Максвелл Джон С. Как мыслят преуспевающие люди
ПРИВЕДЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ БЕСКОРЫСТНОГО МЫШЛЕНИЯ
жүктеу/скачать 1.03 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- НАВЫК 11
- КАК ОНИ МЫСЛИЛИ
- ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ, НЕ ПРЕДПОЛАГАЮЩАЯ ПОЛУЧЕНИЯ ПРИБЫЛИ
ПРИВЕДЕНИЕ В ДЕЙСТВИЕ БЕСКОРЫСТНОГО МЫШЛЕНИЯ1. Вы хотите научиться ставить на первое место других, развивать и поддерживать в себе бескорыстные побуждения? Тогда ставьте перед собой бескорыстные цели. Размышляйте о том, что могли бы сделать, чтобы помочь другим, и что никоим образом не пойдет на пользу лично вам (кроме того, что принесет внутреннее удовлетворение). Выделите в этом году какую-то сумму денег на благотворительные цели (если возможно, анонимно). Отведите несколько часов в неделю или в месяц на то, чтобы сделать какое-нибудь доброе дело для других. Найдите какую-нибудь возможность помочь человеку преуспеть — не обязательно пытаясь руководить, а, скорее, ассистируя там, где вас об этом попросят. Это поможет вам начать мыслить более бескорыстно, если вы ставите соответствующие цели и изыскиваете способы для их удовлетворения. Как вы будете помогать? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2. Часто акции бескорыстия, приносящие наибольшие вознаграждение, происходят в моменты, когда люди подчиняются внутреннему желанию удовлетворить нужды другого человека. В течение следующей недели настройте свой интуитивный радар на поиск человека, которому необходимо помочь. Когда вь найдете его и почувствуете желание помочь, последуйте этой наклонности. Если вы действительно хотите стать лучшим бескорыстным мыслителем, старайтесь постоянно выискивать такие потребности в течение длительного периода времени (скажем, года). 3. Вклад в человека в конечном итоге оплачивается наивысшей отдачей, потому что может явиться результатом изменения всей его жизни. Подумайте над тем, что вы можете вложить в другого человека. Какими навыками вы можете поделиться с другими и тем самым принести им пользу? Какими ресурсами, способными помочь другим, вам следовало бы поделиться? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Как только выясните, что именно у вас есть, чтобы отдать, найдите того, кто в этом нуждается и был бы рад принять ваш дар, а затем сделайте свой вклад в этого человека. 4. В следующий раз, когда вы будете успешно завершать какую-нибудь сделку или расширять взаимоотношения в профессиональной сфере, рассуждайте с позиции обоюдного выигрьшта. Если выгоду от этой сделки получите только вы, не заключайте ее. А если вы пришли к выводу, что она будет хороша для вас обоих, сделайте так, чтобы другой человек выиграл первым. НАВЫК 11НАСЛАЖДЕНИЕ ОТДАЧЕЙ ОТ МЫШЛЕНИЯ ОРИЕНТИРОВАННОГО НА ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬУ нас здесь нет никаких правил. Мы просто пытаемся что-то сделать. Томас Эдисон КАК ОНИ МЫСЛИЛИ?Автобусная станция находится там, где останавливается автобус; железнодорожная — там, где останавливается поезд. Моя рабочая станция на моем письменном столе. Автор неизвестен Как вы определяете основную цель для своей организации, компании, отдела, команды или группы? Во многих видах бизнеса основная цель — это прибыль, которая определяется успехом. Но деньги не всегда являются основным мерилом успеха. Вы можете измерить максимальный успех своей семьи количеством денег, которые вы получаете в месяц? А если вы руководитель недоходной, благотворительной или добровольческой организации, то как узнать, максимально ли вы реализуете свой потенциал? Как вы определяете в этой ситуации свою основную цель? ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ, НЕ ПРЕДПОЛАГАЮЩАЯ ПОЛУЧЕНИЯ ПРИБЫЛИВ 1976 году Фрэнсис Хессельбейн пришлось задать себе именно этот вопрос, когда она стала государственным исполнительным директором организации девушек-скаутов Америки. Впервые придя в эту организацию, она и не предполагала, что будет руководить ею. Она и ее муж Джон были партнерами в «Hesselbein Studios», небольшом семейном бизнесе, где снимали коммерческую рекламу для телевидения. Она писала сценарии рекламных роликов, а он их снимал. В начале 50-х годов Фрэнсис приняли волонтером в пресвитерианскую церковь города Джонстауна, штат Пенсильвания, и там она стала лидером местных девушек-скаутов. Это было не совсем обычно, так как у нее был сын, но не было дочерей. Но она согласилась исполнять эти обязанности на временных условиях. Должно быть, Фрэнсис полюбила это дело, так как руководила отрядом в течение девяти лет. Через какое-то время она стала президентом церковного совета и членом национального комитета организации девушек-скаутов. Потом она занимала должность руководителя организации скаутов «Talus Rock». К тому времени, когда она стала руководителем девушек-скаутов национального масштаба, эта организация переживала тяжелые времена. Ей недоставало направления, девочки-подростки теряли к этому интерес и одновременно становилось все труднее вербовать взрослых добровольцев, особенно женщин. Тем временем организация бойскаутов стала открывать свои двери и для девочек. Хессельбейн необходимо было вернуть организацию в состояние равновесия.
«Мы не переставали задавать себе простые вопросы, — рассказывает она. — В чем состоит наш бизнес? Кто наш потребитель? И что именно этому потребителю нужно? Не важно, кто вы — организация девушек-скаутов, «IBM» или «AT&T», — в любом случае вам надо выполнять какую-то миссию». Хессельбейн решила сосредоточиться на определении миссии, которая позволила бы ей привести свою организацию в состояние равновесия. Вот к каким выводам она пришла: «В сущности, мы здесь по одной-единственной причине — помочь каждой девушке максимально раскрыть свой потенциал. Только этим все и обуславливается. Потому что, если вы определились со своей миссией, из этого последуют как частные цели, так и все действия для их достижения». Как только Хессельбейн стала ясна основная цель, она смогла выработать стратегию, чтобы попытаться ее достигнуть. Она начала с реорганизации штата служащих в национальном масштабе. Затем создала систему планирования, услугами которой мог бы воспользоваться каждый из 350 региональных комитетов. А еще она ввела в своей организации обучение менеджменту. Хессельбейн не ограничилась организационными изменениями. В 1960-х и 70-х годах изменилась страна, а с ней — и девушки, поэтому организация девушек-скаутов тоже должна была измениться. Но Хессельбейн смогла преодолеть и эту проблему. Вместо вечеринок в организации стали проводиться компьютерные занятия. Она также обратилась к проблемам национальных меньшинств, стала выпускать материалы на языках этнических групп, а также помогать девушкам из семей с низким достатком. Если прежде главной целью организации было помогать девушкам достигать наивысшего раскрытия своих потенциальных возможностей, то почему бы не приложить больше энергии, помогая тем девушкам, которые в силу своего социального положения или национальной принадлежности изначально были лишены многих благоприятных возможностей? Эта стратегия сработала превосходно. Участие представительниц национальных меньшинств в организации девушек скаутов утроилось. В 1990 году, когда Хессельбейн покидала пост руководителя, организация девушек-скаутов была уже первоклассной организацией. Впоследствии Хессельбейн стала учредителем-президентом и фактическим руководителем недоходной организации «Peter F. Drucker Foundation» и сейчас работает председателем ее совета. В 1998 году она была награждена президентской Медалью Свободы. Во время церемонии в Белом доме президент Клинтон сказал о Хессельбейн: «Она поделилась своим выдающимся рецептом привлечения людей и достижения успеха со многими организациями, чья основная цель измеряется не получением денег, а переменами в жизни людей». Лучше и не скажешь!
жүктеу/скачать 1.03 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|