Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1

Машины, механическое мышление

и расцвет бюрократической организации

Организации, которые создаются и управляются, как машины, сегодня принято называть бюрократическими. Но большинство организаций в какой-то степени бюрократизировано, поскольку механический образ мысли сформировал наши базовые понятия о том, что такое организация вообще. Например, говоря об организации, мы обычно имеем в виду некие упорядоченные отношения между четко определенными частями, расположенными в установленном порядке. Возможно, этот образ не очень ярок, но речь идет о системе механических отношений. Сравнивая организации с машинами, мы ожидаем, что и работать они будут, как машины – без сбоев, продуктивно, надежно и предсказуемо.

При определенных обстоятельствах, описанных в заключительной части этой главы, механический режим организации может обеспечить основу высокопродуктивной деятельности. Но в других случаях это приводит к нежелательным последствиям. Таким образом, важно понять, как и когда мы начинаем мыслить механическими терминами и как многочисленные популярные теории и принимаемые как должное организационные идеи поддерживают этот образ мысли. Одна из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются современные организации, – необходимость вытеснить этот подход с помощью свежих идей и подходов, таких, как те, что описаны ниже. Давайте поэтому обратимся к истории, стоящей за развитием механической концепции организации.

ПРОИСХОЖДЕНИЕ МЕХАНИСТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Организации редко создаются ради самих себя. Это инструменты для достижения других целей. Это отражает и происхождение слова «организация» – от греческого organon, что значит «инструмент». Неудивительно, что идеи о целях и задачах организации стали фундаментальными, поскольку инструменты – это механические приспособления, придуманные и разработанные для того, чтобы помочь в осуществлении какой-нибудь деятельности, ведущей к какой-нибудь цели.

Эта инструментальность очевидна в практике самых ранних из известных нам формальных организаций – тех, что строили египетские пирамиды, великие империи, соборы и армии. Однако концепция организации механизируется именно с изобретением и распространением машин, особенно в ходе промышленной революции в Европе и Северной Америке. Использование машин, особенно в промышленности, требовало от организаций адаптации к «потребностям» этих машин.

Если рассмотреть, какие изменения в организации сопровождают индустриальную революцию, то обнаружится нарастающая тенденция к бюрократизации и рутинизации жизни в целом. Многие семейные предприятия и умелые кустари отказались от автономной работы у себя дома и в мастерских ради малоквалифицированной работы на фабриках. В то же время владельцы и инженеры на фабриках осознали, что эффективность их новых машин требует серьезных изменений в организации труда и контроле над ним. Разделение труда, превознесенное шотландским экономистом Адамом Смитом в книге «Богатство наций» (1776), интенсифицировалось и становилось все более специализированным по мере стремления фабрикантов к увеличению эффективности путем разделения рабочих, чтобы облегчить контроль над ними со стороны машин и начальников. Новые процедуры и приемы тоже вводились для того, чтобы дисциплинировать рабочих и заставить их смириться с безжалостным порядком фабричного производства.

Многое позаимствовали у военных структур, которые, по крайней мере со времен Фридриха Прусского, стали прототипом механистической организации. Фридрих, правивший с 1740 по 1786 годы, унаследовал армию, состоявшую по большей части из преступников, нищих, иностранных наемников и парней, призванных против воли, – неуправляемое сборище. Он вознамерился изменить ситуацию и быстро приступил к реформам. Воспользовавшись опытом римских легионов и реформированных европейских армий XVI века, он внес и свои новшества, на значительную часть которых его вдохновили механические изобретения той эпохи.

Так, Фридриха занимало, как работают автоматические игрушки – механические человечки, например, – и в стремлении превратить армию в надежный и эффективный инструмент он провел многие реформы, помогшие сделать из солдат автоматы, а именно: введение званий и воинской формы, развитие и стандартизация уставов, повышение специализации задач, использование стандартного снаряжения, создание языка команд и систематическое обучение, в том числе армейская муштра. Целью Фридриха было превратить свою армию в эффективный механизм, действующий посредством стандартизированных деталей. Процедуры обучения позволили создать такие детали почти из любого сырья, обеспечивая возможность легко заменять их по мере необходимости, что является важным качеством на случай военных действий. Чтобы обеспечить действие военной машины по команде, Фридрих придерживался принципа, что солдаты должны бояться своих офицеров больше, чем врага. А чтобы обеспечить как можно более мудрое использование этой военной машины, он установил разделение между совещательной и командной функциями, освободив советников-специалистов (штат) от командной линии, чтобы те планировали военные действия. Со временем последовали дальнейшие усовершенствования, в том числе идея децентрализации контроля с целью создать большую автономию частей в разных боевых ситуациях.

Многие из этих идей и приемов оказались актуальны при решении проблем фабричного производства, и на протяжении XIX века потихоньку входили в практику предпринимателей, когда они изо всех сил пытались выискать формы организации, подходящие для машинных технологий. Новые технологии сопровождались и поддерживались механизацией человеческих мыслей и действий. Организации, которые использовали машины, все больше походили на машины. Представление Фридриха Великого о «механизированной» армии постепенно воплотилось в реальность в офисах и на фабриках.

В XIX веке был предпринят целый ряд попыток систематизировать и продвинуть идеи, способные привести к эффективным организации и управлению. Так, за воспетым Адамом Смитом разделением труда последовала публичная демонстрация массового производства оружия из стандартизованных деталей, которую провел в 1801 г. Эли Уитни. В 1832 г. Чарльз Баббидж, изобретатель одного из ранних математических компьютеров, опубликовал трактат в защиту научного подхода к организации и управлению, где подчеркивались важность планирования и правильное разделение труда. Однако лишь в начале XX века эти идеи были синтезированы в общую теорию организации и управления.

Существенный вклад в эту теорию внес немецкий социолог Макс Вебер, заметивший параллели между механизацией промышленности и распространением бюрократических организаций. Он отмечал, что бюрократизация автоматизирует процесс администрирования точно так же, как машина автоматизирует производство. В его работе мы находим первое полноценное определение бюрократии как формы организации, в которой важны точность, скорость, ясность, бесперебойность, надежность и эффективность, достигаемые за счет четкого разделения задач, иерархической системы подчинения и подробно расписанных норм и правил.

Как социолога Вебера интересовали социальные последствия распространения бюрократии, и, как старик из истории Чуан-цзы, он был озабочен тем, какое влияние оно окажет на людей. Он видел, что бюрократический подход способен рутинизировать и механизировать почти любую сторону жизни человека, разъедая его дух и способность действовать спонтанно. Вебер также признавал, что бюрократизация может иметь огромные политические последствия, так как подрывает потенциал создания более демократических форм организации. Его труды, посвященные бюрократии, пронизаны глубоким скептицизмом (см. Главу 9).

Еще один крупный вклад был сделан группой теоретиков менеджмента в Северной Америке и Европе, создавших фундамент того, что сегодня известно как «классическая теория менеджмента» и «научный менеджмент». В отличие от Вебера они были твердыми сторонниками бюрократизации и отдали много сил детальному определению принципов и методов, с помощью которых можно выстроить этот вид организации. В то время как теоретики классического менеджмента сосредоточили внимание на разработке тотальной организации, сторонники научного менеджмента занимались вопросами, связанными с организацией и управлением в приложении к отдельным работам. Именно благодаря идеям этих теоретиков механистические принципы организации так прочно укоренились в нашем сознании. Значит, стоит рассмотреть их работы более подробно.

КЛАССИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА:

ПОСТРОЕНИЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Типичные представители «классических» теоретиков – француз Анри Файоль, американец Ф. У. Муни и англичанин Линдалл Урвик. Все они интересовались проблемами практического менеджмента и стремились систематизировать свой опыт построения успешных организаций. Основной упор делался на том, что управление – это процесс планирования, организации, командования, координации и контроля. Вместе они заложили основу для многих современных управленческих приемов – таких, как управление по задачам (МВО^*), системы планирования, программирования и составления бюджета (РРВS^**) и другие, подчеркивающие рациональное планирование и контроль. Каждый теоретик систематизировал свои взгляды, основываясь на комбинации военных и инженерных принципов. Примере 2.2 суммируются некоторые общие положения классической теории менеджмента.

Применяя эти принципы на практике, мы получим тип организации, представленный в знакомой организационной схеме (Пример 2.3): четко определенные должности, организованные в иерархию четко определенными линиями команд или общения. Внимательно рассмотрев эти принципы, мы обнаружим, что приверженцы классической теории, по сути, разрабатывали организацию точно так же, как если бы они разрабатывали машину.

Когда инженер создает какую-то машину, его задача – определить систему взаимозависимых деталей, выстроенных в определенной последовательности и скрепленных строго заданными точками сопротивления или твердости. Классики пытались достичь схожей схемы построения организации. Это видно из того, что организация воспринимается как соединение деталей – таких функциональных отделов, как производство, маркетинг, финансы, кадры, отдел исследований и разработок, которые далее определяются как система четких рабочих заданий. Должностные обязанности смыкаются таким образом, чтобы дополнять друг друга как можно полнее, и связаны вместе посредством скалярной цепи команд, выраженной классической поговоркой: «один человек – один начальник».

Действия в созданной таким образом организационной структуре должны осуществляться как можно точнее посредством схем власти – например, в отношении должностных обязанностей и права отдавать приказы и требовать повиновения. Схемы власти служат гарантией устойчивости и координируют деятельность, ограничивая ее в одном направлении и поощряя в другом. Уделяя пристальное внимание схемам власти и общему процессу руководства, дисциплины и подчинению отдельного человека общему интересу, классики стремились к тому, чтобы поступающие с верха организации команды шли вниз по строго определенному пути и вызывали строго определенные действия.

Президент

Научно-исследовательский отдел, разработка изделий, производство, кадры, маркетинг, финансы, юридический отдел
Схема А. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ
Президент

Директор по производству

Директор завода 1, директор завода 2, директор завода 3

Организация производства, снабжение, производство, контроль качества, отгрузки/отправки, администрация

Планирование, техобслуживание, кузнечный цех, штамповка, станочная обработка и сверление, сборка №1, сборка №2
Схема Б. ДЕТАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛА
На схеме А показана организация, разделенная по принципу функциональной специализации. Каждый отдел имеет собственную иерархическую структуру. Схема Б показывает детально, как делится отдел производства. Обратите внимание на цепочку команд, идущую сверху вниз. С любой точки внизу есть только один путь наверх, что отражает принцип, что каждый подчиненный имеет только одного начальника. Пример выделен жирной линией. Отметим различные «пределы контроля». Предел контроля генерального директора на Схеме А равен семи. У бригадира кузнецов в производственном отделе (схемы А и В) он равен двенадцати. У директора производства – трем. Заметьте, что консультативные или кадровые отделы (финансовый, кадровый, юридический, научно-исследовательский) не имеют прямой власти над «линейными» отделами – например, производственным.

Эти принципы лежат в основе как централизованной бюрократии (показанной в Примере 2.3), так и модифицированной формы, обнаруженной в разделенной на отделы организации, где разные подразделения могут оперировать полуавтономно под общим, а не детальным, надзором и контролем высших руководителей. Как военные, которые ввели децентрализацию для решения трудных боевых задач, теоретики классического менеджмента признавали необходимость примирить противоречащие друг другу требования централизации и децентрализации, чтобы сохранить приемлемую гибкость в разных частях крупных организаций.

Способность добиться децентрализации такого рода весьма развилась в ХХ веке благодаря таким управленческим приемам, как МВО и РРВS, и разработке сложных информационных управленческих систем (MIS^*), часто используемых для установления вертикального контроля, за который ратовали теоретики классического менеджмента. Например, разные формы МВО часто используются для того, чтобы наложить на организацию механистическую систему целей и задач. Затем с помощью этих целей будет контролироваться направление, в котором управляющие и подчиненные поведут организацию – скажем, посредством постановки задач в отношении производительности компании, которые соответствовали бы этим целям и бюджетным системам. Компьютеризированные системы информации сегодня позволяют подвергать производительность труда практически полному надзору и контролю.

Таким образом, идеи теоретиков – классиков укрепляются под видом современного менеджмента. Это часто происходит, потому что люди, разрабатывающие управленческие системы, начинают механистически относиться к организации и не знают, как использовать эти приемы – например, для того, чтобы продвигать организационное обучение и исследования, описанные в Главе 4, или участливые корпоративные культуры или системы организационной демократии, описанные в главах 5 и 6.

Классическая теория менеджмента и ее современное применение делают упор на том, что организация может или должна быть рациональной системой, действующей как можно более эффективно. Хотя многие скажут, что это идеал, на деле все не так-то просто, поскольку мы имеем дело с людьми, а не с бездушными колесиками и винтиками.

В этом отношении очень важно, что классики уделяли сравнительно мало внимания человеческим аспектам организации, хотя признавали потребность в лидерстве, инициативе, благожелательности, объективности, командном духе и других факторах, способных влиять на мотивацию людей, организация как таковая в основном представлялась как техническая проблема. Классики говорили о важности достижения баланса, или гармонии, между человеческими и техническими аспектами, особенно посредством правильных процедур отбора и обучения, но в главном ориентировались на то, чтобы заставить людей вписаться в систему механической организации.

За это их много критиковали. И все же современные менеджеры и консультанты по вопросам управления часто склонны мыслить именно в этом направлении. Самый свежий пример этому – прокатившееся в 1990-е по Северной Америке и части Европы «движение реинжиниринга». Признавая, что бюрократическая форма организации с ее упором на жесткое разделение функций, изжила себя, движение реинжиниринга навязывало новую механистическую схему, теперь выстраивая ее вокруг бизнес-процессов, а не бюрократии. Как и в старой доброй классической теории, основное положение здесь в том, что, если правильно все сделать в отношении инжиниринга, с человеческим фактором все само образуется. Нет нужды говорить, что это не всегда так. В результате движение реинжиниринга столкнулось с теми же проблемами и неудачами, что и старомодная классическая теория. Человеческий фактор часто подрывает процесс реинжиниринга, приводя к многочисленным провалам.
НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В подходе Фридриха Великого к военной организации мы находим многие из основных принципов, позже выработанных теоретиками классического менеджмента, а также другим великим Фридрихом организационной теории – Фредериком Тейлором, пионером научного менеджмента.

Тейлор был американским инженером и ярким, неуравновешенным человеком. К моменту своей смерти в 1915 году он завоевал репутацию главного «врага рабочих», после того как в 1911-м был приглашен защищать свою систему управления перед комитетом Палаты представителей США. Будучи одним из самых критикуемых организационных теоретиков, он также оказался одним из самых влиятельных. Его принципы научного менеджмента стали краеугольным камнем организации труда в первой половине ХХ века, а во многих ситуациях превалируют по сей день.

Тейлор выделил пять простых принципов.

1. 
   Переложите всю ответственность за организацию труда с рабочего на управляющего. Менеджеры должны делать все, что связано с планированием и организацией работы, оставив рабочим только претворять задуманное в жизнь.
   
2. 
   Используйте научные методы для определения самого эффективного способа выполнения работы. Продумайте задачу рабочего соответствующим образом, точно объясните, как работа должна быть сделана.
   
3. 
   Выберите лучшего, кто может выполнить эту работу, как предписано.
   
4. 
   Натаскивайте рабочего делать работу эффективно.
   
5. 
   Отслеживайте продуктивность рабочего, чтобы проверить, используются ли правильные методы и достигаются ли нужные результаты.
   

Придерживаясь этих принципов, Тейлор ратовал за замеры времени и трудовых движений как средства анализа и стандартизации действий на рабочем месте. Его научный подход предусматривал детальные наблюдения и измерение даже самой рутинной работы с целью найти оптимальную схему действий. По системе Тейлора, даже черная работа вроде обработки чугуна или рытья земли становилась научным объектом. Он сочетал инженерный подход со страстью к контролю.

Успешные примеры его подхода к научной организации труда можно найти в многих производственных компаниях, фирмах розничной торговли и офисах. Рассмотрим сети ресторанов быстрого питания, продающие пиццу, гамбургеры и другие стандартизированные продукты. Здесь работа часто организована до мельчайших деталей на основе схем, которые анализируют весь процесс производства, находят самые эффективные пути, а затем делают их конкретной обязанностью человека, обученного выполнять их предельно точно. Весь мыслительный процесс осуществляется менеджерами и разработчиками, а исполнение – работниками. Листок наблюдений руководства (Пример 2.1) – прекрасная иллюстрация подхода Тейлора к управлению – показывает, как такая простая работа, как принятие и выполнение заказа посетителя, может быть разбита на множество отдельных элементов, каждый из которых будет отслежен и оценен. Тейлора очень бы порадовала такая система оценки труда.

Такой же подход к организации труда можно обнаружить в традиционных формах конвейерного производства и в производственных процессах, жестко контролируемых и отслеживаемых компьютерными системами. Здесь идеи Тейлора вписаны в саму технологию, превращая рабочих в слуг или в придаток машин, находящихся под полным контролем организации и на конкретном рабочем месте.

Принципы Тейлора также оказали огромное влияние на организацию офисной работы через проекты «организация и методы» и «изучение работы», разбивавшие задачи на отдельные компоненты, которые затем поручались разным сотрудникам. Например, в механизированных системах для обработки бланков страховых требований один сотрудник отвечает за проверку требования на соответствие страховому полису, второй – за начало процесса оценки, третий – за ее проведение, четвертый – за оценку оценки, и так далее. Пять принципов Тейлора, применяемые систематически, привели к появлению «офисных фабрик», где люди выполняли фрагментированные конкретные задачи в соответствии с тщательно продуманной схемой организации труда и оценки продуктивности.

Влияние научного подхода Тейлора огромно, производительность увеличилась многократно, в то же время ускорилась замена умелых ремесленников на неопытных работников. Именно по этим причинам он был таким популярным и таким осуждаемым – рост производительности часто достигался дорогой ценой в отношении людей, рабочие превращались в автоматы, как более 150 лет назад солдаты Фридриха Великого. Тенденция так широко распространилась, что сейчас о ней часто говорят как о «макдональдизации»: организационных принципах, лежащих в основе организации труда в сети McDonald’s, с ее упором на продуктивности, несмотря ни на что, на учете, предсказуемости, контроле и операциях, не требующих особых навыков (часто называемых «мак-работой»^*), обеспечивают организации известность в обществе. Принципы, пропагандировавшиеся Тейлором и доведенные до совершенства в McDonald’s и других ресторанах быстрого питания, нашли применение в больницах, на фабриках, в магазинах, школах, университетах и других учреждениях, стремящихся рационализировать свою работу.

Человеческие проблемы, возникающие в результате таких методов организации, были очевидны с самого начала. Когда Генри Форд установил первую конвейерную линию для производства «модели Т», текучесть кадров поднялась до 380% в год. Только удвоив зарплату, подняв ее до знаменитых $5 долларов в час, он сумел стабилизировать ситуацию и убедить рабочих принять новую технологию. Многим людям работа на конвейере кажется скучной или отчуждающей. Циклы задач обычно очень короткие, иногда рабочих просят выполнять работу, включающую семь-восемь отдельных операций, каждые 40–50 секунд, 7–8 часов в день, 50 недель в год. Когда General Motors решила подтянуть производительность на своем заводе в Лордстауне в конце 1960-х, в разгар своей приверженности новым технологиям, скорость сборочного конвейера поднялась так, что стали выпускать 100 машин в час вместо 60. В новом темпе у рабочих было всего 36 секунд, чтобы выполнить как минимум восемь разных операций – пойти, поднять, перенести, снять кожух, нагнуться, чтобы вставить болты, закрепить их пневматической отверткой, наклеить стикер.

Принцип отделения планирования и организации труда от их исполнения часто считают самым пагубным элементом концепции Тейлора, поскольку, пропагандируя отделение рук и мозгов, он фактически «разрывает на части» рабочего. Тейлор любил говорить рабочим: «Вы не должны думать. Здесь есть кому думать, им за это платят». Мужчины и женщины были не более чем «руками», или «рабочей силой»: энергией, нужной для того, чтобы организационная машина не останавливалась. Операции, которые от них требовались, были упрощены до крайности, чтобы труд стоил дешевле, людей было легче обучать, контролировать и заменять. Так как массовое производство требовало, чтобы товары собирались из взаимозаменяемых частей, система Тейлора рационализировала процесс настолько, что в нем могли работать «взаимозаменяемые» люди.

С годами подход Тейлора был развит и отточен во многих отношениях, и более всего посредством системы франчайзинга, где существует значительная трудность: предлагаются одни и те же продукты и услуги, работа при этом децентрализована и эргономична (эргономика изучает использование энергии на рабочем месте). Любопытно, что принципы Тейлора преодолели многие идеологические барьеры и активно использовались в СССР и в Восточной Европе, как и в капиталистических странах. Сей факт означает, что тейлоризм – настолько же инструмент контроля рабочего места, насколько средство генерирования прибыли. Хотя некапиталистические страны и учреждения не против выгодного использования производительных ресурсов, один из выдающихся соблазнов тейлоризма заключается во власти, которой он наделяет руководителей.

Несмотря на то, что Тейлора иногда считают негодяем, создавшим научную организацию труда, важно понимать, что он был лишь частью намного более мощной социальной тенденции – механизации жизни в целом. Можно обнаружить основные принципы его теории на футбольном поле и легкоатлетической дорожке, в гимнастическом зале и в том, как мы рационализируем свою собственную жизнь. Тейлор высказывался за определенный аспект тенденции к механизации, специализации и бюрократизации, оценивавшиеся Максом Вебером как огромная социальная сила. Тейлоризм навязывался рабочим повсеместно. Но многие из нас проявляются как тейлористы, когда развивают определенные способности мыслить и действовать или формируют свое тело, чтобы соответствовать принятым идеалам. Под влиянием механизма того же рода, что помог сделать тейлоризм столь мощным, мы часто думаем о себе и относимся к себе так, будто мы – машины.

По-настоящему отличительная особенность тейлоризма не в том, что Тейлор попытался механизировать организацию людей и труда, но в той степени, до которой мы можем это сделать. Рабочие Тейлора должны были быть столь же надежны, предсказуемы и продуктивны, как роботы, что заменяют их сейчас. Возможно, Тейлор опередил свое время. Его принципы научного менеджмента прекрасно подходят для производства, где роботы, а не люди, являются основной рабочей силой, и организации могут стать машинами на самом деле.

Преимущества и недостатки

сравнения с машиной
Ставьте перед собой цели и идите к ним.

Организуйте рационально, эффективно и четко.

Конкретизируйте каждую деталь, чтобы все

точно знали, что им предстоит сделать.

Планируйте, организуйте и контролируйте,

контролируйте, контролируйте.

И классическая теория менеджмента, и научный менеджмент были придуманы и «проданы» руководителям как «единственно верный способ организации». Первые теоретики считали, что открыли настоящие принципы, которые, если им следовать, в той или иной степени решили бы управленческие проблемы навсегда. Стоит взглянуть на современную организационную картину, чтобы понять, что они ошибались. И правда, если присмотреться, можно увидеть, что на этих принципах иногда оказываются виновниками многих организационных проблем.

Любые образы и метафоры фрагментарны и односторонни. Рисуя организацию как рациональный, технический процесс, механистическое мышление, как правило, недооценивает человеческие аспекты и переоценивает тот факт, что задачи, с которыми сталкиваются организации, часто гораздо сложнее и неопределеннее, чем те, что отводятся машинам.

Сильные и слабые стороны сравнения организации с машиной повторяют сильные и слабые стороны механистической организации на практике.

Преимущества можно определить довольно просто. Механистический подход хорошо работает только в тех условиях, в которых хорошо работают машины: а) простая задача, б) окружающая среда достаточно стабильна для уверенности в том, что производимый товар – правильный, в) есть желание производить один и тот же продукт снова и снова, г) очень важна точность и д) люди-«детали» послушны и ведут себя так, как от них ожидают.

Некоторые организации добились потрясающих успехов благодаря этой модели, потому что выполнялись все эти условия. Как отмечалось выше, McDonald’s и многие другие фирмы в индустрии быстрого питания представляют собой характерный пример. Действительно, ситуация с McDonald’s соответствует всем названным условиям. Фирма создала себе прочную репутацию, прекрасно работая с помощью механизации своих ресторанов по всему миру, с тем чтобы все они производили совершенно одинаковые продукты. Компания служит четко определенному целевому рынку с идеальной бесперебойностью и последовательностью, со всей точностью, на какую способна «наука о гамбургерах». (У фирмы даже есть собственный Hamburger U^ для обучения этой науке своих менеджеров и учебник с подробными ежедневными инструкциями, чтобы каждый ресторан работал по системе McDonald’s.) Фирма является примером усвоения принципов тейлоризма и набирает сотрудников из числа не состоящих в профсоюзах, часто старшеклассников, студентов и работников на полставки – тех, кто будет счастлив «вписаться» в организацию. И большую часть времени машина работает идеально. Разумеется, компания при этом динамичная и новаторская, но этим в основном занимается персонал центрального офиса – он отвечает за «мыслительную деятельность» (то есть, за разработку стратегии и проектные работы) для корпорации в целом.

Многие франчайзинговые системы применяли метод Тейлора с огромным успехом, когда централизовали проекты и разработку товаров и услуг и децентрализовали их воплощение, строго контролируя процесс. Использование научных методов для определения работы, которую нужно выполнить, учебников, задающих стандарты и систематизирующих процесс производства до мельчайших деталей, хорошо проработанные планы найма и обучения персонала и всеохватывающие системы оценки труда часто и составляют секрет успеха при условии, что услуга или товар подлежат такому определению и контролю.

Хирургические палаты, отделы техобслуживания самолетов, финансовые отделы, курьерские фирмы и другие организации, где в почете точность, безопасность и подотчетность, также могут успешно применять механистический подход, как минимум в определенных аспектах своей деятельности.

Однако, несмотря на эти успехи, механический подход к организации часто обладает серьезными недостатками. В частности, он может а) привести к созданию организационных форм, плохо адаптирующихся к меняющимся обстоятельствам; б) привести к бездумной и абсолютной бюрократии; в) вызвать неожиданные и нежелательные последствия, так как интересы сотрудников важнее целей самой организации; г) ожесточить сотрудников, особенно тех, кто находится на нижних ступенях иерархии.

Механистически построенным организациям трудно приспособиться к меняющимся обстоятельствам, потому что они предназначены для достижения определенных целей, а не инноваций; для того, чтобы трансформировать определенные данные в определенные результаты; их можно использовать для чего-то другого, только переделав.

Смена обстоятельств требует разнообразных действий. Гибкость и способность к нестандартным реакциям становятся более важны, чем просто производительность. Становится более важным делать то, что нужно, в нужное время, и достаточно хорошо, чем делать не то, но хорошо, или то, но не вовремя. В этом отношении механистическая организация оказывается жертвой своего рода «сентиментализма», который, как показали Розабет Мосс Кантер и другие, изводит множество предприятий. Отделы, рожденные механистическим разделением между разными уровнями иерархии, функциями, ролями и людьми, как правило, создают барьеры и камни преткновения.

Например, новые проблемы иногда игнорируют, потому что нет готовых ответов. Или применяют фрагментированный, а не целостный подход, чтобы решить их с помощью уже существующих организационных правил, процедур и прежнего опыта. Но стандартные процедуры и каналы коммуникации зачастую не способны эффективно справляться с новыми обстоятельствами, появляется необходимость множества специальных совещаний и комитетов, все происходят слишком медленно или поздно, потому что приходится планировать, не нарушая нормального хода работы. Бездействие на каждом шагу, и не хватает координации. Работа организации стопорится из-за разных задержек, так как нормальный ход событий нарушен, и сложные вопросы всплывают на верх иерархии, поскольку люди на других уровнях каждый по очереди обнаруживают, что не могут их решить. По пути информация искажается, ибо люди скрывают ошибки, истинную природу и масштаб проблем, боясь ответственности. Руководители зачастую оказываются перед лицом неверно обрисованных проблем и не знают, с какой стороны к ним подойти. Они вынуждены отдавать их соответствующим экспертным группам или командам консультантов, которые, поскольку они далеки от конкретных проблем, еще больше задерживают дело и менее адекватно реагируют.

Добиться эффективной реакции на меняющиеся обстоятельства становится еще труднее из-за высокой степени конкретизации в разных функциональных отделах (производство, маркетинг, финансы, разработка товаров). Общения и координации действий между отделами не хватает, и у людей складывается «близорукое» представление о происходящем, поскольку они не понимают ситуации, с которой столкнулась организация в целом. В результате действия, предпринятые одним элементом организации, влекут негативные последствия для других, так что один элемент оказывается идущим против интересов другого.

Эти проблемы иногда дополняются тем, что механистические определения должностных обязанностей подталкивают многих членов организации к бездумному и полному усвоению отношения вроде «волноваться об этом – не моя забота», «это его обязанность, а не моя», «я здесь, чтобы делать, что скажут». Такое отношение считается «принесенным» извне, но на самом деле оно – неотъемлемая часть механического подхода. Преимущество формулирования должностных обязанностей в ясной и четкой манере в том, что все точно знают, что от них требуется. Однако возникает много проблем, когда организация сталкивается с переменой обстоятельств и требуются инициатива и гибкость.

Эти наделенные законным статусом пассивность и зависимость могут привести даже к тому, что люди совершают ошибки и оправдывают их на том основании, что подчинялись приказам. Иерархическая организация работы строится на идее, что контроль должен осуществляться над разными частями организации (чтобы удостовериться, что они делают то, для чего были созданы), а не встраиваться в сами части. Начальники и другие иерархические формы контроля не просто отслеживают работу сотрудников – они также снимают с них ответственность, потому что их функция становится действующей, только когда возникают проблемы. Подобно этому система контроля качества на производственной линии делает нормой изготовление бракованной продукции. Люди понимают, что им позволено делать какое-то количество ошибок.

Поэтому апатия, безответственность и отсутствие гордости, встречаемые у современного работника, не случайны: они производноея механического подхода. Механистическая организация не поощряет инициативу, заставляя людей подчиняться приказам и знать свое место, а не интересоваться или сомневаться. В бюрократической системе люди, сомневающиеся в мудрости общепринятой практики, чаще всего считаются смутьянами. Значит, апатия берет верх, когда люди привыкают чувствовать себя бессильными при возникновении проблем, которые они могут понять и решить коллективно.

Эти трудности часто связаны с другой категорией проблем: появлением подцелей и интересов, подрывающих способность организации достигать своих первоначальных целей. Функциональная специализация должна, по идее, создать систему сотрудничества. И все же она иногда создает систему конкуренции, так как люди и отделы соревнуются в борьбе за скудные ресурсы или посты на следующей ступени иерархии. Построение империи, карьеризм, защита интересов отдела, специальные проекты, раздувание бюджетов для создания дефицита ресурсов могут разрушить работу единого целого. Если штат укомплектован рациональными людьми, ведущими себя в соответствии с формальными интересами и целями организации, «вписавшимися», а не использующими ее в своих интересах, тогда худшее может и не случиться. Но люди есть люди, и даже самые лучшие планы имеют обыкновение оборачиваться сторонами, о которых и подумать не могли их создатели. Формальные организации зачастую начинают двигаться к достижению неформальных целей, противоречащим тем, что были заложены изначально.

Последняя категория проблем связана с человеческим фактором. Механистический подход, как правило, ограничивает, а не мобилизует развитие человеческих способностей, заставляя людей вписываться в рамки организации, а не строить ее вокруг своих достоинств и потенциала. Как сотрудники, так и организация проигрывают от этого. Сотрудники теряют возможность личного роста, затрачивая многие часы каждый день на работу, которую они не любят и не ценят, а организация теряет творческий и интеллектуальный вклад, который способна сделать большая часть сотрудников при создании соответствующих условий.

Механический подход оказался невероятно популярным, отчасти из-за эффективности при решении задач, которые можно довести до автоматизма, и отчасти из-за возможности менеджеров полностью контролировать людей и их деятельность. В стабильные времена с точки зрения руководства подход работал. Но с ускорением социальных и экономических перемен ограничения становились все более очевидны.

Входя в XXI век, мы сталкиваемся с тем, что бюрократия и другие формы механистической организации все больше подвергаются критике из-за их негибкости и других разрушительных свойств. Движение тотального качества (TQM^*) и упор на гибкие, основанные на командной работе организации, вошедшие в моду в 1980-е и 1990-е, сигнализировали о первой реакции на эти проблемы и необходимости найти немеханические пути. С исторической точки зрения, механический подход принадлежит механическому веку. Совершенно новая технологическая база, основанная на микроэлектронике, требует новых организационных принципов. Некоторые из образов организации, рассматриваемые в последующих главах, освещают концепции, которые могут оказаться возможными и подходящими схемами управления в новую эпоху.