Мемлекеттік қызметке бизнес әдістерін енгізудің Гонконгтық тәжірибесі

Қазіргідей экономикалық тұрақсыздық пен қаржылық дағдарыс жағдайында мемлекеттің экономикалық және әлеуметтік процестерді реттеу сапасын, тиімді саяси көшбасшылықты және әлеуметтің басқарылу дәрежесін бағалау мәселесі аса өзекті болып отыр. Бұл жерде басқару деңгейін бағалаудың түрлі тәсілдері бар екенін айта кеткен жөн. Олар көбінесе түрлі елдердегі мемлекеттік басқару сапасын салыстыра зерттеу барысында қолданылады. Мемлекеттік құрылымдардың өміршеңдігі нарық заңдарына икемділігімен анықталатыны 1980 жылдары төңкерістік бағыт сияқты болса, бүгінгі күні бұл үйреншікті үрдіске айналды. Әрине, жаңа мемлекеттік басқару моделінің жаппай белең алуы заманауи қоғамдағы кездейсоқ құбылыс емес. Оның қазіргі жағдайға белсенді түрде бейімделуі өзінің игі жемісін беруде.

Біріншіден, нарықтық тетіктердің ендірілуі мемлекеттік қызметтің басым бөлігінің жекеше бизнес-секторға берілетінін ескерсек, сәйкесінше мемлекеттік секторға түсетін ауыртпалық та қысқарары сөзсіз.

Екіншіден, дәстүрлі бюрократиялық аппараттың жаңғыруы мемлекетті «тапсырыс беруші» кейпіне түсіріп, «мердігерлер» ролін түрлі компаниялар мепн фирмалар атқаруына мүмкіндік туғызады. Ал бұл мемлекеттік қызмет көрсету мен сатып алулар саласындағы бәсекелестікті қыздырып, олардың сапасын арттырады.

Бұған енді мемлекеттік құрылымдардың қызметін оның нәтижесіне қарай бағалауды, мақсатты көрсеткіштерге қол жеткізудің бірінші кезекте болуын, клиентке бағытталуын, басқарудың орталықсыздандырылуын, азаматтық қоғам тарапынан мемлекетке бақылаудың артуын қосыңыз.

Алайда бұл аталған модель «таза» күйінде тек англосаксондық елдерде ғана жүзеге асқанын айта кеткеніміз жөн. Оған себеп болған көптеген мемлекеттерде тиісті институционалды ортаның болмауы еді. Атап айтсақ, азаматтық қоғамның, демократиялық әкімшілік дәстүрдің, саяси қатысу мәдениетінің болмауы, сонымен қатар, коммерциялық сектордың дамымағандығы мен бюрократияның рационалды қызмет етпеуі де ықпал етті [1].

Институционалды ортаның дамымағандығының жарқын мысалы Қытай болып табылады, реформалау нәтижесінде бұл елдің мемлекеттік басқару жүйесі гибрид қасиетіне ие болып, патримониалды бюрократия мен жаңа мемлекеттік басқару элементтері қатар қолданысқа түсті.

Ал қазір ҚХР-да ерекше әкімшілік аудан болып табылатын, 1997 жылға дейін Ұлыбританияның протекторатында болған, бұрынғы шетелдік анклав саналатын Гонконгте басқадай саяси жағдай орын алды. Бұл аймақтағы реформаның алғашқы толқыны 1980 жылдары Англияның тікелей қатысуымен жүргізілді, бұл жасалған модернизация мен басқару жүйесінің тиімділігін арттырудағы шешуші факторға айналды [2].

Ұлыбритания бұл тұжырымдаманың Гонконгте классикалық түрде жүзеге асуына қажетті институционалдық шарттарды жасай білді: нарықтық тетіктердің тиімді қызмет атқаруы, демократиялық дәстүрлердің бекуі, көрсетілетін мемлекеттік қызметтердің сапасына жоғары талаптар қоя білетін азаматтық қоғамның орнауы.

Жаңа менеджеризм принциптеріне негізделген басқару жүйесінің құрылуы, атап айтсақ, халыққа қызмет көрсетудің сапалы көрсеткіштеріне қол жеткізу жүзеге асырылатын трансформациялардың негізіне айналды.

Бұл мақалада біз әлемдік тәжірибеге сүйене отырып, оның ішінде Гонконгтың мемлекеттік басқаруды менеджеризм принциптері негізінде қайта құруының ерекшеліктерін салыстырмалы саяси талдауға тырысамыз, сондықтан да басты назар аударатын мәселелеріміз – мемлекеттік басқару жүйесін жетілдіруге ықпал еткен факторлар, жаңа менеджмент тұжырымдамасының қандай қағидалары жүзеге асқаны, қаншалықты тиімді қолданылуда және қандай нәтижелерге қол жеткендігі.

Өзге мемлекеттердің басқару жүйесін реформалауына себеп болған көбінесе ішкі факторлар (экономикалық құлдырау, қаржы дағдарысы, жұмыссыздық т.б.) болса, Гонконгтағы қайта құруларға арқау болған ғаламдану процесі, өркениет көшінен қалмау, басқаша айтсақ, «сән үлгісінен» қалып қалмау болғанын көптеген зерттеушілер мақұлдайды [3].

Ұлыбритания мен АҚШ-та мемлекеттік басқарудың жаңа моделінің сәтті жүзеге асуы өз кезегінде бұл процестің Гонконгке импортталуына ықпал етті. Алайда 1980 жылдары Гонконгтың экономикасы қарыштап дамып жатқан болатын, сәйкесінше ішкі саяси трансформацияға айтарлықтай қажеттілік болмады, сондықтан бастапқыда реформаға қоғам мен БАҚ көңіл аудара қоймайды. Гонконгтегі басқару жүйесінің реформалануына алғышарт болған іс-шара 1970 жылдардың соңында орын алған сыбайлас жемқорлыққа қарсы күрес еді, оның ұраны «табысқа сәйкес өмір сүру» және «жауапкершілік» болатын [4].

Табысқа сай өмір сүру принципі ресурстарды үнемдеуді алдыңғы орынға қойды, ал бұл бюрократиялық аппараттың коррупциялық іс-әрекеттеріне тосқауыл қойып, жең ұшынан жалғасу мен сыбайласуға қиындықтар туғызды. Ал жауапкершілік принципі болса мемлекеттік қызметкерлердің басқарушылық мәдениетіне тікелей ықпал етті, олар алдарына басшылық тарапынан қойылған мақсат-міндеттерді мүлтіксіз орындау, қол жеткізілетін нәтижелерді болжай білу, жұмыстың нәтижелігіне барлық дәреже мен лауазымдағы қызметкерлердің жауапты болу сияқты қасиеттерді бойларына дарытты.

Аталған принциптерді жүзеге асыруды қамтамасыз ету үшін тәуелсіз антикоррупциялық комиссия құрылып, ол өзінің жұмысын әлі күнге дейін бір тоқтатқан емес. Бұл бағыттағы іс-әрекеттер Гонконгтың институционалдық құрылымын толықтырып, мемлекеттік басқаруды менеджменттің жаңа моделіне сай жемісті реформалауға қажетті шарттарды туғызды.

Гонконгтағы әкімшілік реформаның тұжырымдамасы 1989 жылы құжат түрінде бекітілді. Ол ең алдымен басқарушылық құрамның рөлін арттыру мен әкімшілік кедергілер жасауды барынша қысқартуды, сондай-ақ, қызмет көрсету сапасын арттыруды қарастырады. Басты назарда барлық сала мен барлық қызмет түріндегі мемлекеттік қызметкерлердің жауапкершілігін арттыру, жүргізілетін саясат пен атқарылатын іс-әрекеттер арасындағы сәйкестікке қол жеткізу, басқару аппаратын ұстауға кететін қаржы-қаражат пен мемлекеттік шығындардың құрылымын жүйелі түрде талдап, тұрақты түрде бағалап-бағамдап отыру болды [5].

Мұндай өзекті позицияларды заңды түрде реттеп отыру дәстүрлі қалыптасқан үкімет департаменттерін, мемлекеттік корпорациялар мен мекемелерді жаңаша басқару концепциясының негізінде реформалауға бастама болды.

1997 жыл гонконгтық қоғамның өміріндегі шұғыл бетбұрысқа толы болды, яғни, билік толығымен ауысып, жүргізіліп жатқан реформалар жаңа арнаға ойысқандай болды. Гонконг өзінің егемендігін Қытайға беруі мемлекеттік құрылыстағы үлкен жаңалыққа айналды. ҚХР құрамындағы ерекше әкімшілік ауданға айналған Гонконгтың атқарушы билігін қолына алған Дун Цзяньхуа тұрғылықты халық тарапынан қойылатын жоғары талаптарға жауап беруге бар күш-жігерін салды. Бұрын ірі кеме қожайыны болғандықтан ол Пекиндегі орталық биліктің қолдауына ие болғанымен, қоғамның сенімінен шыға қойған жоқ болатын. Осыған байланысты, Дун Цзяньхуа басқарған Гонконгтың жаңа үкіметінің алдына қойылған негізгі міндет – халық алдындағы өзінің легитимділігін нығайту болатын. Қалықтың күткен үміті бір жағынан, 1997 жылы бастау алып, оңтүстік-шығыс Азияны шарпыған қаржы дағдарысы екінші жағынан қыспаққа алған жаңа үкімет реформаны барынша нәтижелі жүргізуі тиіс еді. Осылайша, Гонконгта менеджеризмнің жаңа принципі – нәтижелі басқару ұстанымы туындады [6].

Яғни, ресурстардың көзі шектеулі екендігін ескере отырып, жаңа үкімет нәтижеге қол жеткізу үшін мемлекеттік қызмет саласындағы атқарылатын жұмыстың бағасы мен сапасының арақатынасын сақтауға тырысты. Қосымша ресурстарды тарту тек қана аса қажет болған жағдайда ғана қарастырылды. Мемлекеттік қызмет көрсетудің тиімділігін арттыру және мемлекеттік қаражатты шығындауға қатысты саясатты өзгерту үшін кейбір департаменттерде коммерциялық қорлар құрылып, олар қаржыны жұмсау мен үнемдеу бағытында өте икемді жұмыс жасады.

Билік органдарының телекоммуникациясы офисі, Пошта бөлімі, Жерлер мен компанияларды тіркеу қорлары коммерциялық қызмет көрсету арқылы өздерін өздері қамтамасыз етуге қол жеткізді. Олардың қызметінде басшылыққа алатын жаңа принциптер – шығынға батпау және табыс табу қосылды. Мұның барлығы түптеп келгенде ең басты мақсатқа - ресурстарды минималды пайдалана отырып, максималды сапаға қол жеткізуге мүмкіндік туғызды. Осындай коммерциялық қорларды құру нәтижесінде кең ауқымды әрі үлкен көлемдегі қызмет көрсетуге, заңды табыс табуға, қаржылық автономияға, ашық бәсекелестікке қол жеткізілді, сәйкесінше, халыққа қызмет көрсету сапасы бұрынғыдан бірнеше есе артты.

Мемлекеттік аппаратқа түсетін ауыртпалықты азайту мәселесі де оңтайлы шешімін тауып, жеке секторды серіктестікке тарту орын алды. Бұл кейбір салалардағы жекешелендіру, мемлекеттік орган мен бизнес-сектордың әріптестігі, аутсорсинг сияқты арқылы тетіктер арқылы мүмкін болды. Мысалы, халықаралық әуежай, темір жол компаниясы жекешеге өтсе, Гонконгтық Диснейленд, жергілікті Силикон алқабының аналогы - Киберпорт, және де Коулундағы мәдени орталық мемлекеттік және бизнес-сектордың әріптестігі арқылы қызмет көрсетті. Мемлекеттің бизнеспен өзара әріптестік жасауы қажеттіліктен туындады: бизнесті дамытуға ірі инвестициялар тартылуы аса қажет еді, ал инвесторларға үкімет кепілдік берді.

Гонконгтағы мемлекеттік аппаратты ұстауға кететін шығындарды қысқартуға күшті ықпал еткен аутсорсинг болып табылады. Аутсорсингті белсенді ендіру арқылы Гонконгта 2006 жылы сомасы 208 млрд. АҚШ долларына тең 3984 келісім-шарт жасалып, оның алдындағы жылдарға қарағанда 26,6% қаржы-қаражат үнемдеуге мүмкіндік туған [7].

Әрине, жаңашылдықты енгізудің қиындықтары мен кемшіліктері де болары сөзсіз. Сол сияқты мемлекеттік қызмет саласына жеке секторды тарту да өзінің кемшілігін көрсетті: жауапкершіліктің жетіспеушілігі байқалды. Ал клиентке бағытталған басқару жүйесінің қызметін жолға қою үшін мұндай жобалардың мөлдірлігін қамтамасыз ету қажет. Сонда ғана мұндай қызмет халық тарапынан сенімге, түсіністік пен қолдауға ие болады.

Оңтүстік-шығыс Азияны жайлаған қаржы дағдарысы мен тұрғылықты халықтың көңілі толмашылыққа жауап беру үшін 1999 жылы ұсыныс сипатындағы Мемлекеттік қызметтің кадрлық құрамын реформалау туралы ереже жарияланды. Бұл құжатқа сәйкес реформаның негізгі мақсаты «анағұрлым ашық, анағұрлым жауапты, анағұрлым кәсіби мемлекеттік қызметті құру, қызметтерді сапасыз орындауға жол бермеу және тиімділікті арттыру» болып бекітілді [8]. Ережеде реформа жүргізудің себептер экономикалық құлдырау мен жұмыссыздықтың белең алуы, қоғамның мемлекеттік аппарат жұмысына риза болмауы, заман талабына сай қызмет көрсету деп көрсетілді.

Трансформацияның үш негізгі міндеті – merit system моделін өмірге ендіру, яғни, чиновниктерді қоғамға сіңірген еңбегі мен абыройын бағалай отырып жоғары мансап сатысына жылжытуды, мемлекеттік қызметкерлер үшін мотивациялаудың бәсекеге қабілетті жүйесін құру мен клиентке бағытталған басқару мәдениетін қалыптастыруды гонконгтық реформаторлардың тәжірибелік тұрғыда іс жүзіне асыруға тырысты.

Осының нәтижесінде екі жаңа институт туындады: тағайындаулар және отставкалар. Жаңашылдыққа байланысты Гонконгта 1999 жылы 120 000 мемлекеттік қызметкер келісім-шарт бойынша 1 жылдан 5 жылға дейінгі аралықтағы мерзімдік жұмысқа ауысты. Тек қана полиция, кеден және көші-қон қызметтері ғана тұрақты негізде жұмыс істейтін болды. Мемлекет «тұрақты чиновниктердің» еңбекақысы мен жалдау ақысын «қатырып» тастады. Әрине, мұндай қатаң шаралар мемлекеттік қызметшілердің мүдделерін қорғайтын ассоциациялар мен кәсіподақтар тарапынан наразылық туғызды [9].

Соған қарамастан, бұл іс-шаралардың барлығы merit system моделінің нығаюына кедергі жасай алмады, керісінше, бұрын қоғамдық санада қасаң болып қатып қалған чиновниктерге «таңдаулы каста» сияқты қарау мен лауазымды иелену «капитал» дейтін сыңаржақ түсініктің тас-талқаны шықты. Оған қоса кадрлық саясатқа және бір жаңашылдық – мемлекеттік қызметкерлердің жасына қатаң қарау ендірілді, қартайа бастағандарға мемлекеттік қызметте орын жоқ, зейнеткерлік жасқа келе салысымен демалысқа шығару ендірілді[10]. Ал бұл өз кезегінде мемлекеттік қызметкерлердің жасаруына игі ықпал етті. Жастардың жұмысқа құлшынысы мен энергиясы мол болатыны айтпаса да түсінікті.

Мәселен, бағдарламаны жүзеге асыру барысында ресурстарды бөлу мен шығындарды қысқарту бағытында бұрын болып көрмеген табыстарға қол жеткізілді. Сонымен қатар, арнайы коммерциялық қорлар құрылған 5 департамент пайда таба отырып, сапалы қызмет көрсетуін жалғастырды. Еңбек өнімділігін арттыру үшін олар басқару ресурстарына келгенде айтарлықтай икемділікке ие болды.

Ал көрсетілетін қызметтің сапасын арттыру мақсатында тұтынушылармен кері байланыс орнатылды. Бұл үшін арнайы екі жоба әзірленді: «Клиенттердің сапаны бағалауы» және «Біріктірілген ақпараттық орталық». Біріншісі өнеркәсіптік басқару моделінен импортталып, Гонконгтың бірегей жүйесіне бейімделді. Оның мақсаты үкімет көрсететін қызмет түрлеріне халықтың ризашылығын анықтау, әлеуметтік мониторинг жүргізу, сол арқылы мемлекеттік қызметтің кемшіліктері мен әлсіз тұстарын анықтап, жетілдіру жолдарын іздестіру. Екінші жобаға келсек, біріктірілген контакт-орталығын құру үшін үкімет пен Pacific Century Cyber Works компаниясы арасында сомасы 48 млн долларға тең болатын келісім-шарт жасалынды. Нәтижесінде 2002 жылы ақпараттық орталық өзінің жұмысын бастап, тәулік бойына үзіліссіз қызмет көрсететін болды. Кез келген жеке тұлға қалаған уақытында үкіметтің 20 түрлі бөлімшесі ұсынатын мемлекеттік қызметке жүгініп, ақпарат алуына, арыз-шағымдары мен өтініштерін беруіне кең мүмкіндіктер алды [11].

2005 жылы Гонконг билігінің басына Дональд Тсанг келе салысымен, бірінші кезектегі міндеттердің қатарына мемлекеттік қызметтің сапасын одан әрі арттыру мен жедел қызмет көрсетеуді дамытуды қойды. Қарқынды дамып келе жатқан ақпараттық технологиялардың көмегіне барынша сүйену, электронды үкіметті дамыту сияқты өзекті мәселелер де басты назарда болды.

Тағы бір айта кетерлік жәйт, Гонконг та Евро Одақ елдері сияқты Халыққа қызмет көрсетудің сапасын арттыру ассоциациясына қосылған. Қазіргі таңда мынадай ақиқат қағиданы сеніммен айтуымызға болады: Гонконгтағы мемлекеттік қызмет көрсетудің сапасы табысты дамып келе жатқан жеке компаниялар көрсететін үздік сервистен ешбір кем емес. 2011 жылы өткен әкімшілік реформа жөніндегі конференция кезінде іс-шараға жиналған аудитория мемлекеттік органдар мен бизнес-сектордың көрсететін қызмет сапаларын салыстыра отырып, жасырын дауысқа салған. Нәтижесінде мемлекеттік қызметтің сапасы макималды 10 балл бойынша – 7,2 балл алса, бизнес-сектордың ұсынатын қызметтерінің сапасы макималды 10 балл бойынша – 7,6 баллға тең болған. Ал адами фактор жағынан алғанда мемлекеттік қызметтегілер әділеттілік пен біліктілік жағынан озық болғанымен, қызметті заманауи талаптарға сай көрсетуде әлі де жетілде түсу қажет деген баға алған [12].

Әрине, мемлекеттік сектордың жұмыс істеу тиімділігінің дәрежесін тек қана өнімділік немесе шығындарды ғана ескеру арқылы анықтау тәжіририбелік тұрғыда мүмкін емес. Мысалы, үкімет шығындарының өзгеру қарқыны немесе мемлекеттік қызметкерлердің саны көптеген факторларға тәуелді: экономикалық жағдайға, жаңа қызметтерге деген сұранысқа, жаңа бастамалардың жүзеге асуына және т.с.с.

Сондықтан да азаматтардың қанағаттануы – мемлекеттік басқаруды реформалаудың тиімділігін бағалаудың дәл әрі нағыз индикаторы. Бұл тұрғыда Гонконг үкіметінің басшысы Дональд Тсангтың сөзін дәлелге келтіре кеткен орынды сияқты: «Азамат – мемлекеттік қызметті сатып алушы клиент, сондықтан да тұтынушының қажеттіліктері мен талаптарын қанағаттандыру үшін саясатты ресурстарға емес клиенттерге қарай бағыттау қажет» [13].

Гонконгтағы жағдай осы қағидамен айқындалады: 1998 жылдан бастап халықтың мемлекеттік аппараттың қызметіне қанағатануы төмендеп кетеді. Бұған бірден-бір себеп болған 1998-2007 жылдар аралығындағы қаржы дағдарысы мен халықтың үкіметке деген сенімінің төмендеп кетуі еді. Ал 2007 жылдан бастап оң өзерістер байқалуда: 10 балдық бағалау шкала бойынша халықтың гонконктық үкіметке ризашылығы 7 баллдан төмен түсіп көрмеген. Бұл жоғары көрсеткішке жатады, сәйкесінше, азаматтар мемлекеттік басқаруға риза [14].

Мемлекеттік басқарудың тиімділігі өз кезегінде Гонконтың қарыштап дамуына игі ықпал етті. Әлемде Қытай күшті дамып келе жатқан ел ретінде жалпы танылса, сол Қытайдың материктік емес құрамдас бөлігі Гонконг тіптен шапшаң даму үстінде. Осы үрдіске сүйене отырып, жақын болашақта Гонконгтағы мемлекеттік басқару жүйесін реформалау жаңаша менеджеризм рухында жалғасын таба береді және ол сәтті болады деп батыл болжам жасауымызға болады.

Қорытындылай айтар болсақ, Гонконгтың әкімшілік реформаларды жүзеге асыруда жинақтаған саяси тәжірибесінің қисыны Қазақстанның басшылыққа алуына жарайтын үздік нұсқаулық іспетті. Қазақстан Республикасы әлемдік тәжірибені ескере отырып, өзінің мемлекеттік менеджмент жүйесін реформалауда. Бізде мемлекеттік қызметкерлердің 90% конкурстық негізде қабылдау жүйесі енгізілген. Мемлекеттік менеджментті қалыптастырудың шетелдік тәжірибесі бұл саладағы қалыптасқан тенденцияларды айқындауға, мемлекеттік қызметті ұйымдастырудың түрлі үлгілерін салыстыруға, ондағы орын алған кемшіліктерді қайталамауға мүмкіндік береді.

Сондықтан да Қазақстандағы мемлекеттік менеджменттің жаңа моделін дамытуда әлемдік тәжірибені өзіміздің ерекшеліктерімізге сай бейімдей отырып қолдану еліміздің бәсекеге қабілеттілікке қол жеткізуіне синергетикалық әсер берері сөзсіз. Бұл тұрғыда Гонконгтың тәжірибесі мемлекеттік басқарудың клиентке бағытталған моделін жасауда теңдесі жоқ үлгі болып табылады.
Пайдаланылған әдебиеттер:
1. Троицкая Е.А. Административная реформа в современной России в контексте концепции нового государственного менеджмента: автореф. дис. … канд. полит. наук. Пермь, 2011. -С. 16.

2 Шеньшина М.А. Особые административные районы КНР Сянган и Аомэнь. М., 2006.-С. 49

3. Future Public Sector Reform Agenda // Effi ciency Unit. The Government of the Hong Kong Special Administrative Region. URL: http://www.eu.gov.hk/english/reform/reform_agenda/reform_agenda.html

4. Kwok-Man Lui R. New Public Management in Hong Kong: Financial, Personnel and Performance Aspects. Hong Kong, 2008. -С. 7.

5. Au K., Vertinsky I., Wang D. The Social, Political and Economic Determinants of the New Public Management in Hong Kong. Hong Kong, 2008. -С. 27.

6. Enhanced Productivity Programme 1999-2000 // The 2011-2012 Budget. URL: http://www.budget.gov.hk/1999/booklet/english/eepp.htm

7. Kwok-Man Lui R. New Public Management in Hong Kong: Financial, Personnel and Performance Aspects. Hong Kong, 2008. -С. 26

8. Civil Service Reform Consultation Document by Government Secretariat Civil Service Bureau. (Accessed 2008, February 15) // GovHK. URL: http://www.info.gov.hk/archive/consult/1999/reforme.pdf

9. Report on EPP savings 2001-02 // Financial Services and Treasury Bureau. URL: http://www.fstb.gov.hk/tb/epp/report/2001-02/eppreport.htm

10.Financial Services and Treasury Bureau. URL: http://www.fstb.gov.hk/tb/epp/booklet/2000-01/english/epp1.htm

11. Nan-Shong Lee P., Wing-Hung Lo C. Remaking China’s public management. -N.Y., 2001.-С. 28

12. CS speaks at Public Sector Reform Conference 2008 // GovHK. URL: http://www.info.gov.hk/gia/general/200803/27/P200803270220.htm

13. CS speaks at Public Sector Reform Conference 2008 // GovHK. URL: http://www.info.gov.hk/gia/general/200803/27/P200803270220.htm

14. Chart of Appraisal of Degree of Effi ciency poll //

http://hkupop.hku.hk/chinese/popexpress/socind/socq52/poll/ chart_new/poll1.gif

Реферат
Автор мақалада мемлекеттік басқару жүйесінде бизнес әдістерін қолданудың озық үлгісін, әлемдік тәжірибе негізінде көрсетеді. Саяси тәжірибені Қазақстанның басшылыққа алуына жарайтын үздік үлгі ретінде қарауға ұсыныс білдіреді.

***

В статье рассматривается применение в государственной службе методов бизнес сектора. Автор приводит мировой опыт реформ управления, которые могут служить примером в Казахстанской практике.

***