Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1
Талант как движущая сила инноваций
жүктеу/скачать 4.37 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Инновации как образ жизни
- Построение инновационных организаций
- Подведем итоги
Талант как движущая сила инноваций Важность инвестиций в талантливых людей хороша видна на примере короткой, но драматической битвы между веб-браузерами Netscape Navigator и Mosaic. В 1993 году невероятная популярность Mosaic и лидерство NCSA не вызвали сомнений. К конце 1993 NCSA заявлял о двух миллионах текущих пользователей и нескольких тысячах новых каждую неделю. В конце 1994 года, единственный лицензиат NCSA Spyglass заявил о 10 млн проданных лицензий. Успех Mosaic побудил Spyglass к выходу на публичный рынок акций, и в июне 1994 при размещении IPO24 компания выручила $24 млн Еще в марте 1994 Netscape даже не существовала, и положению NCSA ровным счётом не угрожало ничего. В декабре 1995 Netscape стала очевидным лидером рынка веб-браузеров, а лидерства Mosaic как не бывало. Сегодня большинство пользователей интернета слыхом не слыхивали о названии Mosaic. Как это могло произойти? Что послужило успеху одних и поражению других? Важнейшим различием двух организаций были их инвестиции в талантливых людей. Эта разница возникла вследствие громадного различия в видении, философии и стиле управления, существовавших внутри основанной Джимом Кларком Netscape и NCSA. NCSA была основана Ларри Смарром в University of Illinois в 1986 году, с намерением стать ведущим центром компьютерных исследований в мире. Деятельность центра поддерживалась грантами Национального научного фонда США, штатом Иллинойс, Университетом Иллинойс, частными корпорациями и некоторыми федеральными агенствами. С годами центр привлек к себе талантливых исследователей и студентов и произвел на свет множество прибыльных программных продуктов. К 1990 году репутация центра полностью соответствовала ожиданиям его основателя. Центр обеспечивал вычислениями около 6 тысяч пользователей в более чем 380 университетах и корпорациях. Он стал «кустовым узлом компьютерных коммуникаций на Среднем Западе».124 В 1990 двое ученых из NCSA основали Spyglass, специально созданную для коммерциализации программных продуктов центра. Однако наибольшим успехом NCSA стал Mosaic. Главой группы разработчиков Mosaic был Джозеф Хардин, а её идейным вдохновителем - Марк Андреессен. Подрабатывающие в NCSA студенты имели бесценный шанс работать над наиболее насущными задачами программирования на самых современных компьютерах, в своих собственных офисах, да еще и получать по $6 в час. Когда Mosaic появился на свет в 1993, университет оказался завален заявками на программу, лизенции и техническую поддержку. В NCSA поняли, что не в состоянии справиться ни с удовлетворением спроса, ни с извлечением коммерческой выгоды из Mosaic, посему вся лицензионная работа была отдана на откуп Spyglass. Не меньшей проблемой для NCSA было то, как правильно обходится с теми талантливыми людьми, что создали Mosaic. Работа с талантами в университетах и корпорациях протекает различным образом. Университеты склонны позволять создателям сохранять права на их творения, взамен поднимая свой престиж благодаря наличию этих людей под своей крышей. Компании как правило оставляют права на созданные в их лабораториях и за их счёт изобретения за собой, вознаграждая авторов этих изобретений иным образом. Институты, подобные NCSA, образованные при универститетах, рискуют оказаться посредине между двумя подходами. Они могут и сохранять за собой права на изобретения и получать всё почести, за те работы, что были проведены их талантливыми сотрудниками. По-крайней мере, как раз такой подход похоже исповедовал NCSA в отношении команды разработчиков Mosaic. Когда Марк Андреессенн закончил университет в декабре 1993 года, Хардин предложил ему остаться сотрудником центра, но без обещания лидерской позиции в продолжающемся проекте Mosaic. Напротив, Хардин намеренно настаивал, чтобы Андреессен вышел из проекта, то ли, чтобы избежать трудностей в управлении неуемным сотрудников, то ли, чтобы дистанцировать Mosaic от его создателей и подчеркнуть авторство NCSA. И, действительно, когда New York Times рассказывала историю Mosaic, репортер Джон Маркофф брал интервью у Бина и Адреессена, но не счел нужным упомянуть об их роли в разработке продукта.125 Вместо фотографий программистов, статья содержала фото Смарра и Хардина. Статья вызвала у программистов неприятные ощущения, что в конечном итоге привело к разрыву их отношений с менеджерами NCSA. Более того, руководство центра выставляло Mosaic как кульминацию исследований, начавшихся в момент основания в 1986 и позднее приведших к появлению мультимедийной гипертекстовой системы Collage. К примеру, Смарр следующим образом позиционировал проект Mosaic: «Первые очертания того, что впоследствие стало Mosaic, появились в 1986.»126 В целом, Андреессен и некоторые из его коллег полагали, что их вклад в Mosaic не оценивается как должно. В растроенных чувствах Андреессен покинул центр, Иллинойс, и переехал в Силиконовую долину, где ему встретился Джим Кларк. Кларк был основателем и бывшим СЕО Silicon Graphics Inc. (SGI). Компания получила известность как производитель трехмерных графических рабочих станций. Эти машины помогли вдохнуть жизнь в динозавров из «Парка Юрского периода». Компания работала в своей нише, продавая рабочие станции по $50 тысяч штука. Но её позиции оказались подорваны с появлением рабочих станций от Sun Microsystems и Hewlett-Packard с лучшими характеристиками по более низким ценам. Расстроившись, Кларк оставил компанию, разочаровавшись в её политике и стратегии управления, что привела к её закату. Он намеревался основать новую компанию, более восприимчивую к тем быстрым изменениям, что технологии несли массовому рынку. В частности, он искал молодое дарование, с которым вместе можно было начать дело. Старый друг из SGI посоветовал обратиться к Андреессену. Встретились два дополняющих друг друга таланта. Кларк хорошо улавливал рыночные тенденции, Андреессен был дока в программировании. Первый – знаток предпринимательского искусства, второй - умелец мастерить программы удобные для пользователей. Едва встретившись, они решили объединить свои умения в новой компании по разработке инновационных программных продуктов. После нескольких недель мозгового штурма Андреессен убедил Кларка, что лучше всего им заняться созданием первоклассного веб-браузера, убийцы Mosaic. При помощи бывших коллег, Андреессен мог бы написать совершенно новую программу, способную превзойти его предыдущее творение Mosaic – настоящую приманку для зарождающегося Интернета. Не только обида на PARС двигала Андреессеном, но также и видение растущего рынка, уверенность в своих силах и понимание недостатков Mosaic. В тот момент Кларк не совсем понимал, как можно делать деньги на веб-браузерях, но он прекрасно отдавал себе отчет в привлекательности и быстром росте Mosaic. Из опыта SGI он также понимал значение массового рынка. Кларк понял, что продукт, способный привлечь миллионы пользователей, не обязательно должен продаваться по заоблачной цене. Даже небольшая маржа способна озолотить инвесторов. Как только Кларк понял, что знания и связи Андреессена находятся на его стороне, он почувствовал уверенность в рыночном будущем продукта. Он точно знал, что на этом рынке ключ к успеху – это талант, способный справиться с работой. Выбор был очевиден – этими талантами должны стать программисты Mosaic, разочаровавшиеся в NCSA. По настоянию Андреессена, они оба немедленно вылетели в Иллинойс набирать команду. Четверо согласились с готовностью, будучи счастливы заниматься любимым делом, но теперь уже за реальную зарплату. Пятый – Эрик Бина – тоже был не против, но решил пока помогать работе находясь в Иллинойсе. Один из членов команды сказал тогда: «Я всегда считал Марка бизнесменом, способным на большое дело. И я надеялся, что когда это произойдет, он возьмет нас с собой.»127 Основатели также наняли Лу Монулли, одного из ключевых программистов Lynx 2.0. Удивительно, как NCSA и Spyglass, получившие такой навар от Mosaic, позволили её создателям улизнуть. Еще более удивительно, что переманивший этих людей Кларк сам лишь недавно услышал о Mosaic. Фактически, NCSA способствовал уходу своих талантов посредством безразличия. Разница между Кларком и NCSA налицо. Работавшие над Mosaic студенты зарабатывали в NCSA $6,85 в час. Когда продукт стал успешным, NCSA получил огромные доходы и славу. В 1994 Spyglass заработала $1,4 млн при обороте в $3,6 млн, и отдала университету 7,5% от продаж Mosaic. Доходы университета от использования авторских прав составили $2-3 млн, львиная доля из которых поступила благодаря Mosaic. Но ни одна из организаций не поделилась доходами с программистами. От NCSA они не получили ничего. Академические заведения склонны к такому поведению, по-крайней мере в отношении студентов. Андреессену было понятно, что университет пытается присвоить себе всё почести. И хотя руководство NCSA отдавало должное творческим усилиями команды Mosaic, но стремилось всячески подчеркнуть что Mosaic – это дело рук центра, что должно было означать что организация, а не талант, является главным творцом инноваций. В отличие от NCSA, Кларк знал истинную цену таланта. В том, как NCSA пренебрег своими людьми, он увидел золотую жилу. Они с Андреессеном выступили основателями Netscape. В свои 50 Кларк занял пост президента, а 22-летний Андреессен стл вице-президентом по технологиями. Хотя компания была создана исключительно на средства Кларка, он поделился правом собственности с командой Андреессена. Он великодушно оценил их коллективный опыт и знания в $3 млн Хотя компания еще не получала дохода, он положил студентам щедрую начальную зарплату в $65 тысяч (это в 1994 году), плюс 100 тысяч акций компании. В тот момент, компания не имела ни исследовательского центра, ни структуры, ни потребителей. Все, что у было у Кларка, это вера в то, что шесть талантливых людей способны создать браузер, превосходящий Mosaic. В то время, многие люди и организации во всем мире, включая NCSA, Spyglass и студентов компьютерных дисциплин в различных университетах, работали над созданием браузеров лучшего качества. Конкуренция была велика. Однако скорость и смелость действий Кларка имели решающее значение в этой битве. Он стал обладателем талантов, прекрасно знакомых с Mosaic и потому наиболее приспособленных к его усовершенствованию. Сверх того, благодаря щедрым финансовым вливаниям он получил их приверженность и энтузиазм. Сразу после окончания университета весной 1994, команда взялась за дело. Как мы узнаем из следующей главы, этой группе талантов суждено было радикально изменить рынок браузеров и очертания Интернета.128 Инновации как образ жизни Microsoft сегодня – это гигантская корпорация с рыночной стоимостью в несколько сот миллиардов долларов, с доминирующей долей рынка в электронных таблицах и текстовых процессорах и практически с монопольным положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров. Компания также является лидером на многих других рынках и занимается постоянной скупкой более мелких компаний с их инновационными продуктами. Конкуренты и Департамент юстиции США не устают обвинять Microsoft в монополизации или попытках монополизации различных рынков программных продуктов. Если эти обвинения небеспочвенны, тогда позициям Microsoft можно только позавидовать. Компания охвачена паранойей. Как сказал один из сотрудников: «Это у нас в крови – не дай Бог впасть в самодовольство.»129 Паранойя зиждется на уверенности, что если компания не будет непрерывно производить инновации, стагнация и гибель неминуемы. Джим Кларк, будучи конкурентом Гейтса на рынке браузеров, сказал про него: «Нет ничего, что не может быть или не будет радикально усовершенствовано, или не устареет в течение года. Никто в американском бизнесе не понимает этого лучше, чем Гейтс. Тот факт, что его компания всецело доминирует в отрасли и располагает средствами и возможностями для доминирования в других отраслях, не способен ни на секунду затормозить его или охладить его агрессивный пыл... Mircosoft действует так, как если бы компанию осаждали враги, угрожающие её существованию.» Паранойя сделала напрерывные инновации образом жизни Microsoft. В отличие от многих компаний до нее и вокруг нее, Microsoft воистину выживает и процветает за счёт инноваций. Они – суть устройства компании. Уникальность инновационного подхода Microsoft состоит не в том, чтобы создавать радикально новые продукты, о которых никто никогда не мыслил, а в том, чтобы постоянно и неустанно повышать качество продуктов во имя наилучшего удовлетворения потребительских нужд. Инновационный дух не обязательно сопутствует компании лишь потому, что она работает в программном бизнесе. Чтобы понять это, достаточно лишь взглянуть на историю побед и поражений предшественников Microsoft. У скромного предпринимателя появляется большая идея. Он основывает компанию. Компания производит на свет удачный инновационный продукт, становится успешной, цена акций растет как на дрожжах, предприниматель снимает сливки. Компания становится большой и богатой, и самодовольной. Самодовольство ведет к стагнации и упадку. Менее крупные компании или новые предприниматели на задворках рынка тут как тут с новыми инновациями. Некоторые из этих инноваций дают всходы и вчерашний победитель очень быстро переходит в разряд аутсайдеров. Примеров хоть отбавляй. Рассмотрим рынок текстовых процессоров. В 1970-х основным устройством для создания текстов были печатные машинки IBM. Большая их часть представляла собой обычные электрические машинки, некоторые обладали памятью и возможностями электронной обработки текста. Гигантская IBM с её компьютерным бизнесом вполне могла бы и догадаться компьютеризировать обработку текстов. Однако в конце 1970-х появляется текстовый процессор от Wang, и печатные машинки с памятью начинают сходить на нет. Wang становится большой и мощной, но не замечает новой волны инноваций. Персональные компьютеры становятся дешевле и популярнее, и при наличии соответствующего программного обеспечения в состоянии делать то же, что и машины Wang, плюс много чего еще. На смену Wang приходит WordStar, который в свою очередь не в состоянии идти в ногу с развитием ПК и вскоре уступает лидирующие позиции WordPerfect, а тот, из-за той же неспособности эволюционировать, сдает их Microsoft Word. Причина, по которой Word и сегодня впереди всех, в том, что Microsoft без устали выдает на гора всё новые версии с превосходными потребительскими свойствами. Сходным образом, в электронных таблицах лидерство перешло от VisiCalc к Lotus 1-2-3 и к Microsoft Excel. Гейтс был свидетелем такого развития событий в этих и многих других категориях, и он знал чего опасаться. Несмотря на огромные ресурсы и успешность компании им владеет страх устаревания: «Мы проделали неплохую работу, но всё эти товары устаревают очень быстро... Через какое-то конечное число лет – и я не знаю точно через какое – нам крышка.»130 Гейтса подстегивает не только печальная судьба когда-то успешных компаний, не сумевших продолжить инновации, но также и его видение будущего, невероятное желание реализовать это видение, быть ведущим поставщиком программных решений будущего. Он знает, что ключом к реализации видения являются инновации. Поэтому, постоянные инновации являются кредо Mircosoft. Гейтс поддерживает инновационную атмосферу посредством стратегии из трех компонентов: найм «самых умных», гибкая структура и организация работы в небольших целевых группах. Огромные инвестиции в талантливых людей – важнейший элемент стратегии Гейтса. Он стремится нанимать самые лучшие умы отрасли. «Найм самых умных людей для нас всегда была задача номер один. Обходного пути нет - с точки зрения IQ при отборе людей, достойных писать программы, приходится быть очень элитарным.»131 Найм самых способных имеет несколько преимуществ. Умный сотрудник способен находить решение проблем. Программная компания – это в первую очередь поставщик решений проблем обработки информации. Умные сотрудники способны предоставлять такие решения быстрее и качественнее. Как сказал Стив Болмер: «Умный человек может научиться чему угодно. Наша цель – молодые способные трудоголики.»132 Инвестиции в лучшие умы обеспечивают способность Microsoft находить инновационные решения будущих проблем. Гейтс однажды заметил: «Уберите 20 наших лучших людей, и Microsoft превратится в посредственную компанию.»133 Гейтс также предпочитает нанимать новоиспеченных выпусников славящихся своими исследованиями университетов, что дает огромные преимущества. Такие люди скорее всего располагают временем, склонностью и мотивацией к тому интенсивному, многочасовому труду, что требуется от сотрудника Microsoft. Более важно, что вчерашние студенты более восприимчивы к новым идеям. Приток таких людей помогает поддерживать динамичную инновационную атмосферу в компании. Более того, студенты лучших университетов учились у лучших ученых в соответствующих дисциплинах, а значит приносят с собой самые свежие научные идеи в дополнение к этике упорного труда, исследований и инноваций. Второй компонент стратегии Гейтса – неформальная структура. Жесткая структура хороша для операционных видов деятельности, таких как армия или продажи, но пагубна для творческой работы. Жесткие структуры препятствуют творчеству. Следование правилам отнимает энергию и подавляет инициативу. Напротив, открытость и спонтанность способствуют креативности. Поэтому сотрудники Microsoft, в особенности исследователи, не имеют графиков работы, форменной одежды, расписаний и регламентов. Они одеваются как попало, развлекаются на работе, и имеют массу возможностей для занятий спортом на территории компании. Третий компонент стратегии – рабочая этика тяжелого, ориентированного на достижение цели, труда. Атмосфера Microsoft предполагает решение трудных проблем, в кратчайшие сроки, с минимумом персонала. Сотрудники объединены в небольшие группы под руководством лидера, предназначенные для решение конкретных задач программирования. Группы намеренно недоукомплектованы. Гейтс уверен, что чем меньше группа, тем лучше коммуникации, а решение кажущихся нерешаемыми задач при недокомплекте сотрудников мотивирует как нельзя лучше. Гейтс ведет их за собой личным примером и требует от сотрудников полнейшей преданности решению поставленных задач. Продолжительный рабочий день, работа по ночам и по выходным являются обычным явлением. Кофеин-содержащие напитки подаются бесплатно, а питание – с большими скидиками (или тоже бесплатно). Как говорит Гейтс: «Мне нравится доводить всё до крайности. Зачастую именно так достигаются высокие результаты.»134 Эти компоненты управления были диаметрально противоположны тем, что исповедовались тогда в другой крупной компании из мира компьютеров – IBM. Это особенно справедливо для тех важнейших лет, когда Microsoft быстро росла и в конце концов захватила лидерство в индустрии программного обеспечения. IBM полагалась на большое число сотрудников, организованных в гигантские сети. Людей было скорее в избытке. Сотрудников IBM нанимали и обучали ради тщательного обслуживания текущих клиентов и заполучения новых. Те, кто был предназначен для творческого решения проблем, составляли малую часть рабочих групп. Персонал компании работал под прессом большого числа правил и процедур, когда самая незначительная инновация требовала длительного согласования. Людей мотивировали статус и привилегии. Разница в результатах двух компаний огромна. Microsoft ушла далеко вперед с целой охапкой программных продуктов широкого спектра применения. Даже если какая-то версия продукта терпела провал, компания продолжала инновации, выпуская всё новые версии, пока привлекательность продукта для потребителей не обеспечивала рыночный успех. И несмотря на успех, инновации не прекращаются никогда. Успешные продукты непрерывно совершенствуются для всё большего удобства потребителей. IBM, напротив, выходила на рынок персональных компьютеров неспешно, и, за исключением XT и AT, так же не спеша разрабатывала новые версии продуктов. Microsoft не была пионером ни на одном из рынков, на которых она ныне лидирует: операционных систем, браузеров, графических интерфейсов, текстовых процессоров или электронных таблиц. Потребители покупают продукцию компании не только потому, что они покупали другие её продукты, или потому что другие потребители поступают так. Если бы это было так, то любой продукт Microsoft пользовался бы успехом, даже самое первое поколение каждого продукта. Однако первые несколько поколений Windows, Excel, Word потерпели фиаско. Схожим образом, нынешние версии многих продуктов, таких как Money и Microsoft Network, пока что не являются лидерами рынка. Но в тех категориях, в которых компания захватила рыночное лидерство, она сохраняет его по сей день, несмотря на постоянные рыночные изменения. Политика инноваций приносит свои плоды. Напротив, IBM утратила лидерство на некоторых важных рынках, на которых она когда-то доминировала, например, на рынках текстовых процессоров и персональных компьютеров. Успешное лидерство Microsoft на нескольких рынках программных продуктов объясняется не тем, что компания была первой на этих рынках, а следованием политике непрерывных инноваций, являющихся следствием стратегии найма, мотивации и удержания выдающихся талантов.135 Построение инновационных организаций Примеры этой и предыдущих глав подчеркивают абсолютный императив непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства. Движущей силой инноваций является талант. Талантливые личности умеют быстро решать сложные проблемы, генерировать новые идеи, и развивать идеи друг друга, создавая стимулирующую инновации атмосферу. Успехом PARC Xerox обязана трудам больших талантов в организации, приверженной работе над новыми идеями. Чтобы сохранить инновационность и лидерство Microsoft, Гейтс полагается на блестящие способности лучших студентов. Особенно в сфере высоких технологий без таланта нет эффективных инноваций. В этой связи, главная ошибка, которую может совершить руководитель, это посчитать, что для инноваций организация важнее талантливой личности. Mosaic уступил первенство Netscape Navigator в основном потому, что Джим Кларк ловко нанял талантливых людей, создавших Mosaic. Одного таланта недостаточно. Необходима атмосфера независимости, свободы и финансовая поддержка. Преградой на пути создания такой атмосферы в организациях являются бюрократия и зацикленность на текущих товарах и потребителях. Опыт Старкуевера и Андреессена тому свидетельство. Тот факт, что Вебстер был исследовательской лабораторией, не помог шефу Старкуевера оценить огромное значение экспериментов с лазерами. Исследования в Вебстере были столь жестко ориентированы на усовершенствование текущих продуктов для текущих потребителей, что не оставляли места для радикальных инноваций, подобно лазерным технологиям. Такая обстановка могла бы положить конец карьере Старкуевера в Xerox и не привела бы к успеху с лазерами, если бы высшее руководство не переместило его в благоприятную атмосферу PARC. Сходным образом, свобода и независимость, которой Андреессен поначалу наслаждался в NCSA, а позднее – в Netscape, способствовали успеху его инноваций. Напротив, последовавшая бюрократизация процесса, приведшего к успеху Mosaic, привела к гибели проекта. Таким образом, выдающийся талант при поддержке автономной среды, ориентированный на нарождающийся массовый рынок, представляет собой мощную организационную силу для непрерывных занятий инновациями. Подведем итоги
жүктеу/скачать 4.37 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|