Характеристика организационной и управленческой структуры

Объект исследование – Локотех сервис филиал Дальневосточного сервисного локомотивного депо города Чита.

Основной целью производственной практики получить профессиональные умения и опыт профессиональной деятельности.

В отчете по производственной практике был произведен анализ объемных и качественных показателей, анализ трудовых показателей, а именно численность персонала, фонд оплаты труда, производительность труда работников организации за период, анализ финансовых результатов организации.

На заключительном этапе были сделаны выводы по эффективности деятельности организации
Содержание

		Введение	4
	1	Характеристика организационной и управленческой структуры	5
организации
	2	Анализ объемных и качественных показателей организации	13
	3	Анализ трудовых ресурсов	15
	4	Анализ финансовых результатов организации	19
	5	Планы и цели организации для улучшения показателей работы	21
	Заключение		23
	Список использованных источников		24

Введение
Отчет по производственной практике отражает полученные профессиональные умения и опыт профессиональной деятельности в период прохождения практики.

Цель производственной практики – получить профессиональные умения и опыт профессиональной деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• 
  ознакомиться с предприятием и его структурой;
  
• 
  провести анализ объемных и качественных показателей;
  
• 
  провести анализ трудовых ресурсов;
  
• 
  провести анализ финансовых результатов организации.
  

1 Характеристика организационной и управленческой структуры организации

Локомотивное депо Чита-1 является одним из главных структурных подразделений Забайкальской железной дороги. Оно выполняет функции структурного подразделения Дирекции тяги Забайкальской дирекции тяги- структурного подразделения Дирекции тяги- структурного подразделения Дирекции тяги- филиала открытого акционерного общества «РЖД».

Депо входит в состав Дирекции тяги и не является юридическим лицом.

сентября 1895 года, в час дня, после молебствия, на пятой версте по тракту от Читы к Верхнеудинску состоялась закладка железного пути и станции Чита Забайкальской железной дороги. Следовательно, днём начала строительства Читинского паровозного депо можно считать 2-е сентября 1895 года, но летом 1897 года работы по строительству паровозного депо и станции Чита -1 были прерваны разливом реки Читинки и Ингоды, почт все возведённые постройки были смыты.

И хотя первые здания паровозного депо были построены в 1897 году, днём официального основания Читинского депо , видимо, нужно считать 25 декабря 1900 года. Именно тогда в этот день начальник железной дороги В.Оглоблин подписал приказ о пуске в эксплуатацию Читинского паровозного депо как основного предприятия дороги.

Новый век предъявил дороге повышенные требования по пропуску длинносоставных и тяжеловесных поездов, повышению скоростей движения поездов.

В пассажирском комплексе дороге реализуется программа реконструкции посадочных платформ и перронов, ремонтируется вокзал международного значения на пограничной станции Забайкальск, расширяется сеть сервисных центров. Дорога решает две стратегические задачи: первая - совершенствование качества и объемов экспортно-импортных перевозок в КНР через пограничную станцию Забайкальск; вторая - обеспечить гарантированный ускоренный пропуск транзитного поездопотока по главному ходу, создав условия для создания трансконтинентального коридора между странами Азиатско-Тихоокеанского региона и Западной Европы. Работа дороги обеспечивает также стабильность и последовательное социально - экономическое развитие Амурской и Читинской областей, по территории которых она проходит. Деятельность локомотивного депо выполняет 2 вида деятельности это грузовые перевозки и пассажирские перевозки. Основные направления деятельности:

Своевременное и полное удовлетворение потребностей экономики и населения в перевозках грузов и пассажиров. Управление процессами перевозок, управление деятельностью отделений, предприятий.

Читинское отделение Забайкальской железной дороги - филиала ОАО "РЖД" - крупнейшее предприятие на территории Читинской области. Эксплуатационная длина отделения - 1323,4 километра, протяженность главного хода (с запада на восток) составляет 659 километров, Южного хода (участок Карымская-Забайкальск) - 366 километров, а также ветки Лесная - Голубичная (20 километров), Борзя - Соловьевск ( 84 километра), Харанор-Приаргунск (207 километра), Урулюнгуй-Краснокаменск (15 километров). Главный ход отделения электрифицирован в 2 этапа. В 1970-1974 годы участок Петровский Завод-Карымская и в 1982-1984 годы участок Карымская-Шилка. Линия Карымская-Забайкальск и ветки обслуживаются тепловозами. Начиная с весны 2004 года здесь ведутся работы по прокладке двухпутных вставок с последующей электрификацией Южного хода. Железнодорожный путь отделения в своем большинстве проходит вдоль больших и малых рек в условиях сложного низкогорного рельефа, имея два участка работы с подталкивающими локомотивами: Яблоновая-Тургутуй и Адриановка-Бурятская. Включает в себя 82 станции, в том числе 7 крупных: Петровский Завод, Хилок, Чита-1, Карымская, Оловянная, Борзя, Забайкальск. Протяженность путей на железобетонном основании составляет 332,4 километра. или 17,5% от протяженности всех путей, протяженность бесстыкового пути - 301,7 километров или 15,9% от общей длины. Балансовая стоимость имущества отделения - 15 миллиардов 687 миллионов рублей. Численность персонала - 20690 человек.

В состав Читинского отделения дороги входят:

• 
  локомотивных депо (Чита, Карымская, Борзя);
  
• 
  вагонных депо (Хилок, Чита, Борзя);
  
• 
  дистанций пути (П-Завод, Хилок, Могзон, Чита, Карымская, Борзя, Маргуцек);
  
• 
  путевые машинные станции;
  
• 
  распорядительных станций (Хилок, Чита, Карымская, Оловянная, Борзя, Забайкальск);
  
• 
  дистанции погрузо-разгрузочных работ (Чита, Забайкальск);
  
• 
  дистанции сигнализации и связи;
  
• 
  дистанции энергоснабжения (Хилок, Чита, Борзя);
  
• 
  дистанций гражданских сооружений, водоснабжения и водоотведения (Хилок, Чита, Карымская, Борзя, Забайкальск);
  
• 
  автобаза.
  

Функционирует предприятие как обособленное структурное подразделение Дирекции тяги (ДТ). Для организации деятельность предприятия Забайкальска железная дорога наделяет его необходимым имуществом.

Для более полной характеристики предприятия необходимо проанализировать предприятие.

Поставщики и финансирование, контроль за сохранностью и использованием переданного депо имущества, Так же главным поставщиком трудовых ресурсов является ИрГУПС, следует заметить, что депо не является плательщиком налогов и обязательных платежей. Эксплуатационное депо является частью ОАО»РЖД», поэтому потребители услуг железной дороги

Также будут являться потребителями услуг локомотивного депо. Железнодорожный транспорт пользуется большим спросом среди населения, так как является достаточно недорогим и надёжным.

Под воздействием выше указанных факторов сложилась структура предприятия.

Кадровая политика:

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга. Главный итог - Компания в условиях посткризисной ситуации в стране выполнила все обязательства перед трудовым коллективом, сохранив тем самым социальную стабильность. Понятно, что, осуществляя вложения в человеческий капитал, мы увеличиваем стоимость Компании.

Определяющим условием кадровой политики ОАО "РЖД" было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, а также работников массовых профессий.

Совершенствование нормативной базы:

в 2010 г. продолжена реализация Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД". Для повышения эффективности процессов управления в Компании Департамент управления персоналом продолжил работу по совершенствованию нормативной базы в этой сфере. Были утверждены следующие документы:

Положение о профессиональной ориентации, допрофессиональной и довузовской подготовке молодежи (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 02.02.2010 № 209р);

Положение о порядке адаптации работников в ОАО "РЖД" (утв. ОАО "РЖД" 30.03.2010 № 665);

Концепция развития системы дошкольного и общего образования ОАО "РЖД" (2010-2015 годы) (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 13.05.2010 № 1019р);

Положение о реализации единой политики холдинга "Российские железные дороги" в области управления персоналом (утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 14.05.2010 № 1038р); и многие др.

Подбор и расстановка руководящих кадров:

Высокое качество и эффективность работы любого подразделения могут быть обеспечены только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов.

Для укрепления руководства филиалов и структурных подразделений Компании и ДЗО приняты определенные меры. Приказами по ОАО "РЖД" назначены 424 руководителя, приказами начальников железных дорог - 2,4 тыс. руководителей, приказами руководителей функциональных филиалов и структурных подразделений ОАО "РЖД" -1,1 тыс. чел. В результате реорганизации внутри Компании осуществлен перевод 476,7 тыс. работников. В связи с упразднением отделений железных дорог решены вопросы с трудоустройством 15,4 тыс. руководителей и специалистов отделенческого звена. Опытные инженерные кадры направлены на укрепление служб железных дорог, структурных подразделений дирекций и филиалов ОАО "РЖД".И здесь следует остановиться на подготовке резерва кадров. Распоряжением ОАО "РЖД" от 04.10.2010 № 2075р утверждено Положение о формировании единого кадрового резерва ОАО "РЖД" и его дочерних и зависимых обществ. Единый кадровый резерв Холдинга состоит из стратегического резерва, резерва корпоративного развития, базового и молодежного резерва.

В эксплуатационном депо имеются различные отделы( отдел кадров, отдел труда и заработной платы, охрана(ТБ и ПБ), расчётная группа, профсоюз, бухгалтерия), отдел инженеров).

В настоящее время проводится работа по изданию нормативных и инструктивных документов, касающихся всего цикла работы с резервом кадров, начиная от создания системы оценки и заканчивая автоматизацией процессов формирования резерва в системе ЕКАСУТР. С целью обеспечения действенности резерва необходимо проводить зачисление в него только на основе результатов оценки кандидатов по корпоративным компетенциям, а также обоснованной и объективной оценки непосредственным руководителем. Все это создаст базу для качественного формирования резерва и перехода к индивидуальной программе развития и обучения.

Развитие персонала:

В настоящее время система организационной структуры управления Компанией претерпевает коренные изменения. К знаниям, умениям и навыкам персонала в новых условиях предъявляются повышенные требования.

Достижение уставных целей ОАО "РЖД", реализация Стратегии развития Холдинга, повышение конкурентоспособности, рост доходности в современных условиях обеспечиваются за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда. Решающим фактором является подготовленность работников Компании к решению таких задач. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также задействования профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих, профессиональных компетенций и финансово-экономическими знаниями, заинтересованных в постоянном повышении своих знаний и умений.

На сегодняшний день созданная система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию железных дорог, дирекций и структурных подразделений квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы. Однако скорость изменений во внутренней и во внешней среде Компании нарастает, в завершающую фазу вступает ее реформирование в холдинг.

С учетом этих изменений уже сегодня необходимо активно заняться дальнейшим совершенствованием системы обучения в Компании, причем комплексно для всех категорий персонала. Прежде всего, следует повысить ее экономическую эффективность и сделать акцент на индивидуальном учете потребности работников в обучении, создании среды в компании, стимулирующей к получению новых знаний и саморазвитию работников, а также более широком использовании современных технологий обучения ("обучение действием", тренинги, бизнес-кейсы, деловые игры, дистанционное обучение и т. п.).

2 Анализ объемных и качественных показателей организации

В таблице 1 представлена материальная и техническая база сервисного локомотивного депо «Раздольное».

В состав локомотивного депо входят:

-.ремонтные цеха;

-.отделения и участки;

-.пункт технического обслуживания локомотивов и экипировочные позиции, складские помещения и другие объекты.

За 12 месяцев 2018 года программа ремонт фактически составила 1317,29 приведенных единиц, это меньше по сравнению с 2017 годом на 266,8 приведённых единицы или на 16,8 %.

Так же произошло сокращение непланового ремонта на 360 случаев, по сравнению с 2017 годом, где произошло 1036 случаев непланового ремонта.

В 2018 году снижение фонда заработной платы по сравнению с 2017 годом составило 56072 тыс.руб или на 21,8%.

Снижение фонда заработной платы сложилась в результате снижения программы ремонта, снижения контингента на 155 человек или на 28,7%.

В 2018 году производительность труда снизилась на 8,3 % по сравнению с 2017 годом.

Численность контингента в 2018 году сократилась на 79 человек по сравнению с 2017. Большая доля работников уволились досрочно, часть перевелась в другие предприятия ОАО «РЖД». По оптимизации численности в 3-4 кварталах 2017 года были исключены из штатного расписания ставки жестянщика, бригадира, подсобного рабочего.
3 Анализ трудовых ресурсов
Половозрастная структура персонала организации – это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее, среднее профессиональное среднее (полное) общее. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, от 1 до 3, от 3 до 5, от 5 до 10, от 10 до 20 и более 20 лет. Динамика и структура персонала по возрасту представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика и структура персонала по возрасту за 2017-2018 гг.

Представленные данные показывают, что наибольший удельный весь работников в 2018 году занятых в депо имеет группа до 30 лет она составляет 122 человека, т.е. наибольшую долю занимают молодые специалисты, что свидетельствует о заинтересованности молодых специалистов в работе на данном предприятии.  Категория персонала в возрасте старше 50 лет в 2015 году сократилась на 22 человека или на 22%. Наименьший удельный вес составляет контингент в возрасте от 46 до 50 лет, их численность в 2018 году по сравнению с 2017 сократилась на 12 человек или на 27,3%. В целом, возрастной состав работников ремонтного депо положительный – это говорит о стабильной выплате заработной платы, проведение различных социальных мероприятий, а также возможность карьерного роста. Наглядно структура работников локомотивного депо по возрасту представлена на рисунке 3.

2017 год


2018 год

Рисунок 1 - Динамика численности персонала по возрасту

Таблица 3 - Динамика и структура кадров по стажу работы

Человек

Показатель	2017 год	2018 год	Изменение
			2017г./2018 г.
			абс.	%
До 1 года	128	82	-46	-35,9
От 1 до 3 лет	159	161	2	1,3
От 3 до 5 лет	81	74	-7	-8,6
От 5 до 10 лет	129	116	-13	-10,1
От 10 до 20 лет	84	74	-10	-11,9
Более 20 лет	38	33	-5	-13,2

Анализируя данные о контингенте по стажу работу, можно сделать вывод, наибольший удельный вес занимают работники со стажем от 1 до 3 лет и от 5 до 10 лет. Данные группы работников показывают омолаживание коллектива предприятия, поступление на работу молодых специалистов из вузов и техникумов, а так же наличие молодой рабочей силы с определенным опытом работы и квалификации. Наименьший удельный вес занимают работники проработавшие более 20 лет. Данная группа характеризует, что на данном возрастном этапе работники имеют определенный устойчивый статус, закончили обучение в учебных заведениях (очной и заочной формы), определились в выборе профессии. Структура работников по стажу работы представлена на рисунке 4.

2017 год

2018 год

Рисунок 2 - Динамика численности по стажу работы

Человек

Показатель	2017 год	2018 год	Изменение
			2017г./2018 г.
			абс.	%
Высшее	66	60	-6	-9,1
Среднее профессиональное	91	72	-19	-20,9
Среднее (полное) общее	462	406	-56	-12,1

В связи с усложненным технологическим процессом большое значение имеет образование. Работники с высшим образование в 2018 году составляют 57 человек, это меньше на 3 человека по сравнению с 2017, происходит увеличение численности работников как со средним профессиональным, и уменьшение со средним общим образованием. Доля работников со средним профессиональным образованием в 2018 году больше на 44,4%, чем в 2017.

Структура персонала по образованию, представлена на рисунке 5

Рисунок 3 – Динамика численности персонала по образованию

Таблица 5 – Анализ исполнения бюджета затрат по перевозкам за 2018 г.

Расходование средств на материалы составило 11,079 млн. руб. при плане 11,236 млн. руб. Экономия в размере 0,157 млн. руб. сложилась в связи с не допоставкой материалов от РЖДС.

Затраты на электроэнергию при плане 0,782 млн. руб. составили 0,757 млн. руб. (96,8 %), экономия в размере 0,025 млн. руб. сложилась за счет снижения потребления э/энергии. К уровню прошлого года расходы снижены на 0,378 млн. руб. за счет уменьшения расходования э/энергии (в 2017 г.- 272,8 тыс. кВт, в 2018 г. – 176,6 тыс. кВт) по причине передачи штатной численности работников линейного уровня в ЦД и перемещения части сотрудников центра в помещение балансовой принадлежности НГЧ, где более низкий тариф по э/энергии.

По элементу прочие материальные затраты фактическое расходование средств оставило 8,908 млн. руб. при плане 8,985 млн. руб. (99,1 %). Экономия в размере 0,077 млн. руб. сложилась в основном за счет снижения расходов на коммунальные услуги (на 0,045 млн. руб.) за счет снижения фактического потребления услуг к плановому и оплаты услуг аутсорсинговых фирм (0,030 млн. руб.) за счет перераспределения расходов на другие виды деятельности. К уровню прошлого года расходы возросли на 2,188 млн. руб. за счёт проведения текущего ремонта основных средств (вагонных весов на сумму 0,645 млн. руб. и систем АСКОПВ и АСКОСВ на сумму 1,301 млн. руб.), оплаты коммунальных услуг в связи с увеличением тарифов в июле 2017 и июле 2018 г. на 0,167 млн. руб., оплаты автотранспортных услуг на 0,226 млн. руб. (за счет привлечения автотехники на ремонтные работы и увеличения потребности выезда на линию), при этом снижены остальные прочие материальные расходы на 0,151 млн. руб.;

Амортизационные отчисления составили 5,729 млн. руб., при плане 5,728 млн. руб. (100,0 %). Снижение амортизационных отчислений к соответствующему уровню прошлого года на 0,731 млн. руб. произошло в связи с окончанием срока амортизации некоторых объектов основных средств;

По элементу прочие затраты расходование средств составило 21,617 млн. руб. при плане 21,624 млн. руб. В целом по элементу сложилась незначительная экономия к плану в размере 0,007 млн. руб., при этом по некоторым элементам имеются отклонения:

- по командировочным расходам сложился перерасход в размере 0,506 млн. руб. по причине увеличения количества командировок в 4 квартале 2018 года;

- по услугам связи сложилась экономия 0,020 млн. руб., в том числе получаемые от других филиалов 0,029 млн. руб. (снижение по сотовой связи в связи с переходом на пакет услуг);

К уровню прошлого года прочие затраты снижены на 91,105 млн. руб. в основном за счет арендных платежей: за аренду подвижного состава ОАО «ФПК» в сумме 86,855 млн. руб. (в отчетном периоде данные расходы отсутствуют) и снижения расходов за аренду помещений на 2,394 млн. руб. за счет проведения работы с арендодателями по снижению ставки (снижение с мая 2017 г. в среднем на 23 %).
5 Планы и цели организации для улучшения показателей работы
Обеспечить неукоснительное соблюдение бюджетной и финансово-расчетной дисциплины исходя из установленных бюджетных параметров по всем видам деятельности; выполнение программы по повышению эффективности деятельности центра; освоение средств в платежном балансе; содержание контингента и использование фонда оплаты труда в соответствии с установленными лимитами; выполнение установленных темпов роста производительности труда.

Численность центра содержать в соответствии с установленным лимитом, сохраняя квалифицированный кадровый потенциал, его развитие, повышение эффективности деятельности персонала, вовлечение в решение корпоративных задач, создание действенного резерва.

С целью достижения целевого показателя по охвату работников корпоративной пенсионной системой, а также в целях повышения социальной защищенности работников, в части реализации права на корпоративную пенсию:

– обеспечить 100% вовлечение в корпоративную пенсионную вновь принимаемых работников и по внутритранспортному переводу;

–не допустить снижение достигнутых результатов.

Улучшить условия труда работников, а именно сделать безопаснее.

Таким образом вредными и опасными факторами в сервисном локомотивном депо являются яды и общая вибрация. Основными методами борьбы с вибрацией является вибропоглощение и виброизоляция а так же усовершенствование ручных механизированных инструментов.

Для предотвращения вредного влияния вибрации на организм человека предусматривается комплекс технических и организационных мероприятий. Технические пути и средства борьбы с вибрацией разнообразны. Ослабление вибрации в источнике ее возникновения достигается совершенствованием конструкции оборудования, кинематических схем, заменой динамических процессов статическими, заменой ударного действия машин и механизмов вращательным, тщательной балансировкой вращающихся деталей и др. Виброгашение достигается увеличением массы вибрирующих агрегатов путем установки их на самостоятельные фундаменты или укладкой массивных плит между основанием и агрегатом. Чтобы вибрация не передавалась по зданию, между стенами, несущими балками и каркасом здания также устанавливают прокладки. Вот еще один метод снижения вибрации: чтобы вибрация не передавалась через грунт, между фундаментом здания и грунтом выполняют акустический разрыв, т. е. воздушный промежуток шириной не менее 70 мм.

Основной профилактикой вредного воздействия промышленных ядов на организм работающих является: технологические мероприятия, санитарно-технические и гигиенические мероприятия, индивидуальные средства защиты, лечебно-профилактические мероприятия, гигиеническое нормирование содержания промышленных ядов в воздухе рабочей зоны.

Заключение

Были решены поставленные задачи:

• 
  ознакомились с предприятием и его структурой;
  
• 
  проведен анализ объемных и качественных показателей;
  
• 
  проведен анализ трудовых ресурсов;
  
• 
  проведен анализ финансовых результатов организации.
  

За 12 месяцев 2018 года программа ремонта фактически составила 1317,29 приведенных единиц, это меньше по сравнению с 2017 годом на 266,8 приведённых единицы или на 16,8 %.

Так же произошло сокращение непланового ремонта на 360 случаев, по сравнению с 2017 годом, где произошло 1036 случаев непланового ремонта.

В 2018 году снижение фонда заработной платы по сравнению с 2017 годом составило 56072 тыс.руб или на 21,8%.

Снижение фонда заработной платы сложилась в результате снижения программы ремонта, снижения контингента на 155 человек или на 28,7%.

Затраты производимые организацией по сравнению с 2017 годом в 2018 году часть расходов снизилась, а часть увеличилась, но это никак не влияет на положительный результат организации.

1. 
   Аверина, О.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности (для бакалавров) / О.И. Аверина. - М.: КноРус, 2019
   
2. 
   Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник./ А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2017
   
3. 
   Алексейчева, Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М.Д. Магомедов, И.Б. Костин. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2017
   
4. 
   Басовский Л.Е. Экономическая теория: учебник. — М.: ИНФРА-М. – 2018
   
5. 
   Быстрова О.Л. Методические указания по программе производственной практики для студентов 3 курса заочной формы обучения по направлению бакалавриата 38.03.01 «Экономика», профиль «Экономика предприятий и организаций»
   
6. 
   Данилин, В.Ф. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта. [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М. : УМЦ ЖДТ, 2008.
   
7. 
   Казначевская Г.Б. Экономическая теория: Учебник / Г.Б. Казначевская. - Рн/Д: Феникс, 2018
   
8. 
   Позднякова В.Я Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / под ред. Позднякова В.Я.. - М.: Инфра-М, 2019
   
9. 
   Савиных, А.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия (для бакалавров и магистров). [Электронный ресурс] — Электрон. дан. — М. : КноРус, 2018
   
10. 
    Чалдаева Л.А. Экономика предприятия. Учебник для академического бакалавриата. М.:Юрайт:2017