Глава IV Краткий курс управления, автор Харви Маккей

Краткий курс управления, автор Харви Маккей

Не обязательно быть тираном, чтобы побудить американцев работать вместе. Представления Гитлера о характере американцев возникли у него вследствие чтения приключенческих романов немецкого писателя Карла Майя о Дальнем Западе - книг, на которых воспитывались все немецкие мальчики. Увы, книги эти были написаны человеком, нога которого никогда не ступала на землю Соединенных Штатов. Однако это отнюдь не помешало Гитлеру быть непоколебимо уверенным в том, что он знает Соединенные Штаты и что там делается. Посмотрев на "артиллерийскую дуэль" между конкурирующими общественными идеями, являющуюся следствием нашей терпимости к свободе выражения мнений, Гитлер увидел, как ему представлялось, полнейший хаос. Он оценил это как дезорганизацию общества, которое по этой причине должно быть слабым, уязвимым и неспособным к сколько-нибудь длительным усилиям.

Я помню как одно из самых своих волнующих переживаний во время второй мировой войны тот случай, когда отец договорился о том, чтобы взять меня с собой на борт самолета, битком набитого корреспондентами. Все они собирались наблюдать за ответственным соревнованием между Миннеаполисом и Сент-Полом. Надо было определить, какой из городов сумеет быстрее произвести затемнение во время учебной воздушной тревоги. Самолет летел вдоль границы между городами, и я изо всех сил прижимался лицом к иллюминатору, чтобы ничего не пропустить. Едва только прозвучал сигнал воздушной тревоги, все огни сразу исчезли, как если бы невидимая рука повернула один общий выключатель.

Гитлеру пришлось убедиться, что все американцы, невзирая на различия во мнениях и в жизненном пути, могут сплотиться. Надо только дать нам соответствующий повод. Предполагается, что именно это должны уметь делать управляющие.

Стимулирование. Цели. Ресурсы. Руководство. Но только не ограничения. Не надо командовать. Не надо жестких правил. О, Господи, как американцы ненавидят всякие правила! Одним из самых способных на свете предпринимателей был Гарднер Саймондс, бывший президент фирмы "Теннеко". Сотрудники фирмы утверждают, что именно его прозорливость превратила фирму "Теннеко" в компанию с капиталом в 14 млрд. долл. Мне довелось как-то обедать вместе с ним после его выступления на семинаре в Стэнфорде. Вот тогда он и сказал мне, что для создания преуспевающего предприятия необходимы четыре вещи. Первое. Найдите капитал. Второе. Найдите благоприятную ситуацию для его использования. Третье. Наймите подходящих людей на ключевые посты. И вот здесь-то он сделал длительную паузу и сказал: "Пока что я не сообщил вам ничего такого, чего бы вы уже не знали, но без этого нельзя говорить о четвертом пункте, а он-то и является самым важным. Вы обязаны знать, когда надо отойти в сторону. Это самое трудное, но именно умение так поступать сделает вас богатым".

У меня есть друг, Пэт Фоллон, который возглавляет рекламное агентство. Всего через три года после того, как он открыл предприятие, журнал "Эдвертайзинг эйдж" присвоил его агентству "Фоллон, Мак Эллиготт Райе" звание "Агентство года", что равнозначно присуждению "Оскара". Это была неслыханная честь для такой молодой фирмы, которая к тому же находилась не в Нью-Йорке или Лос-Анжелесе, а в одном из городишек в глуши Среднего Запада.

Стиль управления, применявшийся Фоллоном, идеально подходит для хрупких творческих индивидуальностей, с которыми он имел дело. Нельзя, например, сказать, что они придерживаются в одежде чопорного стиля. Если бы Пэт стал требовать, чтобы они приходили на работу в белых рубашках, то минут через пятнадцать в офисе он остался бы один. Между тем проблема перед ним стоит та же, что и перед каждым деловым человеком: обеспечить получение превосходной продукции. Только добивается он этого тем, что расширяет границы личной свободы, а тем самым и личной ответственности прямо-таки до неслыханной степени.

Один специалист по общественным отношениям, с которым я знаком и который работал с Фоллоном в другом агентстве, сказал: "Я проработал там два года, прежде чем узнал, что Фоллон - мой начальник, да и то только потому, что он ушел оттуда, а заменивший его парень сообщил мне, что теперь я буду подчиняться ему, а не Фоллону".

Фоллон понимает, что в его деле, - и в вашем тоже, и даже больше, чем вы думаете, - люди стремятся получить не только деньги, но и признание, понимание и творческую свободу. Пэт дает им то, в чем они нуждаются. Они дают ему то, в чем нуждается он: лучшую продукцию в отрасли.

Фоллон не отдает приказаний, он облегчает творческий процесс тем, что сам работает не покладая рук и всегда доступен для сотрудников. Если вы хотите пробиться в рекламном деле, то ваш арсенал - это идеи, а они могут поступить от кого угодно и откуда угодно. Художники-оформители способны придумать великолепный рекламный текст, а профессиональные составители рекламных объявлений порой придумывают и графические концепции реклам. Но для рождения потока новых идей нужна такая атмосфера, в которой каждый чувствует, что он волен внести свое предложение. Для ее создания необходима рабочая обстановка, где были бы устранены всяческие барьеры. Вот почему, если вы берете телефонную трубку и звоните Фоллону, то попадаете к ... Фоллону. И никто не интересуется вашим именем и положением и тем, что вам нужно. А ведь не так уж много предприятий с ежегодным доходом в 100 млн. долл., в которых вы могли бы связаться с боссом по телефону, минуя дежурную на коммутаторе и как минимум трех секретарей. Конечно, из-за этого Фоллону приходится беседовать с большим количеством страховых агентов и биржевых маклеров, чем ему бы хотелось, но, согласитесь, это вполне приемлемая плата за то, чтобы иметь лучшее рекламное агентство в стране.

Неважно, чем вы занимаетесь,- для того чтобы достичь успеха, управляющие должны создавать условия, в которых их сотрудники работали бы максимально продуктивно. Даже если вы детально ознакомили своих сотрудников с тем, что от них требуется, это не окажет желаемого действия, если вы одновременно уничтожите у них ощущение свободы и непринужденности. Создайте им условия труда, отвечающие не вашим, а их потребностям, - только тогда можно рассчитывать, что они будут работать с максимальной отдачей.

Присмотритесь к людям, которые покидают вас и достигают успеха, создав собственные предприятия. Не исключено, что они поступили так не только ради денег. Им нужен был простор, чтобы выразить свой собственный стиль. Предоставьте им эту свободу принятия решений ... и признание ... и внимание ... и в девяти случаях из десяти они не уйдут. С недавних пор мы часто слышим о "внутриучрежденческой политике". Но это не какая-то новая форма капитализма. Это воплощение старой мысли о том, что талантливых людей, как мужчин, так и женщин, надо превращать в почти полноправных партнеров, что лучше сделать такого сотрудника президентом собственной компании, нежели потерять его.

В нашей фирме есть молодой одаренный сотрудник, который легко бы добился успеха, создав собственное предприятие, и уже наступил момент, когда он сам это осознал. И вот тут мы предоставили ему капитал и помогли наладить производство изделий по его профилю в качестве президента компании "Миннесота Колор Энвилоуп", филиала корпорации "Маккей Энвилоуп". По правде говоря, это не приносит нам такого дохода, который бы мы получили, если бы этот человек удовольствовался у нас должностью рядового сотрудника. Но такой альтернативы не было. Альтернатива заключалась в том, что мы потеряли бы его, а кроме того, в его лице приобрели бы конкурента.

Линдон Джонсон¹, описывая свои отношения с Эдгаром Гувером², дал неопровержимое, хотя и негативное, обоснование для такого рода "внутриучрежденческой политики": "Я бы предпочел, чтобы он находился со мной в палатке и мочился наружу, чем находился снаружи и мочился в палатку".

Поэтому помните: вы можете достичь того, что ваши служащие будут работать вдумчиво и вести ваш корабль так же безупречно, как яхту в состязаниях на Кубок Америки, если вы наладите конструктивные деловые отношения, проявите веру в своих сотрудников, предоставив им свободу действий для выполнения той работы, для которой вы их наняли.

Берите пример с жокея Уилли Шумейкера. Он самый лучший среди представителей этой профессии потому, что всегда лишь чуть-чуть касается поводьев. Говорят, что лошадь просто не замечает его присутствия, кроме тех случаев, когда в этом появляется необходимость.

Когда я купил (или, точнее говоря, был настолько глуп, что впутался в это дело) фирму, производящую конверты, в ней было занято двенадцать сотрудников, объем продаж составлял ежегодно 200 000 долларов, а вместо техники была куча гаек и болтов, которая гордо именовалась оборудованием для производства конвертов. Я полагал, что веду себя как настоящий деловой человек, когда попросил, чтобы мне показали бухгалтерские книги. "Забудь про книги, сынок, - сказал мне мой очаровательный предшественник. - Хочешь - бери, не хочешь - не бери".

Когда я сказал, что возьму, то юрист, которого я нанял, чтобы он консультировал меня при заключении этой сделки, просто ушел. Первые пять лет я все время находился на грани между банкротством и сумасшествием. Ничто из того, чему я научился за эти годы в области производства конвертов, не может по своей ценности сравниться с теми знаниями, которые я приобрел относительно юристов и бухгалтеров. Юристы и бухгалтеры могут быть великолепными юристами и бухгалтерами. Они замечательные специалисты своего дела, но полагаться на их советы в конкретных деловых обстоятельствах - это все равно, что полагаться на предсказания педикюрши.

Кроме того, я узнал кое-что о том, как вести дела с этим великим американским социальным институтом - рабочим движением.

К концу первого года мои служащие, почувствовав, что я, пожалуй, не окажусь на помойке, начали откликаться на песню сирен - на призывы, исходившие от рабочего движения. Еще до того, как вопрос о вступлении в профсоюз был поставлен на голосование, я вызвал моего нового юриста и спросил у него, что я мог бы сделать.

"Харви, - сказал он, - вы не можете уволить их за то, что они хотят вступить в профсоюз, и вы не имеете права угрожать им. Это было бы нарушением трудового законодательства. Но вы можете пригласить их в свой кабинет по одному и рассказать им об огромном успехе, которого они достигнут, если только мы совместно будем стремиться к общей цели, безо всякого внешнего вмешательства со стороны людей, поучающих нас, как нам надо вести свои дела, и т.п."

Так я и поступил.

По одному я приглашал их в свой кабинет. По одному я показывал им как бы с высоты птичьего полета, какие радужные перспективы перед нами откроются, если только мы сможем по-прежнему вместе работать в будущем так же, как в прошлом. И каждый из двадцати моих служащих заверил меня, что под влиянием моей прочувствованной речи он (или она) будет голосовать против вступления в профсоюз.

Точнее, все, кроме одного человека. Он сказал: "Мистер Маккей, мой дед был членом профсоюза, мой отец был членом профсоюза, и я член профсоюза и буду голосовать за вступление наших служащих в профсоюз". Вот такое было положение. Я обязательно должен был выиграть, девятнадцать против одного. С удивительной легкостью, с первой же моей попытки, когда у меня, можно сказать, еще молоко на губах не обсохло - мне ведь было всего двадцать шесть, я проявил себя как прирожденный специалист в области отношений между администрацией и рабочими.

Это оказалось слишком легко. Я действительно был настоящим предпринимателем! О чем я немедленно сообщил своему юристу. Он как-то сдержанно похвалил меня, но я это воспринял как некоторую зависть с его стороны по поводу моих прирожденных способностей в той сфере, на овладение которой ему потребовались годы. "Позвоните мне после голосования", - сказал он.

На следующий день происходило голосование. Как и следовало ожидать, результат оказался девятнадцать против одного. За вступление в профсоюз! Я проиграл со счетом 19:1, они нанесли мне сокрушительное поражение. События развивались отнюдь не в соответствии с параграфом 101 проштудированного мною пособия по регулированию трудовых отношений.

Так благодаря этому щелчку по носу я усвоил, что надо быть всегда готовым по ходу дела быстро скорректировать второстепенные решения, лишь бы сохранить в неприкосновенности главные цели своего бизнеса. Или, как поучал меня отец: "Не имеет значения, сколько ведер молока ты прольешь, важно не потерять корову". История эта закончилась тем, что мне пришлось повысить цены на свою продукцию, чтобы получить возможность выплачивать заработную плату по ставкам профсоюза.

За годы, прошедшие с тех пор, как я усвоил эти уроки и начал делать первые неуверенные шаги в сфере бизнеса, фирма "Маккей Энвилоуп" значительно выросла: число сотрудников превысило 350, объем продаж составил около 38 млн. долл. и были построены два современных предприятия в штатах Миннесота и Айова. Вот вам милая небольшая история из тех, что случаются "только в Америке", и я собираюсь рассказать вам, как мне удалось это сделать и как вы можете сделать в точности то же самое. Однако, прежде всего обратите внимание, что речь идет не об абсолютно беспроблемном бизнесе. Фирма "Маккей Энвилоуп" достигла процветания не вследствие того, что в экономике произошел сдвиг именно в пользу нашей отрасли, и не вследствие того, что мне удалось создать самую совершенную продукцию в самое подходящее время или обнаружить на рынке новую нишу для сбыта. Производство конвертов относится к той же классической категории "зрелых отраслей", как, например, производство стали и цемента. На нашу продукцию все время ведется наступление со стороны более привлекательных, более удобных средств связи, таких, как телефон и ЭВМ. Поэтому для увеличения своих доходов фабрикант конвертов может применить лишь одну разумную стратегию: отобрать у конкурента его долю рынка. А для этого требуется в совершенстве овладеть мастерством сбыта и обладать способностью вести дела в сфере, где вы с трудом можете отличить свои изделия от конкурирующих. В отличие от сельскохозяйственных предприятий у вас даже нет шансов заинтересовать собой в достаточной степени политических деятелей и побудить их произносить речи о том, что вы представляете собой становой хребет американского образа жизни. Производство конвертов, по-видимому, не обладает таким романтическим ореолом и не так бросается в глаза, как более возвышенные профессии, о которых речь шла выше, и все, чему я научился, - это результат того, что меня очень часто били по голове, пока я не усвоил то, что требуется.

Урок 36

Хорошие новости всегда до вас дойдут; важно то, насколько быстро до вас дойдут дурные новости

Я всегда соблюдаю одно железное правило. Я каждый день обхожу свое предприятие, как это рекомендуется в книге "В поисках совершенства". Это дает мне возможность узнать что-то новое и почувствовать, чем дышит предприятие, ощутить его пульс без единого слова пояснений. Без единого слова? Абсолютно. Разве женам и мужьям, чтобы узнать настроение друг друга, требуется барабанный бой и звуки труб?

Одаренный администратор обходит свое предприятие и узнает хорошие новости раньше всех.

Выдающийся администратор первым узнает дурные новости. Никому не хочется стать гонцом, приносящим дурные вести, поскольку при этом возникает желание выместить злобу на том, кто о них сообщил. Если вы стоите во главе предприятия, вам следует поощрять приток дурных новостей, поскольку если вы этого не сделаете, то скверная ситуация ухудшится еще больше, прежде чем вы сможете принять меры, чтобы остановить кровотечение.

Если вы полагаете, что обратная связь может быть налажена как формальная, пусть даже научно обоснованная система, то вы допускаете ошибку. Не рассчитывайте на то, что плохие новости вовремя поступят к вам по этой административной цепочке. В случае возникновения какой-либо проблемы руководитель данного подразделения всегда будет стараться разрешить ее до того, как вам станет об этом известно. Конечно, он станет оправдывать свои действия тем, что это входит в его компетенцию, но в не меньшей мере его будет побуждать и стремление закрыть это дело до того, как вам станет о нем известно.

Вам требуется вторая линия связи. Вам нужно поощрять не только своих сотрудников, но и своих клиентов к тому, чтобы они беседовали с вами неофициально, чтобы они непринужденно могли подойти к вам в цехах или офисе и доверительно поговорить с вами о том, что их беспокоит.

Одной из наиболее крупных и преуспевающих в мире фирм, ведущих розничную торговлю, является корпорация "Дейтон-Хадсон". Более трудного вида деятельности, пожалуй, не найдешь. Вспомните судьбу некоторых гигантов розничной торговли, которые потерпели крах, например такие известные на всю Америку фирмы, как "У.Т. Грант энд Гимбелс сторс", или тех, кто попал в беду, как "Аберкромби энд Фитч", "Уикс", "Монтгомери Уорд", "Дейлин", а также "Кеннеди энд Коуэн".

Каким же образом братья Дейтон-сумели не только выжить, но и преуспеть там, где многие другие потерпели неудачу? На протяжении многих лет вы в случае необходимости всегда могли встретиться с Доном Дейтоном, но искать его надо было не в кабинете. Он обычно находился в торговом зале своего универмага. Когда же ему требовалось попасть в свой кабинет на девятом этаже, он никогда не пользовался лифтом. Он поднимался на эскалаторе. Благодаря этому он получал лучшее представление о том, что делалось вокруг. Как свидетельствует Кен Макки, директор-распорядитель фирмы "Дейтон-Хадсон", каждый административный работник высокого ранга этой фирмы и по сей день ежедневно поднимается и спускается в этом девятиэтажном здании по эскалатору. Это совсем не то же самое, что обойти универмаг. Это проявление внимания к универмагу, забота о нем. Отличительной чертой подлинного профессионала, в какой бы области он ни работал, является осознание того, что самую лучшую деловую информацию вы можете получить отнюдь не из отчетов или каких-либо других вторичных источников. Для этого вам нужно научиться общаться с вашими клиентами и сотрудниками нос к носу, постоянно и ежедневно, получая благодаря этому ценнейшую, неотфильтрованную информацию о реальном состоянии ваших дел.

Я знаю один очень простой способ заставить себя сделать то, что мне не хочется. Я кратко излагаю суть этого дела на листе желтой бумаги, на которой пишутся юридические документы, и бросаю его на пол около моего письменного стола. Для того чтобы подойти к столу, мне надо теперь проделать неприятную процедуру: обойти эту бумагу, перешагнуть через нее или на нее наступить. Из-за этого, в чем бы данное дело ни заключалось, оно срочно выполняется. Гениальность не обязательно предрасполагает к неаккуратности, однако следующие слова весьма уместны:

"Нарисуйте себе мысленно самое мрачное, самое запущенное помещение, какое только можно вообразить ... потолок в пятнах от сырости; старый рояль покрыт густым слоем пыли и завален ворохом всевозможных нот, как гравированных, так и написанных от руки; под роялем (я не преувеличиваю) стоит неопорожненный ночной горшок; рядом с ним столик орехового дерева, привычный к тому, что его переворачивает сидящий за ним секретарь; множество перьев с засохшими чернилами - в сравнении с этими перьями те вошедшие в пословицу перья, которыми пользуются в тавернах, можно сказать, сияют чистотой; опять ноты. Стулья, преимущественно с тростниковыми сиденьями, заставлены тарелками с остатками вчерашнего ужина, завешаны одеждой и т.д."

Это цитата из книги Гарольда С.Шонберга "Биографии великих композиторов". Здесь приведено описание "кабинета" Бетховена, сделанное бароном де Тремоном.

Несмотря на то, что поставщики присылают нам к Рождеству корзины с экзотическими фруктами и угощают ленчами за счет своей фирмы, большинство из нас представляет их примерно так, как описаны рядовые матросы в старом "Наставлении для офицеров военно-морского флота США": "Они невежественны, но смекалисты. С них надо не спускать глаз". Организация Билли Грэма¹ применяет другой подход, который, пожалуй, ближе к "золотому правилу", чем к "Наставлению для офицеров ВМФ США". Во-первых, поставщики не всегда должны сами делать предложения; во-вторых, сотрудники Билли Грэма, выбирая поставщиков, принимают решения порой без всяких консультаций со специалистами. Вот пример того, как это делается.

Один из моих друзей, назовем его Эл, является специалистом по организации общественного мнения. Он, в частности, выступает в роли внештатного консультанта комиссии по связям с общественностью, созданной при одном церковном совете. Он - друг пастора и настолько увлечен своим делом, что занимается этим совершенно бескорыстно, несмотря на то, что не принадлежит к числу прихожан данной церкви и его даже вряд ли можно назвать верующим. В числе членов этой консультативной комиссии был и один из руководящих работников организации Грэма. Назовем его Артур.

Случилось так, что Эла со скандалом выгнали с работы. В городе не нашлось ни одной фирмы, которая приняла бы его в свой штат, и ему пришлось открыть собственную контору. Недели через три, на протяжении которых он в основном бил баклуши, раздался телефонный звонок - звонил Артур от "Б.Г." До той поры Эл встречался с Артуром только на заседаниях комиссии. Артур осведомился, не найдется ли у него времени для того, чтобы помочь им разработать план распространения материалов, а также подготовить кой-какие печатные материалы для одной из проводимых ими кампаний. Элу удалось найти время. После того, как он закончил работу, Артур попросил его лично принести счет. Эл подумал, что это выглядит довольно странно - большинство клиентов ожидают, что вы пришлете счет по почте, - но он решил: они, вероятно, хотят проверить счет вместе с ним. Делать нечего, Эл, нервничая, очень тщательно составил документы, пересчитал все позиции счета и отправился в путь.

Артур почти и не взглянул на счет. Он вызвал своего секретаря и сказал: "Выясните, пожалуйста, не могли бы мы выписать Элу чек прямо сейчас?" И, разумеется, они смогли. Ему выплатили гонорар еще до того, как он покинул здание.

Есть ли где-нибудь школа бизнеса, где учат тому, чтобы вы оплачивали счета своих поставщиков сразу же, как только они их вам представят? Разве не предполагается, что мы будем цепляться за свои наличные деньги как можно дольше и стараться получить максимальные проценты? Разве кто-нибудь из тех, кого вы знаете, устроил хоть раз разнос своему главному бухгалтеру за то, что тот с опозданием произвел выплату поставщику? У этой истории есть небольшое продолжение. Дело происходило во время рождественских праздников, три года спустя. Дела у Эла пошли хорошо; он процветал. Он выполнил несколько крупных заказов и для "Б.Г.", но с тех пор, как стала расти его загрузка, он не имел с ними больше никаких контактов. И вдруг зазвонил телефон. Это был Артур. Не хотелось бы Элу получить "небольшую дополнительную сумму к празднику?" Оказалось, что у них есть для него работа, к выполнению которой надо приступить немедленно, причем Эл должен будет осуществлять личный контроль. К этому времени у Эла уже работало десять сотрудников. Он пытался нанять на этой неделе еще двоих, а весь его персонал был загружен по уши. "Я сказал ему, что занят как никогда, - рассказывал Эл, - но если они действительно нуждаются в моей помощи, я, разумеется, буду рад им помочь. И даже готов назвать им человека, который может помочь". "Нет, - ответил Артур, - я сам займусь этим. Во всяком случае, спасибо. Рад, что дела у вас идут так хорошо".

"Мы еще немного поговорили, так, ни о чем, но когда я повесил трубку, меня стала пробирать дрожь, а затем я расплакался. Мне вспомнились все те заказы, которые я выполнял раньше, те поручения, которые он давал мне, когда я сидел на мели. Смутное подозрение, возникшее у меня с самого начала, подтвердилось. Дело было не в том, что я такой уж выдающийся специалист по организации общественного мнения. В нашем городе немало таких, кто мог бы сделать это лучше. Они гораздо лучше меня знали здешнюю ситуацию. Но Артур обратился тогда ко мне потому, что знал - я несу убытки и нуждаюсь в заказах. А сейчас они позвонили снова, чтобы таким путем как бы проверить, не требуется ли мне все еще помощь. Никто из тех, с кем я раньше имел дело, не проявлял ко мне такого внимания, как организация Билли Грэма. А я ведь еврей".

В этот же день Эл послал им весьма значительное пожертвование. Он и теперь продолжает ежегодно высылать им чеки, хотя не имел с ними никаких дел вот уже несколько лет. "Б.Г." позаботился о нем тогда, когда это было так важно для него; Эл никогда об этом не забывает. И не забудет. А многие ли фирмы могут сказать, что они превратили своих поставщиков в постоянных клиентов, поддерживающих с ними контакт спустя длительное время после того, как сами перестали поставлять свою продукцию? Оказав ему помощь именно в тот момент, когда он в этом нуждался, "Б.Г." тем самым завоевал его преданность, которую нельзя купить ни за какие деньги. "Б.Г." осознал один принцип ведения дел, который насколько прост, настолько же и полезен, но, увы, мы почти никогда его не используем. Если вы хотите, чтобы другой человек проявил к вам внимание, проявите сами внимание к нему. В общем очень похоже на упоминавшееся выше "золотое правило", но как этот принцип работает на "Б.Г."! Как, вы думаете, обслуживают "Б.Г."? Какого мнения жители города об этой организации? Какие цены устанавливают для нее поставщики, какую продукцию они ей поставляют?

Я в состоянии ответить на все эти вопросы, поскольку сам я тоже один из ее поставщиков, и тоже еврей, и могу сказать, что организация Билли Грэма помогла и мне, когда я делал первые шаги в деловом мире. Эта Организация с тех пор получает все лучшего качества. Она получает на лучших условиях поставки. Для нее устанавливаются самые сходные цены ... можете не сомневаться, что ее сотрудникам хорошо известно, сколько за что надо платить, хотя они и не устраивают торги, когда им требуются поставки для проводимых ими мероприятий. Если вы представляете завышенный счет, вам все равно его оплачивают один раз, и после этого уже никогда к вам не обращаются. И, разумеется, поскольку они так быстро оплачивают счета, у вас после предъявления счета не возникает необходимости ни докучать напоминаниями, ни учитывать влияние инфляции. Проще говоря, эта организация считается в городе самым замечательным клиентом, и не только благодаря их методу платежа - мне неоднократно платили еще до того, как я поставлял свою продукцию, вещь абсолютно неслыханная в сфере производства конвертов, - но также и благодаря великолепному персоналу в "Б.Г." Факта-чески мы согласны брать с них меньше, чем с других, только ради привилегии вести с ними дела.

То, как вы оплачиваете счета, говорит в известной степени о ваших деловых качествах как партнера. Будь то маляр, покрасивший ваш дом, или фирма, поставляющая вам сырье, к вам всегда станут лучше относиться, если вы будете оплачивать счета в день их получения.