, что будут обеспечены меры по сохранению занятости или перево­ду рабочих на новые места, 155 тыс. членов профсоюза предо­ставили "Эй Ти Ти" некоторую свободу в изменении структу­ры рабочих мест.

В другой области, после того как "Тоёта" и "Дженерал Моторс" ввели в строй "НУММИ" - совместное предприятие во Фремонте, на карту был поставлен престиж профсоюза автомобилестроителей. Профсоюз доказал, что американские профсоюзы способны участвовать в создании производствен­ных систем мирового класса. Успех "НУММИ" во многом способствовал тому, что "Мазда" признала этот профсоюз стороной на переговорах при строительстве своего нового завода во Флэт Рок, штат Мичиган.

Бригадная организация труда в "НУММИ", совместный поиск решений проблем, связанных с вопросами труда, изменили настроение многих рабочих и отношение к компании и своему месту работы. Большинство людей "НУММИ" работали до этого на старом сборочном заводе "Дженерал Моторс". Как сказал один сорокачетырехлетний бригадир, "на старом заводе никого не интересовало, что ты думаешь. Здесь же ты участвуешь во всем. Сейчас рабочие сами могут остановить конвейер, чтобы устранить дефекты".

Другим примером является проект "Сатурн". И сам авто­мобиль, и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал Моторс" и профсоюзом автомобиле­строителей: 99 специалистов из "Дженерал Моторс" и профсоюза летом 1983 г. собрались, чтобы разработать новую аме­риканскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Участники группы проделали путь длиной бо­лее 2 млн. миль для сбора опыта, посетили 200 заводов.

Результатом соглашения по "Сатурну" стал живой доку­мент, который стороны договорились постоянно уточнять.

Организационная структура "Сатурна"

Создатели "Сатурна" описывают его организационную структуру не как пирамиду, а как систему концентрических кругов. В центре - комплексные бригады численностью 10 - 15 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделения поддерживаются сле­дующим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо состав­ляет совместный комитет профсоюза и компании, стратеги­ческий наблюдательный комитет, который определяет направ­ление развития всей организации.

Все работники будут набираться из состава профсоюза и "Дженерал Моторс". Им гарантируется постоянная занятость, если не произойдет катастрофы, не будет никаких временных увольнений. На всех уровнях - от цеха до корпорации - будет применяться принцип консенсуса при принятии решений. Ни одно решение не может быть принято без согласования с обеи­ми сторонами. Все работники находятся на окладе. Не будет фиксированных часов прихода, отдельных столовых, стоянок, входов, каждому будет предоставлена одинаковая возмож­ность купить автомобиль со скидкой. Все работники будут считаться "членами клуба".

Финансовые и производственные трудности "Дженерал Моторс" поставили под сомнение сроки ввода завода "Са­турн" в Спрингфилде, штат Теннесси. Однако нет сомнений в том, что за "Сатурном", принятой здесь организацией про­цесса принятия решений, - будущее.

Труд и менеджмент - перед выбором. Они могут начать считать интересы друг друга законными и стать партнерами в процессе перестройки или быть отброшенными от магистрального пути развития экономики.

Уже есть достаточно много успешных примеров сотруд­ничества. Выбор за ними. Вопрос в том, сумеют ли они перестроиться вовремя?

Заключение: "лакмусовая бумажка"

Наблюдая борьбу руководителей за достижение десяти важных целей, стоящих в повестке дня перестройки, мы при­шли к следующим главным выводам.

Во-первых, нет никаких "волшебных палочек", с помощью которых можно было бы достигнуть этих целей. Каждая ком­пания находит свои решения.

Во-вторых, процесс выработки решений не менее важен, чем сами эти решения. Люди обычно поддерживают те изменения, которые они помогали готовить.

В-третьих, решения должны быть связаны общим понима­нием проблемы и системой принципов. Работники боятся происходящих вокруг них перемен - изменения системы управления, появления и окончания программ, перемен в характере их работы, непостоянства покупателей. Руководи­тели становятся больше похожи на тренеров, чем на надсмот­рщиков. "Что все это значит? - спрашивают они. - Знают ли эти ребята наверху, что они делают?"

Эти соображения приводят нас к четвертому выводу, коль скоро каждый работник должен играть свою роль, дело руководителя - чтобы эта роль не была бессмысленной. Руководители не справятся с этой задачей в одиночку, однако без их участия она никаким образом решена быть не может.

В конце концов все это делалось и делается. Это требует совместных усилий и желания добиться успеха. Для того чтобы начать перемены и обновление, не обязательно нужен кризис, однако иногда и он помогает.

Ну, а за всеми этими общими выводами существует ли неч­то сходное в увенчавшихся успехом попытках перемен? По нашему мнению, да. Изменение организации совсем не похоже на покупку акций, где движение в случайном направлении может быть столь же успешной стратегией, как и любая дру­гая. Мы пришли к заключению, что коль скоро не существует единственно верной стратегии перемен, то вероятность достижения большей производительности труда, высшего качества и конкурентоспособности можно определять по пяти крите­риям. Мы назвали эти критерии "лакмусовой бумажкой".

1. Энтузиазм.

2. Гибкость.

3. Постоянное улучшение.

4. Постоянное обучение.

5. Общее понимание цели перемен.

Мы разработали эти критерии на основе изучения успехов и неудач компаний в Японии, Европе, Америке и во всем ми­ре. Они неоднократно подтверждаются как предпосылки долгосрочного успеха. Читатели увидят, что именно этими критериями мы руководствовались при отборе примеров для книг.

Энтузиазм - это то, чего не хватает в слишком многих американских компаниях. Без чувства необходимости пере­мен и желания их действительно добиться всякие "стратегии конкурентоспособности" - не более чем дым и миражи.

Если хотя бы одно из следующих условий проявления эн­тузиазма отсутствует, его обычно не хватает на то, чтобы сде­лать перемены реальными.

1. Кризис конкурентоспособности. Ничто так, как ясная и осознанная опасность, не делает людей готовыми принять изменения. Без конкуренции извне руководители и профсо­юзные лидеры в таких отраслях, как автомобильная, сталеплавильная, машиностроительная промышленность, воздуш­ный транспорт и банковское дело, никогда бы не пошли на те изменения, которые здесь произошли. Никогда бы "Ксе­рокс" не стал перестраивать свое производство копироваль­ных машин, если бы не конкуренция со стороны "Кэнона", "Шарпа", "Рико", "Тосибы". Без кризиса "Форд" не смог бы вдвое улучшить качество своих машин, разработать модель "Таурус" и впервые за 50 лет получить прибыль больше, чем "Дженерал Моторс".

2. Новые возможности для бизнеса. Люди в новых орга­низациях не имеют традиции и опыта бездарно потраченной энергии. Возможность начать сначала, сделать все как надо именно теперь практически всегда способствует появлению решительных, уверенных в себе людей. Для того чтобы начать снова, не нужно ни новых зданий, ни новых людей. Каждый новый товар, услуга, технология дают возможность "вынуть чистый лист бумаги" и сделать что-то лучше, чем раньше. Чувство нужности того, что ты делаешь, и энтузиазма важно сохранять длительное время. Фирмы должны искать та­ких людей, вознаграждать их и давать им дорогу. Отбирать и продвигать людей, стремящихся к победе, побуждать как отдельных людей, так и группы к успеху, проектировать структуры таким образом, чтобы их ячейки были достаточ­но малы и гибки и не убивали бы инициативу.

3. Чемпионы. Мы имели возможность наблюдать организации, которым ничто не угрожало извне и которые тем не ме­нее начинали проводить массированные программы перемен, Почему? Потому, что руководитель такой организации знал, что надо сделать, и имел достаточно власти и ресурсов для проведения изменений. Он не бросал тонущий корабль, не попытавшись его спасти.

Так, председатель компании "Макдоннел Дуглас" Сэнфорд Макдоннел и ее президент Джон Макдоннел предприня­ли широкомасштабную кампанию по переоценке фондов и обновлению фирмы. Джон Макдоннел в отчете руководству за 1986 г. сообщал: "Японцы возглавили революцию в орга­низации промышленности, в процессе которой в настоящее время уходит в прошлое иерархический, механический под­ход к организации, который господствовал в нынешнем столетии.

Нам пока везет. В нашем бизнесе мы не сталкиваемся с прямой конкуренцией японцев, однако в недалеком будущем все мы окажемся лицом к лицу с компаниями, которые значительно превосходят нас в эффективности. Это вопрос только времени.

Поэтому нам необходимо спросить себя, где риск боль­ше-в попытке перестроить нашу организацию или в сохра­нении статус-кво. По моему мнению, остановка в развитии никогда не вела к победе".

А что, если высшие руководители не готовы возглавить перемены? Обычно где-то внутри компании находятся энтузиасты, пытающиеся внедрить какие-то новшества - участие в управлении, прибылях. Питерс и Уотермен называют их "чемпионами", Элизабет Кантор - "инноваторами". Обычно это - линейные руководители, возглавляющие завод или от­дел, отделение, твердо убежденные в том, что можно работать лучше. Они упрямы и настойчивы, они вдохновляют людей, и успех их начинаний обычно привлекает внимание. Когда высшее руководство "дозреет", их опыт даст компании информа­цию о том, как можно продвигаться вперед.

Решаясь на перемены, мы задавали себе и компаниям, с которыми работали, вопрос: достаточно ли готовы к воспри­ятию перемен люди, чтобы можно было бы гарантировать успех? Вот несколько вопросов, ответы на которые мы счита­ли бы полезными.

Откуда идет энергия, направленная на перемены?

Является ли это социальным экспериментом или же ставки достаточно высоки, чтобы привлечь внимание руководства, профсоюзов и работников?

На какие препятствия и на чье противодействие натолкнет­ся организация работы по-новому?

Есть люди, которые готовы испытать на себе новые подхо­ды? Кто они и насколько велико их влияние?

Люди, которые хотят что-то сделать, могут добиться все­го. Без этого любая, самая элегантная стратегия превраща­ется в пыль. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успеха дела, история говорит, что в мировой экономике, где период жизни преимуществ в технологии очень невелик, это одна из граней, отделяющая победителей от побежденных.

Гибкость и умение приспосабливаться - отличительные черты лидеров во все времена. Именно эти качества присущи японцам сегодня.

Наиболее сложная задача американских корпораций - вос­становить утерянную с возрастом и размерами гибкость. Мы бывали во многих штаб-квартирах компаний, где в букваль­ном смысле чувствуется недостаток жизнеспособности и гибкости. Конечно, это не физический упадок, однако аура тяже­ловесной скуки и преданности исходила от тяжелых ковров, стен, обшитых красным деревом, полок, перегруженных вну­тренними инструкциями. Мы также убеждены в том, что существует обратная связь между размером подразделения или отдела и средним уровнем мотивации его сотрудников и гибкостью систем фирмы.

Мы уже говорили о действиях, которые могут повысить гибкость. Кратко повторим их.

Мелкие, просто управляемые системы вместо сложных.

Персонал, в состав которого входят люди, владеющие разными профессиями, и узкие специалисты, и люди, способные мыслить широко.

Минимум бюрократических правил, процедур, символов.

Практические действия по стабилизации занятости. Уменьшение числа уровней управления и ликвидация территориаль­ной раздробленности.

Гибкая система оплаты труда, делающая работника за­интересованным в результатах.

Гибкость - важный фактор, характеризующий процесс перемен. Очень важно, чтобы каждое подразделение в органи­зации было самостоятельно в разработке своих собственных подходов к решению вновь возникающих проблем. Общее понимание целей и общая философия должны сделать этот процесс целеустремленным, однако он не должен сковывать инициативу и творчество.

Руководители и рядовые сотрудники постоянно ищут новые пути к гибкости. Вот некоторые вопросы, которые, как мы считаем, должны задать себе люди, желающие добить­ся большей гибкости.

Существует ли новая технология или система организации труда, которая могла бы сделать нас более отзывчивыми к требованиям рынка?

Собираемся ли мы перейти к столь жесткой и дорогой сис­теме или предлагаемая система достаточно гибка и впослед­ствии может быть изменена?

От каких вариантов мы отказываемся, вступая на этот путь?

Должна ли эта система быть зависимой от специалистов?

Поможет ли сломать структуру отделений и функциональ­ных управлений?

Третьим компонентом нашего "лакмусового теста" явля­ется постоянное совершенствование. Сейчас недостаточно достигать скромного прироста эффективности каждый квар­тал, год или несколько лет. Международная гонка за эффек­тивностью - это марафон, а не спринт. По нашему мнению, успех многих компаний на мировой арене является резуль­татом не гениальности или технических достижений, а внима­ния к деталям и "ежедневной охоты" за усовершенствованиями.

Двухминутное предупреждение уже прозвучало. Множест­во компаний, в первую очередь в области обрабатывающей промышленности, если они хотят конкурировать на мировой арене, должны в течение нескольких лет поддерживать темпы роста в 10 - 15% в год.

Для них совершенствование - долгосрочный процесс, а не рядовое событие.

Не существует "маленького" улучшения, ни один работник не должен оставаться на обочине. Стратегия совершенствова­ния может быть реализована гораздо эффективнее, если на это ежедневно направлена энергия каждого. В этом случае должны быть получены ответы на следующие вопросы.

Охотно ли работают люди над такими заранее установлен­ными целями, достижение которых позволит им почувство­вать себя победителями?

Есть ли общее понимание того, что все, что ниже совершен­ства, никуда не годится, и что требования к совершенству все время возрастают?

Откликается ли организация на идеи своих членов? Могут ли они получить ресурсы и реализовать идеи самостоятельно?

Сумеем ли мы с помощью планируемых изменений прев­зойти сегодняшние пределы? Существуют ли способы измерения хода улучшений и ре­зультатов конкурентов?

Непрерывное обучение

Постоянное совершенствование не может происходить без непрерывного обучения, четвертого компонента нашего "лакмусового теста". При этом ключевым моментом являет­ся обучение через деятельность, совместную работу и реше­ние проблем. У всех - от руководителей до подчиненных - существует потребность научиться выявлять и решать проблемы таким образом, чтобы в будущем они возникали реже. Фир­мы должны вознаграждать попытки решения проблем, предо­ставлять для этого широко и в удобном виде информацию, принимать на работу людей, которые хотят учиться. Спросите себя.

Предполагают ли ваши должностные обязанности постоян­ное обучение?

Считают ли линейные руководители обучение и професси­ональную подготовку подчиненных своей обязанностью?

Должны ли быть какие-либо призы или премии за овладе­ние новыми профессиями, новыми навыками, за выявление проблем?

Хотим ли мы в результате перестройки нашей деятельности иметь лучших и разносторонне подготовленных работников?

Как работники сумеют использовать опыт, полученный в ходе осуществления сегодняшних перемен?

Ценятся ли широкие знания и кругозор или люди уверены, что единственный путь наверх - стать специалистом только в одной своей области?

В предыдущих главах мы показали возможные пути улуч­шений, которые, по нашему мнению, удовлетворяют крите­риям энтузиазма, гибкости, постоянного улучшения и обуче­ния. Для нас стало ясно, что пятый критерий - общая фило­софия и общая цель объединяют четыре предыдущих в мощ­ный инструмент изменения и обоснования.

Существует два принципиально различных подхода к пони­манию цели организации и роли человека в этом процессе. Две философии, или системы руководящих принципов, - философия договора (контракта) и философия общей су­дьбы.

Философия контракта

Мы считаем, что философия контракта лежит в основе мо­дели системы управления большинства американских фирм. Мы привыкли думать, что она уходит в прошлое, однако шаги ее очень неторопливы.

Философия контракта берет начало с зарождения промыш­ленной революции, это - вера в то, что группа акционеров через менеджеров заключает соглашение с группой работни­ков о том, что последние обязуются предоставить определен­ное количество труда в обмен на определенную плату.

Основное допущение, лежащее в основе философии конт­ракта, состоит в том, что акционеры получают в случае удачи действительно главный выигрыш и что рентабельность явля­ется наилучшим способом измерения эффективности. Управ­ление защищает интересы акционеров с помощью сложной системы контроля, а задачи профсоюзов состоят в защите интересов рабочих от руководства.

Полной противоположностью является философия общей судьбы.

Философия общей судьбы

Иногда называемая философией обязательства или связан­ного роста. Философия общей судьбы получила распростране­ние в относительно небольшом, но постоянно растущем чис­ле американских фирм, которые считают, что интересы их работников и потребителей столь же важны, как и интересы акционеров. Заинтересованные лица внутри фирмы уверены, что их интересы не будут забыты, если фирма добьется успеха. Примерно то же чувствуют и потребители, ведь целью фирмы является не только получение прибыли, но и удовлет­ворение их потребностей. Работники фирм, где принята по­добная философия:

a) понимают проблемы фирмы;

б) готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолеть препятствия;

в) быстро откликаются на предоставляющиеся возмож­ности;

г) чувствуют себя принадлежащими к организации;

д) уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц.

Если на одном рынке конкурируют две организации, в основе деятельности которых лежат эти философии, то орга­низация, основанная на философии общей судьбы, будет иметь преимущества в эффективности, качестве и конкурен­тоспособности.

Вот некоторые вопросы, которые мы задаем перед началом работы с организацией.

1. Если вы наугад остановите работника и спросите его, считаете ли вы, что компания имеет обязательства перед вами так же, как и перед акционерами, что он ответит?

2. Готовы ли работники идти на жертвы, если им говорят, что это необходимо?

3. Получают ли работники какую-то долю прибыли, если компания работает успешно?

4. Понимают ли и поддерживают, как правило, работники компании ее деятельность и стратегию в области конкуренто­способности?

5. Будет ли эта стратегия изменений способствовать усилению чувства общей судьбы?