Бизнес-план инновационного проекта

В сегодняшней российской инвестиционной практике сложилась ситуация, в которой использовавшиеся в прошлом термины и понятия, встраиваясь в рыночную экономику вместе с их носителями, мешают делу.

Так произошло с традиционным понятием "технико-экономическое обоснование" (ТЭО), которое порой пытаются выдать за "инвестиционный проект" или "бизнес-план". К чему это приводит, становится ясно уже при первых контактах с иностранными, а теперь уже и с отечественными инвесторами.

Даже для такой привлекательной отрасли, как нефтегазовая, главной преградой, мешающей получению кредитов, является то, что российские предприятия порой понимают ТЭО как набор чертежей – без расчетов оку-паемости, экономической эффективности проектов и т.д.

По мировой практике инвестиционный проект должен быть подтвержден независимой экспертизой, но предприятия зачастую даже не знают, где найти консультантов. Естественно, что это происходит прежде всего по причине отсутствия опыта работы в новых условиях.

Понятия "инвестиционный проект" и "бизнес-план" часто употребляются как синонимы, хотя между ними, особенно с точки зрения проектного анализа, имеются существенные отличия.

Конечно, во многих случаях все начинается с бизнес-идеи, порождаемой одним или несколькими людьми, но во всех этих случаях от бизнес-идеи до осуществления проекта и стадии его эксплуатации требуется преодолеть множество барьеров. Одним из инструментов такого преодоления является хорошо подготов-ленный бизнес-план.

Термин "бизнес-план" стал использоваться в нашей практике с начала девяностых годов, когда страна вступила в эпоху перестройки экономики и сама жизнь потребовала изменить подходы к принципам управления предприятиями.

Предприниматель, озабоченный развитием своей предприни-мательской деятельности, должен ясно представить цели и вытекающие из этого задачи, объективно оценить внешние и внутренние условия, определить ресурсы, необходимые для достижения этих целей, описать все это языком цифр и доказать эффективность данного решения для всех вовлеченных в бизнес участников (начиная с потребителей и тех, кто вложил в него деньги, и заканчивая обществом, которое вправе также ожидать положительного результата – будь то социальный эффект, например – рабочие места, или фискальный – поступления налогов в бюджеты разного уровня).

В латинском языке слово "documentum" означает как "документ", так и "доказательство" ("свидетельство"). К бизнес-плану применимы оба эти определения: это документ, доказывающий будущий успех проекта, причем доказательство, которому следует верить, считается необходимым, чтобы бизнес-план был подписан ответственными лицами.

Бизнес-план предназначен для донесения деловой информации до всех заинтересованных лиц и организаций: потенциальных участников и помощников в бизнесе, местной администрации, возможных инвесторов, экспертов и т.д.

Понимание бизнес-плана как документа связано также с конфиденциальностью всей содержащейся в нем информации, о чем, как правило, свидетельствует соответствующая запись.

Доказательства эффективности предлагаемых решений вы-текают из комплексности (полнота содержащейся маркетинговой, экономической, технической, правовой, финансовой, автобиогра-фической, исторической и т.д. информации) и системности (изложение по определенной схеме) в соответствии с внутренней логикой описания бизнеса.

Общепризнанной в мире является методика ЮНИДО ("UNIDO Manual for the preparction of Industrial Feasibility Studies", Vienna, UNIDO, ID/206,1986).

Однако ее применение на первых порах в России встретило определенные трудности. Дело в том, что методика ЮНИДО хорошо работает только в отсутствие инфляции. В условиях значительной инфляции точность методики весьма мала. В условиях гиперинфляции она совсем неработоспособна.

Мы надеемся, что ситуация с уровнем инфляции 1992–1994 годов больше не повторится, однако от дефолтов застраховаться нельзя.

Сказанное привело к тому, что в процессе внедрения цивилизованных принципов ведения дела в России был разработан ряд специфических методик подготовки бизнес-планов. Не претендуя на полноту списка укажем, для примера, некоторые:

• 
  в 1994 году Комитетом Российской Федерации по маши-ностроению, РИНКЭЦЭ и АО "Информприбор" опубликована "Методика разработки бизнес-плана предприятия";
  
• 
  в том же году АО "Московский Комитет по науке и техно-логиям" выпустил для целей получения иностранных инвестиций "Методические рекомендации по составлению бизнес-плана";
  
• 
  в 1995 году Москомархитектурой разработаны и распоряже-нием Правительства Москвы рекомендованы к широкому использованию заказчиками (инвесторами) "Рекомендации по составлению бизнес-планов для территорий, отдельных объектов, комплексов нового строительства и реконструкции";
  
• 
  в 1996 году Государственный комитет по экономике и прогнозированию Республики Татарстан разработал "Бизнес-план предпринимательского инвестиционного проекта. Методика планирования и обоснования."
  

Главной целью, стоящей перед разработчиками бизнес-планов, является привлечение инвесторов. Практически каждая финансовая структура (потенциальный инвестор) имеет свои стандарты (форматы) по подготовке документов с целью кредитования заемщиков, однако цель всюду одна – необходимо обеспечить доказательство финансовой эффективности проекта, другими словами, необходимо доказать, что вложенные в проект деньги принесут ожидаемую прибыль.

Для этого сначала формируется доходная часть проекта (продукция, цены, рынок, продажи), затем расходная (затраты на приобретение оборудования, сырья, материалов, заработную плату). Учитывая возможные варианты организационно-правового обеспечения бизнеса и схемы финансирования проектные аналитики переходят к расчетам эффективности и ее анализу, а далее к анализу рисков.

Еще одно определение бизнес-плана звучит так: бизнес-план – это документ планового характера, определяющий цели нового бизнеса (или развития уже существующего), задачи управления им, его организации и намечающий пути и способы достижения поставленных целей на основе анализа всех возникающих при этом проблем.

Бизнес-план следует разрабатывать не только при обосновании нового вида деятельности в области предпринимательства, но также в ряде других случаев, в том числе:

• 
  при выходе как с новой, так и с уже выпускаемой продукцией на внешние рынки;
  
• 
  при привлечении инвесторов;
  
• 
  при получении кредитов;
  
• 
  при составлении планов финансовой деятельности;
  
• 
  при росте объемов производства продукции.
  

В зависимости от значимости (масштабов) будущей производственной деятельности наряду с будущими инвесторами и другими заинтересованными лицами бизнес-план может привлечь внимание отдельных лиц и организаций, чье внимание нужно использовать для помощи в становлении нового вида бизнеса.

Как и всякий перспективный документ, бизнес-план должен периодически пересматриваться в зависимости от ситуации, действующей и возможной конъюнктуры и корректироваться. Этого требуют интересы дела для успешных отношений с инвесторами и другими заинтересованными сторонами.

Поэтому бизнес-план следует рассматривать не как незыблемый документ, описывающий инвестиционный проект, но как важнейший инструмент управления проектом.

Требования к бизнес-плану, как инструменту управления бизнесом, предъявляются те же, что и к аналогичному организационно-правовому документу планового характера. К требованиям, которые должны максимально учитываться разработчиками, следует в первую очередь отнести:

• 
  достоверность (отражение истинного состояния дел на предприятии);
  
• 
  своевременность (составление и соответственно исполь-зование по назначению в нужное время);
  
• 
  достаточность (наличие минимально необходимого объема информации);
  
• 
  понятность и доступность для восприятия.
  

• 
  четкостью и логической последовательностью;
  
• 
  убедительностью аргументации;
  
• 
  конкретностью и краткостью;
  
• 
  обоснованностью всех положений и их привлекательностью.
  

Однако объем связан, прежде всего, с самим характером бизнеса. Единственно, что ясно, так это необходимость придерживаться определенной логической структуры построения бизнес-плана.

Движение от бизнес-идеи через бизнес-план к инвестицион-ному проекту означает необходимость прохождения ряда согласований-этапов, в том числе очень важного – экспертизы.

Для процесса движения от бизнес-плана к инвестиционному проекту характерно постепенное расширение круга и глубины анализа факторов, оказывающих воздействие на конечные пока-затели его эффективности. Одни из них объективно оказываются вне поля зрения инициаторов проекта – например, региональная эффективность, которая неважна для разработчиков этого уровня, но вопрос о которой встанет при согласовании ряда вопросов с местной администрацией. Влияние других факторов не может быть досконально ими исследовано в связи с отсутствием необходимой информации и/или высокой стоимостью ее получения.

В связи с этим порой "доведение" проекта до необходимых требований осуществляется потенциальным инвестором, который ясно видит те выгоды, которые сулит ему реализация данного инвестиционного предложения.

Разработка обоснования инвестиционного проекта весьма трудоемкий и "времяемкий" процесс. Укрупнено бизнес-план состоит из аналитической записки и расчетной части.

Бизнес-план служит двум целям: во-первых, он доказывает привлекательность проекта для инвестора и представляет собой определенную форму товара; во-вторых, он является документом, необходимым для менеджера проекта. Если бизнес-план – это товар, то многое зависит от его упаковки, т.е. от оформления. Созданию такой "товарности" способствуют используемые для проведения расчетов специализированные программные продукты.

При разработке бизнес-планов зачастую возникает проблема сбора и организации информации. Существенную помощь на этом этапе может оказать так называемая "Рабочая тетрадь", разработанная Морозовским проектом (представленная как на бумажном носителе, так и в электронном виде).

В случае инновационного проекта его разработка инициатором (разработчиком) также начинается с процедуры подготовки технико-экономического обоснования проекта (бизнес-плана). Деятельность по разработке бизнес-плана инновационного проекта включает в себя сбор, обработку информации и предварительное изучение жизнеспособности проекта. Эта процедура включает оценку основных целей учредителя проекта, проверку подготовленных учредителем инвестиционных планов, сроков осуществления проекта, предложений по альтернативным путям достижения поставленных целей и является обязательной, так как именно ее результат позволяет решить дальнейшую судьбу проекта до его представления инвестору.

На предварительной стадии разработки инновационного проекта происходит разработка технических заданий на исследовательские работы, осуществляется подбор потенциальных подрядчиков, обговариваются условия заключения соглашений с потенциально заинтересованными лицами.

Затраты по выполнению работ, согласованные с потенциаль-ным подрядчиком, а также инвестиционный план и условия привлечения капитала, скоординированные с потенциальными инвесторами, – являются основой для разработки бизнес-плана инновационного проекта. Подготовительная стадия проекта чаще всего проводится его инициатором (полностью или частично): она базируется на разработке НИОКР и подготовке производства. Эти мероприятия, называемые инициативными инвестициями, включают: организацию и создание структуры предприятия для производства инновационного предложения; проведение научно-исследовательских и лабораторных работ; разработку проектной, конструкторской и технологической документации; создание, изготовление и испытание образцов новой продукции; проведение необходимых строительных и монтажных работ и организацию опытного производства; производство и изготовление техноло-гической оснастки; предварительные мероприятия по освоению рынка и разработке каналов сбыта.

В том случае, когда предприятие-инициатор инновационного проекта уже приступило к производству новой продукции (или даже к ее сбыту), эту производственную стадию проекта также необходимо отразить в инвестиционном плане.

Именно по этой причине важным разделом бизнес-плана инновационного проекта является обоснование потребности в трудовых ресурсах с описанием их количественного и качественного (раздельно рабочих и служащих, в том числе менеджеров проекта) состава.

Бизнес-план содержит также общие сведения о проекте (например, его длительность, географическое положение пред-приятия, инфраструктура, транспортные вопросы), информацию о нормативных актах и поддержке со стороны государственных и административных органов.

Вся необходимая информация концентрируется в финансовом обосновании эффективности инновационного проекта. Особое место в таком обосновании занимают план производства новой продукции, планирование и учет издержек. Планирование объемов производства происходит в соответствии с временными периода-ми. При этом масштаб временной сетки плана производства продукции должен соответствовать временной сетке плана продаж.

Каждый инновационный проект, как указывалось выше, для своей реализации и даже для полноценного существования в качестве проекта требует, по нашему мнению, вполне определенной формы описания, по возможности единообразной для различных инновационных проектов. В этих целях мы предлагаем частично структурированную схему описания инновационных проектов (бизнес-план проекта), основанную на известной форме бизнес-плана предприятия, однако обладающую рядом специфических отличий и дополнений, направленных на более точную оценку риска проекта. Эти отличия существенно зависят от того, к какому типу принадлежит проект.

Для описания проектов типа А в виде бизнес-проекта наиболее целесообразно использовать формы и методы составления технико-экономических обоснований, рекомендованные ЮНИДО.

В этом случае бизнес-проект должен состоять из 9 разделов:

Раздел I. Исходные данные и условия проекта.

Здесь в вербальном виде описывается основной замысел, цель проведения проекта, очерчивается круг возможных исполнителей проекта и потребителей его предполагаемых результатов (товаров или услуг).

Раздел II. Технико-экономический анализ рынка.

Основное назначение этого раздела – дать описание сферы потребления результатов проекта. Во-первых, должна быть выде-лена рыночная зона – совокупность сегментов рынка, в которых будет потребляться продукция. Эти сегменты обязательно должны быть охарактеризованы по следующим признакам: а) географичес-кому, б) социальному, в) отраслевому (если речь идет о продукции производственно-технического назначения), г) функциональному (т.е. в соответствии со способами применения продукции – в виде средств труда, предметов труда, предметов потребления и т.д.). Надлежит оценить как статику, так и динамику сегментов рынка, учитывая возможность их деформации, слияния, уменьшения, сокращения доходов и т.п. Должны быть построены кривые жизненного цикла потребности в каждом из видов товаров и услуг. Тем самым определяется фактор спроса на продукцию проекта.

Фактор предложения на рынке следует оценивать, опираясь на характеристики существующих в данной отрасли предприятий, их производственные мощности, анализ перспектив их снабжения, динамику их рентабельности, котировки отраслевых акций. Имеет значение общая динамика числа предприятий отрасли (или нескольких отраслей – для полиотраслевых проектов).

Фактор конкуренции лучше всего оценивать, пользуясь схемой Портера, отражающей "рыночную силу" поставщиков, потреби-телей, конкурентов из данной отрасли, возможных конкурентов из других отраслей и товаров. В итоге раздела дается возможный состав и объемы производства и реализации продукции.

По нашему мнению, в этот раздел следует включать также описание фрагментов вариантов товарно-рыночной стратегии предприятия, реализующего проект (речь идет о фрагментах, связанных с выполнением проекта). Это объясняется тем, что даже в случае наличия высокого и надежного спроса на продукцию необходимо осуществить продвижение продукции к месту потреб-ления. Здесь формулируются стратегические решения по ценовой, объемной, ассортиментной, диверсификационной политике, обсуждаются методы рыночной экспансии, фокусирования усилий и т.д. Предпочтительно было бы выделить в бизнес-проекте специальный раздел, посвященный изменению товарно-рыночной стратегии предприятия в целом после завершения проекта.

Раздел III. Материальные факторы производства.

По существу в данном разделе должен быть дан такой же анализ рыночной зоны, как и в разделе II, но применительно к рынку товаров и услуг, необходимых для реализации проекта. Целесообразно привести здесь не только объемы, структуру, цены и стоимости средств и предметов труда, но и возможные рычаги интеграционной политики для обеспечения устойчивого материально-технического обеспечения.

Раздел IV. Трудовые ресурсы.

В данном разделе приводятся требования к структуре, квалификации и размерам трудовых ресурсов (с учетом реализации проекта). Прогнозируются затраты на заработную плату и другие социальные цели. Оценивается локальный рынок труда, уровень жизни и притязаний кадров.

Раздел V. Географическая (территориальная) локализация проекта.

Приводятся требования, ограничения и рекомендации по размещению проекта. Он может быть сосредоточен на одном предприятии или распределен по нескольким предприятиям, причем в принципе круг затрагиваемых предприятий для проектов этого типа может меняться. Если данный проект относится к сфере нового капитального строительства, в этом разделе приводится стоимость земельного участка, аренды и т.п.

Раздел VI. Проектно-конструкторская документация.

Данный раздел характеризует технологическую сторону проекта как материализованную в необходимом оборудовании, оснастке, инструментах, так и воплощенную в результатах НИОКР, лицензиях, различных видах ноу-хау и т.д. Здесь должна быть обоснована патентная чистота технологии, а также указано место применяемых технологических процессов в структуре "рынка технологий".

В последние годы в мире вообще и в бизнес-планах, в частности, уделяется особое внимание правам на интеллектуаль-ную собственность. Поэтому о всех объектах интеллектуальной собственности (изобретениях, товарных знаках, знаках обслуживания, полезных моделях и т.д.), используемых в проекте, следует специально оговорить правовую основу их использования в данном проекте. Это может быть и договор о приобретении прав, и договор о переуступке прав, и патент на имя данной компании, и договор франчайзинга, и любые другие формы. Но ни один объект интеллектуальной собственности нельзя оставить без внимания.

Методика ЮНИДО рекомендует включать в этот же раздел расчет стоимости приобретаемого оборудования и лицензий, СМР, капитальных вложений. По нашему мнению, эти данные более логично было бы включать в раздел "Финансово-экономические оценки проекта".

Раздел VII. Организация реализации проекта и накладные расходы.

Указываются возможные и наиболее целесообразные варианты организации проекта, включая производственную, снабженческую, маркетинговую стороны. Приблизительно определяются связанные с проектом накладные расходы.

Раздел VIII. Планирование сроков реализации проекта.

Здесь определяются возможные варианты взаиморасположе-ния (эшелонирование) во времени этапов проекта: сроков строительства, монтажа, пусконаладки. Для каждого варианта определяется смета затрат, что позволяет выбирать оптимальный по затратам и результатам вариант.

Раздел IX. Финансово-экономическая оценка проекта.

Основной обобщающий раздел бизнес-проекта, содержащий его полный финансовый профиль, т.е. затраты и финансово-эконо-мические результаты по всем статьям реализации и освоения проекта. Кроме того, раздел содержит ряд показателей эффектив-ности, соизмеряющих результаты проекта с затратами, в том числе:

• 
  кумулятивная чистая текущая стоимость (разность между совокупным доходом от реализации за весь период существования проекта и всех видов расходов за этот период с учетом их разновременности, а также аналогичный показатель за каждый год);
  
• 
  рентабельность (отношение прибыли к инвестициям или акционерному капиталу) с учетом и без учета налогообложения;
  
• 
  срок окупаемости с учетом дисконта и без него;
  
• 
  максимальный денежный отток (максимальное по абсолютной величине из отрицательных по знаку ежегодных кумулятивных значений чистой текущей стоимости).
  

В этом же разделе следует привести возможные варианты реинвестирования средств, получаемых как дивиденды или возвратные платежи.

По нашему мнению, количественные показатели финансово-экономической оценки проекта должны быть дополнены рядом качественных характеристик, определяющих также результаты проекта как накопленный опыт (и, соответственно, иное положение предпринимателя на "кривой опыта" после реализации проекта, даже неудачной); проникновение в новую отрасль и преодоление отраслевых барьеров; завязывание связей в деловом мире и в сфере найма трудовых ресурсов и др.

Дополнительно, как представляется, должен быть раздел о страховых гарантиях риска кредиторов, инвесторов и акционеров, финансирующих проект. Необходимо дать прогнозы котировок акций проекта и ясно указать те этапы проекта, в которых максимален и минимален риск, а также моменты, после которых изъятие капиталов из проекта уже не грозит его провалом.

Описание проектов типа Б и В должны быть более объемными документами, чем бизнес-планы проекта типа А. Это связано с тем, что эти проекты должны быть "вписаны" в общий ход функциони-рования конкретного предприятия (для проектов типа Б – производителя, для проектов типа В – потребителя продукции).

Поэтому к перечисленным выше разделам должны быть добавлены следующие (нумерация разделов не связана с прежней):

Раздел I. Общее описание предприятия (фирмы).

Здесь приводятся краткие исторические сведения о создании предприятия, динамике его специализации в области технологии и рынка. Важно выделить те направления деятельности, которые предполагается развивать в дальнейшем, дать общее описание зоны хозяйствования и потенциала предприятия. На основании этого раздела инвестор должен понять, соответствует ли проект сложившемуся облику предприятия, не слишком ли велик риск провала проекта именно на данной фирме.

Раздел II. Технико-экономические показатели предприятия.

Здесь следует привести не только сами прошлые и ожидаемые значения показателей, но и факторы, влияющие на их уровень, в том числе так называемые "узкие места". Важно оценить технико-экономическую устойчивость предприятия, чтобы понять, сможет ли оно довести до реализации данный проект при неблагоприятном развитии других областей деятельности: сможет ли предприятие осуществлять необходимую доработку продукции после ее освоения и т.д.

Раздел III. Место данного проекта в структуре производ-ственно-коммерческой деятельности предприятия.

В разделе должна быть детально охарактеризована доля данного проекта в производстве, материально-техническом снаб-жении, финансовых и иных результатах деятельности предприятия. Необходимо оценить соответствие реализации проекта общей стратегии предприятия, в том числе направлениям его технологического развития.

Раздел IV. Управление предприятием и реализацией проекта.

Цель данного раздела – обосновать возможность и целесообразность реализации проекта с точки зрения управления. Как вписывается управление проектом в имеющуюся структуру руководства текущей и перспективной деятельностью фирмы? Обычно именно этот вопрос является "камнем преткновения" при выборе оптимального сочетания "проект – предприятие".

Кроме перечисленных новых разделов в каждый из разделов, указанных при описании бизнес-проекта типа А, необходимо доба-вить сведения, относящиеся к функционированию предприятия.

В целом задача составления бизнес-плана состоит в такой подаче материала, которая позволяла бы потенциальному инвестору сделать обоснованный вывод как о перспективности предприятия, на базе которого реализуется проект, так и о целесообразности реализации самого проекта.

Все сказанное, вероятно, уже убедило вас в том, что составление бизнес-плана процесс сложный и творческий.

Для того чтобы план получился качественным, во многих случаях приглашают специалиста по бизнес-планированию. А это не всегда хорошо, поскольку в секреты вашего бизнеса посвящается посторонний человек.

Поэтому наиболее целесообразно использовать современное программно-компьютерное обеспечение. Еще лучше, если это обеспечение позволит создать хороший бизнес-план работнику, не являющемуся специалистом по бизнес-планированию или хотя бы не являющемуся специалистом высокой квалификации в данном вопросе.

Такое обеспечение есть, чему и будет посвящен следующий раздел.

Принципы методики UNIDO легли в основу разработки специального программного продукта COMFAR (computer model for feasibility analysis and reporting), первая версия которого была создана еще в 1982 году. Данный пакет был переведен на русский язык, но его практическое использование не нашло широкого применения в силу высокой стоимости и неадаптированности к конкретным российским условиям переходной экономики.

Однако необходимость иметь "товарный" внешний вид бизнес-плана и возможности компьютеризации рутинных операций расчетов привели в начале 90-х годов к появлению на рынке программного обеспечения ряда разнообразных отечественных продуктов.

Проведение проектных расчетов возможно, как уже указывалось, с помощью форматов электронных таблиц (таких, как например, Lotus123, QPRO, EXСEL). Модель таких расчетов "программируется" аналитиком проекта и должна быть кратко обоснована в бизнес-плане.

Среди производителей программных пакетов наиболее известны три фирмы: "Альт" (Санкт-Петербург, пакеты Альт-Инвест, Альт-Финансы), "ПроИнвестКонсалтинг" (Москва, пакеты Biz Planner, Project Expert 4, Project Expert 5, Questionnari&Risk, Forecast Expert и др.) и фирма "ИнЭк" (Москва, пакет Инвестор).

На выходе большинства этих пакетов чаще всего формируются расчетные таблицы о реализующем проект предприятии в виде отчетов о прибылях и убытках, движении денежных средств, прогнозных балансов, таблиц финансовых коэффициентов и критериальных показателей непосредственно проекта. Не проводя анализ структуры, возможностей, преимуществ и недостатков каждой из упомянутых программ, авторы, исследовав предложения вышеперечисленных фирм, рекомендуют остановить свой выбор на работе с продукцией фирмы "ПроИнвестКонсалтинг".

Характерной особенностью разработок этой фирмы является полная закрытость продукта – пользователь не имеет возможности вмешиваться в алгоритмы расчетов. Это очень удобно: можно не предъявлять высоких требований к квалификации пользователя, нужно только уметь правильно формировать исходную информа-цию, т.е. загружать данные, и программа выдаст необходимый результат.

Кроме того, и это проверено уже на практике работы с Project Expert, одно из преимуществ "закрытости" заключается в возмож-ности сравнения различных проектов между собой при принятии инвестиционного решения. Существует мнение о некоторой "недружественности" Project Expert по отношению к пользователю. По мнению авторов, это только первоначальное впечатление и оно полностью снимается наличием большого числа пособий, разработанных создателями Project Expert, в которых подробно и доходчиво описана внутрисистемная методологоя расчетов.

Отличительной особенностью системы Project Expert, кроме закрытости, является представление результатов вычислений в виде готовых разделов бизнес-плана. Программа содержит блок оценки риска (анализ чувствительности) – таблицу, содержащую возможные факторы риска. Оценка каждого фактора осу-ществляется пользователем на основе субъективного опыта, а программа в результате выдает интегральную оценку рискованности осуществления проекта. Это позволяет еще на этапе планирования заложить в инвестиционный проект механизмы, обеспечивающие снижение факторов риска: предусмотреть дополнительное финансирование, создать запас материалов или, наоборот, распродать излишние запасы.

Структурно Project Expert имеет несколько уровней.

Первый – разработка стратегического плана развития предприятия, в том числе специальные процедуры описания действующего предприятия (стартовый баланс), развязанные планы сбыта и производства, мощный генератор отчета. Это важно для проектов типа Б и В.

Второй уровень Project Expert позволяет не только осуществ-лять финансовое планирование предприятия или проекта, но и контролировать выполнение планов. Это достигается с помощью процедуры ввода актуальных данных и соответствующего инструментария для контроля рассогласований. Предусмотрена также возможность агрегации (объединения) в рамках одного предприятия нескольких проектов в один на уровне единого отчета о движении денежных средств и дисконтированных критериев эффективности.

Итак, лицу, принимающему инвестиционное решение, предоставляется на современном рынке программных продуктов широкий спектр специальных инструментов, которые позволяют не только автоматизировать рутинные расчеты, но и разработать бизнес-план проекта, отвечающий всем сегодняшним требованиям, в том числе содержащий раздел анализа проектных рисков. Уже указывалась важность представления бизнес-плана проекта в современном содержательном и внешнем исполнении, включающем и аналитическую и расчетную части. Таким образом, еще раз подчеркивается тот факт, что разработка бизнес-плана инвестиционного проекта представляет собой человеко-машинный процесс создания товара.

Экспертиза инновационно-инвестиционных проектов

Ни один крупный инвестор не будет рассматривать бизнес-план, не прошедший соответствующую независимую экспертизу.

На экспертизе специализируется значительное количество как чисто российских, так и совместных, или даже чисто западных компаний. Отделение компании Ernst & Young в России в 1994 году даже выпустило специальное пособие для российских предпринимателей по составлению бизнес-планов.

Экспертиза инновационного проекта, как уже указывалось, включает ряд этапов:

При проведении экспертизы инновационного проекта необходимо в первую очередь провести его тщательную оценку. Инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может оказаться неэффективным для другого в силу объективных и субъективных причин, таких как территориальная расположенность предприятия, уровень компетентности персонала по основным направлениям инновационного проекта, состояние основных фондов и т. п. Все эти факторы оказывают влияние на результативность инновационного проекта, но оценить их количественно очень трудно, а в некоторых случаях и невозможно. Поэтому их целесообразно учитывать на стадии отбора проектов. Так как на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние на эффективность инновационных проектов, то универсальной системы оценки проектов нет. Вместе с тем можно выделить ряд факторов, которые имеют отношение к большинству инновационных предприятий. На основе этих факторов выделяют определенные критерии при проведении экспертизы инновационных проектов, которые включают в себя:

• 
  цели, стратегия, политика и ценности предприятия;
  
• 
  маркетинг;
  
• 
  научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
  
• 
  финансы;
  
• 
  производство;
  
• 
  анализ рисков.
  

Непосредственно технологические инновации, предполагаю-щие повышение производительности продукта или ориентирован-ные на резкое снижение себестоимости его производства, позволяющие снижать оптовые и розничные цены и вытеснять конкурентов, требуют проведения комплексных маркетинговых исследований по оценке резервов емкости рынка предлагаемого инновационным проектом продукта или услуги.

Объем продаж – результирующий показатель успеха проекта, поэтому целью маркетингового исследования инновационного проекта является не только оценка спроса, но и прогноз объема продаж данного товара или услуги. Для расчета возможного объема продаж необходимо оценить общий размер рынка, долю рынка, срок выпуска новой продукции, вероятность коммерческого успеха.

При оценке инновационного проекта важным является выявление действительных, а также потенциально возможных конкурентов. При этом надо сравнивать с аналогами конкурентов не только продукт как результат инновационного проекта, но и ожидаемые последствия от действий на рынке конкурентов.

Очень важным при оценке эффективности инновационного проекта является анализ соблюдения прав на интеллектуальную собственность. Необходимо выявить всех патентодержателей, чьи идеи реализуются в данном проекте, а также выяснить, не поданы ли конкурирующие заявки в Патентное ведомство. Стоимость приобретения лицензий (особенно – исключительных) в последнее время стремительно растет, потому оформление ваших прав на использование объектов интеллектуальной собственности может вылиться в весьма значительную сумму.

Анализ взаимовлияния инновационного проекта и окружающей среды также очень важный элемент экспертизы. В ряде случаев научно-технический проект может повлечь негативные экологические последствия, такие проекты могут быть запрещены законодательным путем к дальнейшей реализации, или на предприятие могут быть наложены большие штрафы, что вызовет непредвиденные убытки и поставит под сомнение эффективность инновационного проекта.

Финансы. При оценке инновационного проекта большое значение имеет правильная оценка эффективности (прибыльности) проекта. Проект должен рассматриваться не изолированно, а в совокупности с уже разрабатываемыми и реализуемыми инновационными проектами (портфелем), которые также требуют финансирования. Проекты, требующие значительных капитальных ресурсов, могут быть отвергнуты в пользу менее эффективных, но связанных с меньшими капитальными затратами, поскольку финансовые ресурсы необходимы для других инновационных проектов предприятия. Не всегда целесообразно концентрировать все финансовые ресурсы предприятия на разработке только одного проекта. Это следует делать лишь в двух случаях: когда иннова-ционному проекту гарантирован стопроцентный технический и коммерческий успех, что вообще говоря маловероятно, либо в случае, когда компания создана специально для реализации отдельно взятого проекта. В других случаях выгоднее дивесифицировать ресурсы, тогда неудача при разработке одного из проектов может быть компенсирована успехом от реализации других инновационных проектов из портфеля предприятия.

В процессе финансовой экспертизы следует количественно оценить все затраты, связанные с разработкой инновационного проекта. Основные затраты, предпринимаемые до того момента, когда продукт или технологический процесс начнет давать отдачу, включают затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, на создание опытного образца, капиталь-ных вложений в производственные мощности и первоначальных стартовых затрат, причем величина этих затрат зависит от направленности инновационного проекта. Одновременно необхо-димо выбрать возможный способ (способы) финансирования проекта, необходимость и вероятность привлечения внешних инвестиций для реализации проекта.

Одной из важных проблем, стоящих перед любым предприя-тием, является правильное планирование денежной наличности, так как иногда рентабельный инновационный проект может оказаться несостоятельным в результате нехватки запланирован-ных финансовых средств в конкретные сроки. Поэтому необхо-димо сопоставить во времени прогноз денежных поступлений с прогнозом необходимых финансовых затрат.

Производство. Стадия производства, являясь завершающей стадией реализации инновационного проекта, требует тщательной экспертизы. Исследуется комплекс вопросов, связанных с обеспе-чением производственными помещениями, оборудованием, его расположением, персоналом. Детально анализируется производ-ственный процесс с точки зрения организации системы выпуска проектируемой продукции, осуществления контроля за соблюде-нием технологических процессов, обеспечения оборудованием, достижения требуемого качества нового продукта и т.д. В тех случаях, когда предприятие не может выполнить самостоятельно некоторые работы по инновационному проекту, необходимо выявить потенциальных субподрядчиков и получить примерную стоимостную оценку этих работ.

К моменту завершения стадии НИОКР и внедрения иннова-ционного проекта в производство, требуется, в первую очередь, оценить потребность производства в специализированном оборудовании и высококвалифицированных кадрах для перехода к выпуску больших объемов продуктов или услуг. Если на предшествующей стадии уже были выявлены те характеристики нового продукта, достижение которых, вероятнее всего, приведет к дополнительным производственным затратам, то, оценив эти трудности и затраты, можно обеспечить плановый переход инновационного проекта от стадии НИОКР к стадии производства.

На стадии реализации инновационного проекта необходимо еще раз уточнить издержки производства нового продукта, вызванные многими факторами: цены на необходимые для производства материалы, сырье, энергию и комплектующие, применяемой технологией, уровнями оплаты труда работников, капитальных вложений и объемами выпуска. Определяющее значение для успеха реализации инновационного проекта имеет взаимозависимость между технологией производства, издержками, объемом продаж и ценой на реализуемый новый товар или услугу.

Анализ рисков. Построенные по любому инвестиционному проекту потоки денежных средств относятся к будущим периодам и носят прогнозный характер. Поэтому единственное, в чем можно быть уверенным, так это в том, что прогноз окажется неверным. Поэтому наиболее важной частью анализа становится учет последствий такой ошибки, основным инструментом которого является анализ рисков, проводимый в ходе экспертизы инновационного проекта.

В современной отечественной практике инвестиционного проектирования сравнительно недавно появилось такое понятие, как анализ проектных рисков, но, учитывая накопленный ранее весь международный опыт и основательную российскую теорети-ческую базу, анализ рисков очень быстро стал обязательным разделом любого бизнес-плана инвестиционного проекта.

В этом исследовании, завершающем экспертизу, используется почти весь массив информации по проекту (как входной, так и расчетной), сформированный на предшествующих этапах. Конечно, при проведении всей целостной проектной экспертизы необходимо использование только комплексной и достоверной информации. Но именно на этапе анализа рисков проходит проверка этой достоверности и оцениваются возможные негативные последствия ошибок. Кроме того, анализ рисков является своеобразным "переходным мостом" от экспертизы проекта к управлению его реализацией.

Методам оценки рисков будет посвящена следующая глава, а пока следует изучить вопрос управления реализацией инновационных проектов.

В России в новых экономических условиях перехода к рыночным отношениям существуют особенности управления инвестиционными проектами, связанные со спадом производства, неустойчивостью функционирования экономики, определенной политической нестабильностью, спадом инвестиционной актив-ности, устойчиво высокой инфляцией, недостаточной развитостью кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающей оборот инвестиций и капиталов, отсутствием надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов, в том числе иностранных и т.д.

Тем не менее, условия использования современной методоло-гии управления инвестиционными (в том числе инновационными) проектами постепенно формируются.

До завершения этого процесса достаточно далеко, так как современные методы еще не стали средством эффективной реализации реформ на федеральном и региональном уровнях, а также на уровне среднего (основного) звена управления.

Формирование инвестиционных компаний и консалтинговых фирм в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов, создание новых рыночных структур, работающих с проектами (инвестиционные и венчурные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.), – есть основное условие реализации программных методов.

Одной из характерных особенностей управленческого процесса в настоящее время является возрастание сложности управления проектами в связи с увеличением числа участников. Очевидно, что между участниками проекта есть объективные противоречия. Консенсусные решения, как правило, менее эффективны, чем радикальные. Чрезвычайно трудно найти лезвие бритвы, по которому следует идти, чтобы достичь максимальной эффективности проекта.

Другой особенностью является то, что современная инвестиционная политика направлена на получение максимальной прибыли в минимальные сроки. Отсюда сложности с реализацией инновационных проектов, имеющих значительную длительность.

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами как метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем позволяет экономить до 20 % стоимости проекта.

Особо следует сказать об администраторах проекта.

Принятая на Западе практика управления проектами состоит в том, что помимо руководителя проекта есть еще администратор проекта.

Институт администраторов проекта способствует освобож-дению руководителей проектов от рутинного административного бремени (но не от ответственности).

Статистика свидетельствует, что плановая и отчетно-учетная службы, находящиеся в ведении администратора проекта, дают возможность руководителю проекта дополнительно уделять от 20 до 50 % его времени непосредственной деятельности по управлению проектом.

Обязанности администратора проекта многогранны и важны, а качество его работы связано с удовлетворенностью руководителя проекта иметь возможность контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения, используя информацию администратора. В случае с инновационным бизнесом такую координирующую роль администратора может взять на себя технопарк или инкубатор инновационных технологий.

Успех реализации инновационного проекта во многом зависит от его организационной структуры, включающей, во-первых, орга-низационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.

Под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на различных ступенях системы, а организацион-ная форма – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

При решении проблемных задач, переориентирующих цели организации или изменяющих пути их достижения, наиболее эффективной организационной формой является проектное управ-ление. Эта форма в наибольшей степени реализует требования системного подхода к управлению. Суть проектного управления состоит в том, что вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии управления компанией, а с позиций достижения именно конкретной цели или решения конкретной проблемы.

Эта идея реализуется двумя способами. Либо для управления данным инновационным проектом и программой создается специальный комплексный орган (отдел, сектор, департамент), наделенный всеми необходимыми полномочиями. Либо такой орган может быть виртуальным – в должностные инструкции сотрудников разных подразделений включаются задачи по реализации конкретного проекта.

Понятно, что в малой фирме трудно специализировать работника на конкретном проекте. Однако и ситуацию, когда один и тот же работник одновременно занимается разными проектами, допускать не следует.

Продолжительность жизни такой организационной формы определяется временем достижения поставленных перед фирмой цели и задач.

Еще раз обращаем ваше внимание на то, что в компании кроме обычных организационных уровней и структур управления появляются новые организационные структуры (реальные или виртуальные), построенные по принципу проектного управления. Появляется задача распределения функций между этими двумя типами структур, т.е. требуется решение вопроса о том, какую часть управления центр переведет на проектный уровень, и выполнение каких функций остается на организационном уровне.

Кроме того, важной составляющей процесса реализации инновационного проекта является снижение риска или использование компенсирующих мероприятий, так как избежать его в инновационном предпринимательстве невозможно, поскольку инновации и риск – две взаимосвязанные категории.

Наконец, необходимо еще раз подчеркнуть роль бизнес-плана инновационного проекта как действенного динамичного инструмента контроля управления проектом на всех стадиях его жизненного цикла.