Глава VIII. Рациональное управление запасами в целях извлечения большей прибыли

Ваше управление запасами правильно, если в нужный момент вы располагаете нужным количеством нужного материала. Не слишком много и не слишком мало, а как раз столько, сколько нужно. Как же можно определить это нужное количество? Только путем планирования и контроля.

Следующим по важности обстоятельством после снижения цен на материалы, которое должно учитывать руководство, является устаревание запасов. Старение и порча также влекут за собой гибельные последствия, особенно в тех случаях, когда материалы не используются так, как это предполагалось. Незначительные конструктивные изменения, предпочтение потребителями других видов продукции и технологический прогресс могут вызвать мгновенное устаревание материалов. Чем большие у фирмы запасы, тем дольше они подвергаются порче и устареванию.

В современном производстве предпочтительнее выпускать продукцию большими сериями, нежели мелкими партиями. Производство обычно нацеливается на большие нужды — на ожидаемый сбыт, а не на текущий спрос потребителей. Если производитель не в состоянии поставлять товары тогда, когда они требуются, он упускает возможность их сбыта. Из-за неизбежных задержек, связанных с оформлением заказа, транспортировкой и переработкой материалов, производственному предприятию в обычных условиях нельзя закупать материалы лишь в момент получения заказа от потребителя и при этом надеяться, что продукция будет изготовлена тогда, когда заказчик потребует ее.

Поддержание запасов на определенном уровне способствует устойчивости производства, особенно в тех случаях, когда запасы планируются в соответствии с прогнозом сбыта. Уровень запасов не должен быть слишком высоким или слишком низким. В известной мере оптимальный уровень запаса представляет собой нечто среднее между уровнями «слишком высоким» и «слишком низким».

Запасы нельзя представлять как единую товарную категорию, но в них надо различать ряд отдельных позиций. Их классификация является единой практически для всех предприятий.

Прежде чем решить вопрос о том, сколько данного материала или деталей следует иметь в производственном запасе, фирма должна определить потребность производства в этом материале. Однако потребность производства не является единственным критерием для обоснования уровня запасов.

Руководство должно определить цель создания запасов определенных материалов и в свете этих задач рассматривать вопрос о потребностях в материалах. Большинство фирм стремятся к тому, чтобы обеспечить:

— постоянную готовность к отгрузке товаров;

— минимальные вложения в запасы денежной наличности;

— минимальный риск;

— простоту восполнения запасов;

— непрерывный, устойчивый ход производства.

Попросту говоря, большинство фирм стремятся держать свои запасы на оптимальном уровне. Предприятие всегда должно располагать достаточным количеством наличных материалов, чтобы быть в состоянии без промедления выполнять заказы и поддерживать ритмичный ход производства, однако нельзя вкладывать большие деньги для создания чрезмерных запасов, которые будут бесполезно лежать на складах и в кладовых. Запасы — это капитальные затраты, это деньги, которыми нельзя пользоваться. Большинство фирм стремится избежать создания больших запасов с незначительной оборачиваемостью, так как это связано с риском. Вместо этого они предпочитают иметь как можно больше свободных средств путем усиления оборачиваемости запасов.

Для иллюстрации предположим, что предприятие ежегодно выпускает продукции на 100 тыс. долл. (по себестоимости). Если запасы предприятия оборачиваются (используются и возобновляются) раз в году, это значит, что фирма имеет средний годовой запас на 100 тыс. долл. Если же запасы оборачиваются 2 раза в год, то средний уровень капиталовложений в запасы уменьшается до 50 тыс. долл.; остальная сумма высвобождается для затрат на более производительные цели. Чем чаще оборачиваются запасы, тем ниже среднегодовые капиталовложения на их образование, тем меньше становится риск и тем больше высвобождается денег на приобретение нового оборудования, на совершенствование и расширение производства и на другие цели, требующие капитальных вложений.

Поддержание запасов на минимально возможном уровне в действительности является средством увеличения прибыли. Поэтому главной задачей является найти оптимальный уровень для каждой товарной позиции, т. е. наиболее низкий уровень запасов, соответствующий требованиям производства.

Независимо от других соображений для бесперебойного снабжения производства следует всегда иметь в наличии достаточное количество материалов каждого вида. Другими словами, фирма должна знать норму расхода каждого материала, идущего на изготовление продукции. Имеются два метода определения потребности в материалах; один из них основан на прогнозировании сбыта, а другой — на прошлом опыте.

С применением электронно-вычислительной техники этот метод значительно упрощается. После определения объема производства готовятся перфокарты, несущие данные о расходе материалов по каждому виду продукции. В течение небольшого срока можно получать перфокарты по каждой детали или узлу, составляющим изделие. Механизированный подсчет перфокарт позволяет определять как общую потребность в целом, так и по каждому виду изделий, материалов или деталей.

Вообще метод, основанный на опыте прошлого, не столь точен, как метод прогнозирования сбыта. Изменения в ассортименте и конструкции изделий могут отразиться неблагоприятно на результатах, получаемых таким методом. К тому же этот метод не учитывает должным образом сдвигов в уровнях производства.

В объемно-стоимостном анализе количество материалов каждого вида, израсходованного в прошлом году, умножается на его цену, с тем чтобы определить его «долларовую активность». В большинстве случаев объемно-стоимостный анализ показывает, что наибольшую долларовую активность (70—80%) проявляет очень небольшое (10—20%) число видов товарных запасов. Обычно наибольшая по стоимости часть запасов сосредоточивается на немногих весьма активных товарных счетах.

Такого рода подход очень важен, поскольку наиболее активные товары должны контролироваться более тщательно, чем менее активные. Потребность в них должна определяться более точным методом прогнозирования сбыта, в то время как потребность в малоактивных товарах может определяться менее точным и более дешевым способом учета прошлого опыта. Количество видов активных товаров обычно невелико, однако с точки зрения долларовой активности они играют главную роль, являясь теми товарами, которые в наибольшей степени влияют на стоимость запасов. Товары этих видов следует заказывать часто — возможно, каждый месяц, с тем чтобы уменьшить сумму капитала, вложенного в запасы, и ускорить их оборачиваемость. Поскольку затраты, связанные с необходимостью ускорения процессов, обычно являются оправданными, то заготовительные периоды по указанным видам товаров должны быть максимально сокращены. Этим товарам нужно уделять как можно больше внимания, и они должны контролироваться с помощью наиболее эффективной системы учета.

Если желательно подразделить запасы более чем на две классификационные группы, то нередко прибегают к хорошо известной системе «анализа ABC». По этой системе запасы подразделяются на группы А, В и С. Группа А объединяет наиболее активные в долларовом отношении виды запасов, В — запасы средней активности и С — запасы с наиболее низким уровнем долларовой активности. Для классификации по группам А, В, С применяют тот же метод, что и при объемно-стоимостном анализе. Годовая норма потребления каждого вида товаров умножается на цену, затем товары располагаются по убывающей долларовой активности. Группа A, как «наиболее активная», подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше внимания, а группа С обслуживается «наименее активно».

Ключ к наилучшему управлению запасами часто состоит именно в том, чтобы меньше контролировать дешевые товары и сосредоточить все внимание на наиболее дорогостоящих. Посредством объемно-стоимостного анализа многие фирмы нередко приходят к заключению, что на контроль за запасом карандашей они расходуют столько же, сколько на контроль за запасом тяжелого машинного оборудования. Одна компания обнаружила, что 75% номенклатурного состава ее запасов представляет только 4,5% всей стоимости ее запасов. Стоимость контроля за запасом дешевых предметов была снижена, когда для них было отведено специально отгороженное место и заведен порядок выдачи, аналогичный тому, который принят в магазинах самообслуживания. Здесь были установлены гравитационные стеллажи с отчетливой маркировкой и широкими проходами между ними. По новому распорядку работники фирмы сами отбирают нужные им материалы и предъявляют их «кассиру», т. е. учетчику, который ведет учет забранного материала и относит его стоимость на счет соответствующего отдела.

Раньше до этого нововведения фирма систематически проводила инвентаризацию всех товаров. Очень часто учет выдачи определенного вида товара обходится дороже, чем стоило бы купить такой товар. В условиях новой системы управления запасами с ее упором на меньший контроль по отношению к дешевым товарам издержки по содержанию запасов снизились на 34%.

Контроль должен быть сосредоточен там, где он себя оправдывает, — на дорогостоящих товарах. Когда тратится меньше времени на контроль ва дешевыми товарами, то будет возможно больше времени уделить тому участку, который -действительно компенсирует производимые затраты. Одна фирма, прежде применявшая одинаковые методы контроля, как за дизельными блоками, так и за подфарниками, снизила издержки по содержанию запасов, скоординировав закупку блоков с графиком производства. Поставка их была организована так, что блоки поступали на завод и устанавливались на машинах в один и тот же день. В результате общая сумма средств, вложенных в запасы, уменьшилось на 20%, а складская площадь, ранее занимавшаяся под хранение громоздких блоков, стала использоваться для других целей.

Само собой разумеется, что реальная стоимость отдельных товарно-материальных ценностей значительно больше, чем это выражено их ценой или степенью их долларовой активности. Изготовление важного узла может быть сорвано из-за отсутствия какой-нибудь пятицентовой детали. Поэтому даже некоторые дешевые, но крайне важные детали должны быть выделены в особую категорию, подлежащую тщательному контролю.

Определение размера заказа кратко рассматривалось в гл. V — «Методы закупок, повышающие эффективность производства».

Оптимальный размер заказа (количественный стандарт заказа) представляет собой такое количество заказываемого товара, при котором стоимость получения и хранений единицы товара является (с учетом всех факторов) минимальной. Это вовсе не значит, что должен быть такой заказ, при котором цена за единицу товара была бы наиболее низкой. Чтобы надлежащим образом определить оптимальный размер заказа, необходимо рассчитать все связанные с ним издержки. Об этих издержках уже говорилось выше. Они могут быть подразделены на две группы.

Издержки по восстановлению запасов. Это расходы, возникающие каждый раз, когда восполняется запас. Сюда включаются стоимость получения и сбора информации, необходимой для составления заказа, расходы по его оформлению и стоимость всей канцелярской процедуры, связанной с размещением заказа. Сюда же относятся расходы по приемке и проверке получаемых партий товаров. Короче говоря, к издержкам этого рода относятся все расходы, непосредственно связанные с заказом на восполнение запаса.

Издержки по содержанию запасов. Расходы, связанные с приобретением запасов, являются лишь началом; для содержания запасов также нужны средства. В состав этих издержек включаются проценты на капитал, налоги, страхование, потери от устаревания, износа и порчи, а также расходы по складированию и хранению запасов. Два вида этих издержек проценты на капитал и расходы по складированию и хранению — нуждаются в дальнейшем пояснении.

Проценты на капитал часто представляют собой наиболее значительную часть издержек по содержанию запасов. Фактически проценты на капитал, вложенный в запасы, могут и не выплачиваться, но все равно получается так называемая «стоимость упущенной возможности». В проблеме управления запасами она означает те вероятные доходы, которые могли быть получены, если бы деньги, вложенные в запасы, были использованы в другом направлении.

Расходы по складированию являются другим важным обстоятельством; они могут составлять значительную часть всех издержек по содержанию запасов. Следует, однако, отметить, что в состав этих издержек должны включаться только переменные расходы по хранению запасов. Если площадь, занятая запасами, не может быть использована для других целей или если вспомогательная рабочая сила, занятая в складском деле, не может быть использованной более производительно на других работах, эти затраты не следует включать в состав издержек по содержанию запасов.

Средняя стоимость. Точно подсчитать издержки по содержанию запасов — нелегкая задача. Многие предприятия просто пользуются средними величинами, которые выражаются в определенном проценте стоимости запасов. В этом случае за некоторый репрезентативный период подсчитывается вся сумма налогов, страховок, потерь на отходах, а также уценок. Отношение этой суммы к стоимости запасов (при их среднем уровне) плюс процент на капитал и представляет собой коэффициент стоимости содержания запасов. В следующем примере расходы за трехлетний период берутся как база для определения средней стоимости содержания запасов.

Приняв «стоимость упущенной возможности» (в %) за 10%, мы получим стоимость содержания запасов (в виде коэффициента):

21600 (вся сумма издержек)/ 335 000 (вся стоимость запасов) + 0,10 = 0,16

Другими словами, стоимость содержания запасов на каждую сотню долларов составляет 16 долл. в год.

Если вместо того чтобы сразу заказать годовую потребность, в течение года будет сделано 10 заказов по 30 единиц в каждом, то в оборотном запасе будет находиться от 30 единиц до нуля в течение каждого из 10 циклов потребления. Средний уровень запаса — для каждого цикла потребления и для всего года — составит 15 единиц.

Теперь посмотрим, в какой мере определение оптимального уровня заказа зависит от среднего уровня текущего запаса. Издержки по содержанию запаса представляют собой годовую стоимость складирования и содержания единицы, умноженную на средний уровень текущего запаса.

Если сразу заказывается 300 единиц, то сумма годовых издержек по coдержанию запаса составит 450 долл. (0,20 X 15 X 150). Если же, с другой стороны, в различное время 10 раз заказывается по 30 единиц, то сумма годовых издержек по содержанию запаса составит одну десятую от 450 долл., т. е. 45 долл. (0,20 X 15 X 15).

Годовая стоимость восполнения запасов рассчитывается таким же образом. Если заказ составляет 300 единиц и в течение года делается один заказ, то годовая стоимость оформления восполнения запаса равняется 10 долл. При 10 отдельных заказах по 30 единиц годовая стоимость оформления выразится в 100 долл. Чем меньше размер заказов, тем выше годовая стоимость оформления. Совершенно очевидно, что оформить заказ на 300 единиц будет отнюдь не дороже, чем оформить заказ на 30 единиц. Однако и другие факторы должны быть приняты во внимание. Обычно чем больше размер заказа, тем ниже уровень издержек на единицу закупаемого товара (вследствие скидок на стоимость единицы в связи с величиной заказа) и более низки транспортные расходы. С другой стороны, издержки по содержанию и хранению запасов возрастают по мере увеличения запаса.

Мы хотим определить размер заказа, при котором издержки по содержанию запаса и по оформлению самого заказа будут минимальными. Имеется много способов определения этой величины. Мы используем формулу, о которой уже упоминалосьв гл. V:

где Q — оптимальный размер заказа:

V — годовое потребление;

S — издержки оформления заказа;

С — издержки по содержанию единицы запаса в год (20% от цены товара).

Подставляя в формулу значения соответствующих величин, получаем:

Другими словами, оптимальное количество заказа будет 45 единиц.

Используя формулу, мы сделали ряд предположений для упрощения задачи. Прежде всего было принято, что нормы потребления в период между заказами будут постоянными, т. е. что средний уровень запаса составит половину годового потребления. Мы также допустили, что с точки зрения использования складских площадей каких-либо ограничений нет. Выведенный по формуле оптимальный размер заказа оказывается действительным лишь в том случае, если в нормах потребления в течение года, в издержках по содержанию запаса и оформлению заказа не произойдет каких-либо изменений. Изменение стоимости единицы товара, очевидно, повлияет на общую сумму годового потребления в долларах, что соответственным образом изменит количественный оптимум заказа. Единственным способом компенсировать влияние этих факторов будет новый расчет и подстановка в формулу новых данных.

Суммируя, укажем на некоторые важные принципы связанных с определением оптимального размера заказа:

— Общая сумма издержек для данного количества заказа является наименьшей тогда, когда расходы по оформлению заказа равны издержкам по содержанию соответствующего запаса.

— В некоторых пределах (±20%) общая сумма издержек по заказам различного объема изменяется весьма незначительно. Однако вне этих пределов издержки резко растут или снижаются.

— В большинстве случаев обходится гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много.

— Изменение стоимости содержания запаса оказывает гораздо большее влияние на оптимальный объем заказа, чем изменение в издержках по восстановлению заказов (математически оптимальный объем заказа изменяется обратно пропорционально издержкам по содержанию запаса и прямо пропорционально квадратному корню от издержек повторного заказа).

По существу страховой запас представляет собой просто разность между средним потреблением в течение заготовительного периода и точкой заказа. Места этих общих точек зависят одно от другого, определяя место одной из них, мы тем самым устанавливаем другую. Чем выше точка заказа, тем выше уровень страхового запаса.

Страховые запасы необходимы, так как фактическое потребление часто отличается от того, которое предусматривается или рассчитывается на заготовительный период. Если фактическое потребление меньше расчетного, то никакой проблемы нет. Страховой запас предотвращает преждевременное истощение запаса (дефицит), когда фактическое потребление выше расчетного.

Чтобы определить точку заказа, нужно определить уровень страхового запаса, который обеспечивал бы надлежащую степень защиты против дефицита. Чем выше точка заказа, тем меньше вероятность дефицита, но тем больше издержки по содержанию дополнительного запаса. Цель состоит в определении точки заказа, так чтобы потери от дефицита балансировались издержками на содержание сверхнормативного запаса. Вероятность возникновения дефицита служит основой для определения точки заказа. При этом, однако, определить допустимый уровень риска бывает нелегко. Если фирма ставит себе целью «никогда» не допускать дефицита запасов, она вынуждена иметь излишние страховые запасы, и при этом столько их, что в действительности становится более реалистичным примириться с возможностью дефицита и попытаться ограничить лишь их частоту.

Обычно считается, что лучше выражать степень гарантии от дефицита в виде среднего интервала между моментами дефицита, чем в виде степени вероятности таких дефицитов. В среднем один случай дефицита за два года может рассматриваться как приемлемо малое число. Если годовое потребление составляет 500 единиц, а оптимальный размер заказа 100, то количество заказов за год будет 5 (500:100). В течение двух лет для пополнения запаса будет дано в среднем 10 заказов. Поэтому один дефицит за два года—это то же самое, что и один дефицит за 10 заготовительных периодов. А это значит, что вероятность дефицита в течение периода пополнения заказа должна приниматься за 0,10.

Точки заказов должны устанавливаться на уровне, когда издержки по содержанию и потери от дефицита являются минимальными, или на уровне, при котором уменьшение потерь от дефицита, обусловленное добавлением лишней единицы к точке заказа, равно дополнительной стоимости содержания этой единицы.

Ответственность за состояние запасов или за управление ими простирается в силу необходимости весьма широко; она не может возлагаться на какую-либо одну группу лиц, на отдельное структурное подразделение или становиться какой-нибудь отдельной функцией. На предприятиях, где имеется отдел или секция складского хозяйства, функция управления запасами более или менее централизована. Однако непрерывный поток материалов на склады и далее в производство, а затем из производства заставляет возлагать ответственность за состояние запасов совокупно на многие подразделения. Отдел снабжения, естественно, столь глубоко заинтересован в проблеме запасов, что снабженческие и складские функции часто даже объединяются вместе (гл. V). Службы, контролирующие производство, следят за состоянием незавершенного производства; какое-либо другое решение этого вопроса будет вряд ли удовлетворительным. Отделы контроля качества занимаются контролем качества поступающих материалов, поскольку все закупаемые товары должны отвечать определенным качественным спецификациям. Секции приемки и транспорта там, где они имеются, играют существенную роль в управлении запасами. Важное значение запасов в экономике предприятия обусловливают более чем преходящий интерес к ним со стороны бухгалтерии и финансистов. Тот факт, что детали и материалы в процессе обработки должны перемещаться с места на место, привлекает и внутризаводской транспорт к участию как в управлении запасами, так и в выполнении функций непосредственного перемещения материалов и деталей.

Важное значение строго определенных процедур и всей системы учета запасов достаточно ясно проиллюстрировано на рис. 84, который показывает взаимодействие учетных форм тех подразделений, где сосредоточивается управление запасами. График указывает на ряд информационных проблем, связанных с управлением промышленными запасами. Решение этих проблем несколько облегчается на предприятиях, где используются автоматические системы обработки данных по учету запасов, однако полностью эти проблемы не решены. Сложность любой системы управления запасами прямо пропорциональна количеству номенклатурных позиций запаса и количеству учетных операций между различными структурными единицами, которые необходимы для прослеживания за движением материалов и их размещением.



Рис. 84. Взаимосвязь учетных форм

Составные части системы учета запасов. В любой системе управления запасами надлежащий учет является абсолютно обязательным, однако слишком большое количество учетных записей может привести к нежелательным последствиям. Ни одна из систем по учету запасов не может быть пригодной для всех предприятий. Каждая система должна отвечать определенным специфическим требованиям. Однако практически каждая система использует вполне определенные формы, необходимость которых оправдывается в хорошо организованной системе управления запасами. К числу этих форм относятся заявки на пополнение запасов, приемочные акты, карточки учета запасов и требования на материалы.

Заявки на пополнение запасов. Заявка на пополнение запасов представляет собой требование склада или подразделения, контролирующего состояние запасов, направленное отделу снабжения для приобретения определенного количества материалов. Такие заявки применяются как для образования начальных, так и для пополнения уже имеющихся запасов. Форма заявки обычно заполняется в трех экземплярах, из них первый направляется отделу снабжения, второй остается на складе, а третий посылается транспортному отделу или отделению по приемке для принятия мер по ходу выполнения заявки.

Приемочный акт. Приемочный акт выписывается при приемке поступающих грузов; из отделения по приемке он направляется в подразделение, контролирующее состояние запасов, в качестве уведомления о прибытии груза и его готовности к использованию. Копия документа посылается также в бухгалтерию как основание для расчетов с поставщиком.

Карточка учета запасов. В системе управления запасами наиболее важной учетной формой является карточка учета запасов, называемая также постоянной инвентарной карточкой, ведомостью запасов или ведомостью материалов. Карточка учета запасов ведется по каждой позиции материальных ценностей; обычно в ней содержится следующая информация:

спецификация и описание материала;

количество материала в наличии, уже заказанное, в производстве и его общая стоимость;

оптимальный размер заказа;

цена за единицу;

норма потребления;

точка заказа;

заготовительный период;

максимальный и минимальный уровни запаса.

В карточках учета запасов могут отмечаться материалы, имеющиеся на складе, но уже занаряженные для обеспечения будущих потребностей. При правильном ведении карточка учета запасов позволяет легко проверять уровни запаса в любое время, независимо от фактического места складирования материала. Форма карточки изображена на рис. 85. Карточки обычно располагаются в открытой картотеке так, чтобы можно было видеть указанный наверху кодовый номер каждой позиции.

Еще два учетно-контрольных приема весьма существенны в рациональной системе управления запасами: ведение контрольных счетов и инвентаризации фактического наличия.

Нередко контрольный счет ведется на перфокартах, где отмечаются все операции, так или иначе влияющие на уровень запасов: получение, отпуск, уточнение наличия. Карты подбираются по кодовому номеру детали (материалов) и имеющаяся в них информация транспонируются механизированным способом на карточки контрольного счета или в табуляграмму операций. Таким образом, система перфокарт позволяет вести непрерывный учет запасов, показывающий уровень текущего запаса по каждой позиции.

Основной причиной ведения многочисленных счетов и периодических проверок фактического наличия запасов является необходимость точной оценки активов, заключающихся в наличных запасах. Имеется несколько методов оценки запасов, из которых каждый по-разному выражает стоимость запасов.

Два простых способа контролирования управления запасами.

Имеется много различных «систем» управления запасами. Описание двух наиболее простых схем проиллюстрирует механизм действия систем изложенных в этой главе ранее.

Двухбункерная система. Двухбункерная система является вероятно, старейшим способом управления запасами. При этой системе материалы каждого отдельного вида складируются в двух отдельных бункерах. Когда один из них опустеет, дается заказ на пополнение запаса и начинается отпуск из второго бункера. Отпуск из второго бункера производится до тех пор, пока не будет выполнен заказ. По получении заказа некоторая часть его направляется для пополнения второго бункера (он несколько опустел, вследствие того что часть его содержимого использовалась в течение заготовительного периода). Оставшееся количество нового заказа направляется в первый бункер.

Основным достоинством двухбункерной системы является простота. Точка заказа для пополнения запасов определяется автоматически в момент истощения первого бункера. Количество единиц во втором бункере рассчитывается по норме потребления за период восполнения с некоторым страховым запасом на случай возникновения повышенной потребности либо задержки поставки материалов по новому заказу. При этой системе в действительности вовсе нет необходимости пользоваться двумя отдельными бункерами либо какими-нибудь другими емкостями. Двухбункерный принцип можно просто смоделировать с помощью карточки учета запасов. Вместо того чтобы непосредственно наблюдать за изменениями физического уровня запаса, в учетной карточке ведется подробная запись всех поступлений и выдач, для чего используются заявки на пополнение заказов.

Если уровень запаса становится ниже заданной точки запаса, дается заказ на пополнение «бункеров».

Система периодического заказа. При системе периодического заказа уровни запасов всех номенклатурных позиций систематически проверяются через определенные промежутки времени (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т. п.) и потом оформляются заказы на пополнение запасов до их максимального уровня. Продолжительность периода между проверками варьируется для разных видов и групп товарных ценностей; тем самым по мере надобности дифференцируются темпы оборачиваемости. Поскольку заказы даются автоматически в конце каждого интервала между проверками, метод периодического заказа весьма упрощает всю процедуру оформления заказов для пополнения запаса. Это обстоятельство вообще является существенным преимуществом, однако для некоторых фирм оно может стать и помехой, так как отдел снабжения оказывается загруженным трудоемкой бумажной работой.

Как и при двухбункерном методе, в системе периодического заказа контроль может осуществляться с помощью перфокарт и вычислительной техники более рационально, чем путем непосредственного наблюдения за уровнем запаса.

Надлежащий контроль за уровнем запасов имеет важное значение для всей системы управления производством. Все больше и больше фирм начинают осознавать необходимость тщательного анализа своих запасов и потребностей производства для определения оптимальных уровней материальных запасов. Все больше и больше фирм принимают меры к упрощению контрольных процедур, приспосабливая их в то же время к интегрированным системам обработки данных. Растет также число фирм, использующих методы «исследований операций» для определения потребностей в материалах и для установления оптимальных уровней запасов.

Примечания

1. В данном случае имеется в виду психическое утомление инвентаризаторов от монотонной работы, аналогичное психическому утомлению инспекторов при методе «сплоченного контроля» качества всех выпускаемых изделий. - Прим. ред.

2. Сокращение английского «First in first out». — Прим. ред.

3. Сокращение английского «Last in first out». — Прим. ред.