Обзор о природе метафоры и ее роли в понимании организации и менеджмента 1

История Xerox началась в тот момент, когда Честер Карлсон, поверенный по патентным делам, окончательно устал от того утомительного способа копирования документов, что существовал в 1930-е. Полагаясь на своё образование физика, Карлсон вознамерился найти более удобный способ. Поиск в библиотеке навёл его на венгерского учёного, изобретшего способ получения изображений при помощи порошка и статического электричества. Такой «сухой» способ понравился Карлсону чистотой и удобством. Он решил попробовать создать копировальный аппарат, работающий по такому принципу, и вместе с одним немецким физиком начал опыты в своей кустарной лаборатории. После трехлетнего труда они соорудили копировальный аппарат «сухого» действия, позволявший получать изображения грубого качества на листе обычной бумаги. (Рисунок 6-3)

Источник: Richard S. Rosenbloom and Michael A. Cumusano, “Technological Pioneering and Competitive Advantage: The Birth of the VCR Industry”, California Management Review, 24, Summer, 1987, p. 66.

Предоставлено и печатается с разрешения Ampex Corporation.

Предоставлено и печатается с разрешения Sony Electronics Inc.

Haloid была скромным производителем фотобумаги для гигантов вроде Kodak. В 1945 году Джозеф Уилсон, внук основателя, и его сотрудники были в поиске идеи, могущей помочь компании диверсифицироваться и расти. Поиски привели к технологии ксерокопирования во владении Battelle. Уилсон и его старший инженер Джон Десо отправились взглянуть. Им продемонстрировали довольно уродливый аппарат ручного действия. Уилсону понравилось. Он воскликнул: «Конечно, работы с ним немерено, но когда мы доведём его до ума, нам не будет равных!»⁸⁰

Поглощенный этой идеей, Уилсон решил приобрести права на использование технологии Карлсона. Они обошлись ему в $25000 плюс 8% от будущих прибылей. Первый платёж составил почти четверть годовой прибыли Haloid: $101000. Уилсон взялся за технологию, отвергнутую Kodak, IBM и RCA – компаниями, лучше оборудованными, с большими ресурсами и производящими схожие товары. В те годы эти компании были гигантами, лидерами в фотографии, офисном оборудовании и передаче данных, соответственно. Более того, копирование могло бы прекрасно дополнить их ассортимент. Для RCA это был бы альтернативный способ передачи данных. Для Kodak, уже присутствовавшей на рынке, – возможность производить копии более высокого качества. Для IBM – новый вид ценного офисного оборудования. Когда рынок копиров набрал ход и превратился в многомиллиардный бизнес, IBM вышла на него с собственным продуктом.

Но пока что технология пребывала в зачаточном состоянии. Её потенциал нужно было предвидеть, и Уилсон оказался человеком, способным на это. Итак, он взялся за дело, засучив рукава. Через год его разработчики назвали технологию ксерографией от греческого «сухое копирование». В 1948-м Уилсон продемонстрировал её на национальной конференции в Детройте, где пообещал вскорости изготовить промышленный образец. Однако времени потребовалось больше, чем ожидалось. Через год Haloid представила первый продукт – модель А, но лавров не снискала. Это был огромный агрегат из трёх отдельных машин, дающий одну копию в 2-3 минуты. Оператору приходилось производить множество сложных манипуляций, включая перенос тяжёлой пластины с одной машины на другую. Заставить всё это работать гладко казалось невозможным.

Исследования продолжились, и опять дела шли медленнее, чем хотелось. Бумага приставала к фоторецептору, там же осаждались остатки порошка, бумага застревала, а сама машина периодически извергала языки пламени. Одним словом, инженерам пришлось устранить тысячи проблем, прежде чем идея Карлсона обрела воплощение. Как выразился Уилсон: «На каждую решенную проблему приходилась новая, решения которой мы не знали».⁸¹ У разработчиков опускались руки. Директор проекта Десо так описал царившую атмосферу: «Особого оптимизма не наблюдалось. То и дело кто-то приходил ко мне и заявлял, что эта чёртова штуковина никогда не заработает. Самая большая проблема была в том, чтобы заставить электростатику работать в условиях большой влажности. Почти все эксперты считали проблему нерешаемой. Они говорили: «В Новом Орлеане копий мы сделать не сможем»⁸², намекая, что там очень влажно. Сверх того, прогнозы продаж также не добавляли энтузиазма. Маркетологи считали, что речь идёт о рынке не более чем в несколько тысяч штук. Некоторые советчики утверждали, что мы спятили, взявшись за этот проект».⁸³

Но Уилсон стоял на своём. Он неутомимо вдохновлял разработчиков, всё время был в курсе событий, расспрашивая их о том, как идут дела, какие решения приняты, какие следующие шаги. Он был рад любой незначительной удаче и заставлял систематически патентовать все находки. Действие первоначального патента Карлсона истекало в 1957 году, и новые патенты должны были защитить от копирования конкурентами, если только дела пойдут на лад.

В 1959-м после 13 лет исследований, стали появляться контуры удачного продукта. Желая добиться безоговорочного успеха, Уилсон не спешил с выходом на рынок. Требовались средства для налаживания производства и маркетинга, а их-то и не было, так что пришлось обратиться за финансированием в ряд компаний, в том числе IBM. Последняя попросила консультантов из Arthur D. Little оценить копировальный рынок и предложение Haloid. Консультанты оценили рынок в 5 тысяч машин, поэтому Haloid ушла несолоно хлебавши. Консультанты самой Haloid пришли к сходному мнению относительно рынка, найдя его весьма ограниченным. Но в компании были уверены, что достоверно оценить спрос на революционный продукт нельзя.

С прежней верой в своё видение Уилсон убедил совет директоров продать часть акций, чтобы оплатить производственные затраты. Совет согласился. Уилсон подкрепил свою просьбу, внеся посильную лепту. Он и некоторые из руководителей вложили в компанию собственные средства в виде части своей зарплаты. Некоторым пришлось заложить свои дома и распотрошить сбережения. Всё это время сотрудники компании самоотверженно работали над проектом в весьма стесненных условиях, стремясь достигнуть цели с минимумом затрат.

Первый коммерческий экземпляр Xerox 914 (Рисунок 6-4) был поставлен потребителю в марте 1960-го. Своим обозначением машина была обязана тому факту, что она была способна делать копии на бумаге размером 9 на 14 дюймов. Она состояла из 1260 элементов, которые должны были работать в унисон ради получения пристойной копии. На продукт было потрачено 14 лет исследований и $75 млн, что вдвое превысило размер операционной прибыли компании за те же 14 лет. Товар имел феноменальную цену в $29500. Чтобы не отпугнуть покупателей, Haloid давала возможность лизинга за $95 в месяц, включая обслуживание и 2000 бесплатных копий. Последующий копии стоили 4 цента за штуку. Продукту предстояла схватка с 30 моделями других компаний, включая 3M и Kodak. Однако он был быстрее, проще и удобнее в применении. Вместо жидкостей в нём использовался сухой тонер, и, что самое важное, он позволял получать копии на самой обычной бумаге. Первое время аналитики считали это недостатком, так как конкуренты хорошо зарабатывали на поставках специальной бумаги для своих аппаратов, что было сродни идее Жилетта поставлять одноразовые лезвия для бритвы своей конструкции.

Xerox 914 имел оглушительный успех. К концу 1961-го, через 2 года после начала выпуска, компания установила 10 тысяч копиров. В 1961 объем продаж составил $59 млн – вдвое больше, чем годом ранее. Компания сменила название на Xerox Corporation. В 1963 году продажи ещё утроились. В 1966, они достигли $500 млн, а Xerox владела 61% рынка копировальных аппаратов. Компания стала одной из крупнейших в стране. Уилсон радовался успеху, но не сидел сложа руки. Он основал в Вебстере, пригороде Рочестера, штат Нью-Йорк, гигантский исследовательский центр и призвал своих инженеров к дальнейшему совершенствованию продукта и разработке разных моделей для разных сегментов рынка. В 1966-м Xerox потратила на исследования $40 млн, то есть почти 8% от оборота. В тот год компания получила свой пятисотый патент. В результате исследований появилась целая серия новых прекрасных продуктов, которые позволили компании долгие годы доминировать на рынке. К концу 1960-х в компании работали 38 тысяч человек, а рыночная капитализация составила $8,2 млрд, что в 66 раз превышало этот показатель десятью годами ранее в момент появления Xerox 914.

В 1980 году, в качестве реакции на успех компьютеров Apple и Tandy, IBM решила заняться производством собственного персонального компьютера. Желая поскорее оказаться на рынке, IBM соорудила свой PC из компонентов, имевшихся на рынке. Для компьютера требовалась операционная система. Гари Килдалл, владелец компании Intergalactic Digital Research, в то время был главным поставщиком операционных систем для рынка персональных компьютеров. Его CP/M была стандартом. Поэтому IBM обратилась к Килдалл.

Однако когда менеджеры IBM попытались связаться с Digital Research, Килдалл отсутствовал, кажется летал в это время на своём самолёте. Тогда IBM обратилась к Гейтсу. У Гейтса ничего подобного не было. Тогда он приобрел лицензию на такую программу у скромной компании Seattle Computer Products. Тим Патерсон, программист их Seattle, написал программу, названную QDOS¹⁸, которая была очевидным клоном CP/M. Структуры их были похожи, а некоторые команды идентичны. Гейтс уплатил компании $10 тыс. за лицензию с неограниченными правами продажи программы любому числу клиентов, с дополнительной платой в $15 тыс. с клиента. (Год спустя он выкупил все права на QDOS за $50 тыс.). Затем он повернулся кругом и продал лицензию на QDOS IBM с гигантской предоплатой и с условием дополнительной платы за каждый проданный компьютер, при этом сохранив все права.

Когда РС и его многочисленные клоны пошли в гору, DOS стал стандартной операционной системой для всех персональных компьютеров. Продажи DOS росли быстро, превратив Microsoft в крупную, прибыльную компанию. Авторские права Microsoft на DOS были главным фактором в превращении скромной компании из Сиэтла в рыночного лидера, если не сказать, монополиста рынка операционных систем для персональных компьютеров. Отдельные авторы частенько описывают успех Гейтса как образец удачи в чистом виде. Он был в офисе, когда позвонили из IBM, а Килдалл – в отъезде. Покупка лицензии на QDOS выглядит сделкой века, а может и всех времён. Килдалл же оказывается наивным неудачником, словно библейский Исав, которого обвели вокруг пальца, отняв принадлежащее по праву первородство.

Внимательное изучение исторических деталей рисует существенно иную картину. Когда IBM стучалась в двери, Билл Гейтс и Пол Аллен, основатели Microsoft Corporation, уже вынашивали амбициозные планы по занятию лидирующего положения в поставках программного обеспечения для персональных компьютеров. Они уже успели создать себе репутацию молодых, но достойных доверия программистов благодаря 10-летнему опыту программирования, из которых 5 лет были полностью посвящены программированию для персональных компьютеров. Гейтс и Аллен начали заниматься программированием ещё в старших классах школы, где они часами писали программы, играли в игры и изучали разные компьютерные системы. Как только им на глаза попадался компьютер, они не могли удержаться от соблазна. Иногда они даже писали программы для расчёта заработной платы и бухгалтерского учёта для фирм. Гейтс был так помешан на программировании, что устраивал с друзьями соревнование на то, кто сможет программировать в течение 3-4 дней подряд. Страсть не оставила его и в колледже.

В начале 1975 года Гейтс был на втором курсе Гарварда. Аллен, на 2 года его старше, рассказал ему про MITS Altair, примитивный персональный компьютер, который увидел на обложке журнала Popular Mechanics. У машины не было клавиатуры, монитора и никаких программ. Не было таких компьютеров – не было и программ к ним. Билл и Гейтс были очарованы и сразу поняли всё значение произошедшего. В тот момент они хорошо разбирались в BASIC, простеньком, широко доступном языке программирования для микрокомпьютеров. Аллен позвонил Эду Робертсу, владельцу MITS, и пообещал ему программу, которая ещё не была написана. Робертс заявил, что купит лицензию у первого, кто принесёт работоспособную программу. Одна из микрокомпьютерных компаний утверждала тогда, что создать язык высокого уровня для персонального компьютера невозможно.⁸⁵ Аллен и Гейтс считали иначе и сосредоточили всё своё внимание на скорейшей адаптации BASIC под Altair.

Они ушли в работу с головой, едва находя время для пищи и сна, стремясь опередить всех. Их боязнь не стать первыми была параноидальной. Гейтс вспоминал: «Мы понимали, что революция может произойти без нас. После того, как мы узнали об этом компьютере, все вопросы о том, чем заняться в жизни, отпали».⁸⁶ Забавно, что они и в глаза не видели Altair, поэтому им пришлось запрограммировать их микрокомпьютер в Гарварде (Digital Equipment PDP 10) под подобие Altair, описание которого взяли из журнала. Менее чем за 2 месяца появились первые плоды. Аллен полетел в Нью-Мексико показать новую программу в MITS даже без тестирования. Первая попытка не удалась, со второй программа напечатала слово «готов». Гейтс вспоминал, со слов Аллена: «Все были удивлены, Пол – тем, что работала программа, Эд – тем, что работало «железо», и вот теперь эта штука делает что-то полезное. Когда Пол позвонил мне оттуда, он был невероятно возбуждён».⁸⁷ Робертс впечатлился настолько, что нанял Аллена на работу и купил лицензию на программу по цене $30 за проданный экземпляр.

Летом 1975 года Гейтс и Аллен основали Micro-Soft (позднее дефис исчез), которая в первый год заработала $16 тыс. С момента появления Altair Гейтс был уверен, что будущее за персональными компьютерами. Движимый этой верой, он ставил программирование выше учёбы в Гарварде. После того, как первая версия BASIC успешно заработала на Altair, его вера стала лишь крепче. Он был просто не в состоянии продолжать учёбу. Поэтому он бросил университет и присоединился к Аллену, посвятив всё своё время работе в Microsoft. Его родители «были не в восторге от того, что их сын бросил такой университет ради бизнеса каких-то микрокомпьютеров, о которых никто толком не знал».⁸⁸ Altair вскоре почил в бозе, а Гейтс и Аллен принялись приспосабливать свои программы для разных компаний, выходящих на рынок. Одной из них была Tandy, чья модель TRS-80 стала новым хитом рынка персональных компьютеров.

Когда IBM потребовался язык и операционная система (ОС) для PC, она обратилась в Microsoft, поскольку молодая компания уже успела завоевать репутацию. Гейтс предложил IBM версию BASIC для PC, а по поводу ОС посоветовал обратиться к Килдаллу. Однако когда тот не сумел подписать контракт с IBM, Гейтс был тут как тут. У него не было готовой операционной системы, зато он прекрасно понимал выгоды сотрудничества с IBM, тогда крупнейшего производителя компьютеров в мире с оборотом в $50 млрд. Желая заполучить контракт и в полной уверенности в своих силах, Гейтс пообещал, что через 3 месяца ОС будет готова.

Он выкупил права на QDOS и нанял её творца Тима Патерсона. Вместе они доработали программу и дали ей название Microsoft DOS. Ещё важнее, что Гейтс ловко завладел правами на продажу лицензий другим производителям персональных компьютеров, что позволило держать рынок под контролем. Со временем число компьютеров с Microsoft DOS превысило 100 млн, а Microsoft обошла IBM по влиянию, прибыльности и рыночной капитализации. Гейтс стал мультимиллиардером.

Поверхностное рассмотрение фактов может навести на мысль, что Гейтс просто умудрился оказаться в нужное время в нужном месте. Более тщательное изучение обстоятельств говорит о том, что видение и настойчивость, а не удача, были залогом успеха DOS. Удача не была ни единственной, ни главной причиной первого контракта между IBM и Microsoft. Microsoft обладала лучшей версией BASIC для персональных компьютеров и располагала прочной репутацией за упорный труд, инновационные решения и соблюдение сроков. Гейтс и Аллен были столь увлечены работой и столь востребованы, что работали далеко за полночь и все выходные. Как выразился Аллен: «Мы работали до тех пор, пока могли держаться на ногах».⁸⁹ Этика интенсивного труда отличает Microsoft и сегодня. Трудолюбие и риск уже тогда позволили компании занять уникальную позицию среди поставщиков языков программирования для персональных компьютеров, а сегодня начинание Гейтса и Аллена превратилось в крупнейшего поставщика приложений. Именно культура Microsoft внушила доверие IBM и другим компаниям тогда и после. Верный своему стилю, Гейтс подкрепил репутацию компании смелым решением: пообещал IBM поставить ОС через 3 месяца, не имея на руках ничего.

Сравните со стилем Гари Килдалла. Хотя он пропустил первую встречу с IBM, стороны встретились позднее. Переговоры зашли в тупик из-за разногласий относительно предложенной IBM структуры платежей. Реальной причиной неудачи стала чрезмерная самоуверенность Килдалла и недооценка контракта с IBM. В то время Digital Research была одной из крупнейших в мире компаний программного обеспечения. Килдалл сделал себе состояние благодаря широкому распространению CP/M. Уверенный в своих позициях на рынке ОС, он недооценил влияние, которое могла оказать IBM на рынок персональных компьютеров, и отказался с ней работать.

Когда Килдалл узнал о контракте с Microsoft, он пришел в ярость. Он был уверен, что QDOS был слизан с его PC/M, и был готов судиться. С другой стороны, он, вероятно, полагал, что Microsoft слишком мала, а её владельцы чересчур молоды, и судиться с ними ниже его достоинства. Кроме того, хватало и других клиентов помимо IBM. Поэтому он довольствовался обещанием IBM ставить на свои компьютеры и его систему. Килдалл сделал версию PC/M для PC, но снова ошибся в оценке рынка. Его версия имела ценник в $240, а MS DOS – $40, и выбор потребителей был очевиден. Когда DOS превратилась в стандарт, CP/M и Digital Research исчезли со сцены.

Успех Гейтса и провал Килдалла не были вопросом удачи. Даже если бы Килдалл не пропустил первую встречу с IBM, едва ли всё пошло иначе. Причина кроется в радикально отличном видении и стиле двоих людей – Килдалла и Гейтса. Килдалл был доволен своими достижениями и уверен в своей позиции. Он не смог оценить роли IBM. Он не понимал необходимости биться за свои права и позволил конкуренту заключить выгодную сделку на поставку продукта (который считал скопированным со своего), в котором он был лидером рынка. Он не учёл, какая цена будет привлекательна для массового рынка. Напротив, Гейтс всегда имел виды на массовый рынок и был неутомим в стремлении полностью овладеть им. С самых первых дней Гейтс использовал любое доступное конкурентное преимущество. Он преследовал в судебном порядке малейшие попытки нарушения своих авторских прав. Когда на горизонте возникла IBM, он увидел возможность и вцепился в неё. Он, не колеблясь, продал IBM продукт, которым даже не владел, и который, возможно, был лишь имитацией оригинала.

В ретроспективе покупка Гейтсом QDOS за $50 тыс. выглядит сделкой века. А тогда это была лишь интуиция Гейтса, которой не было у Килдалла и даже у коллег по Microsoft. Компания всё ещё была мала и ограничена в средствах, которые были распылены в стремлении удовлетворить потребности текущих клиентов. Компания имела опыт в BASIC, но не в операционных системах. Более того, Microsoft подписалась поставить операционную систему в три месяца, не имея ни готового продукта, ни даже каких-либо разработок в этой области. IBM относилась к рынку персональных компьютеров не сказать чтобы очень серьёзно, не обладая ни реальным видением, ни особой приверженностью. В истории IBM уже было три проекта персональных компьютеров, окончившихся ничем. Приоритетом компании оставались мейнфреймы. Если бы IBM утратила интерес к персональным компьютерам, все усилия Microsoft пошли бы прахом. Один из участников переговоров на стороне IBM предупреждал Гейтса: «Поверьте моему опыту, мы делаем множество предложений, но немногие из них воплощаются, так что не обольщайтесь».⁹⁰ IBM весьма жёстко вела себя с поставщиками, что отпугивало небольшие компании, так как могло дорого обойтись в случае нарушению условий поставок или нарушения конфиденциальности.

Авантюра с IBM была нечем иным, как актом веры в будущее домашних компьютеров. Видения Гейтсу было не занимать, вкупе с невероятной решимостью реализовать его во что бы то ни стало. В связи с появлением Altair Гейтс заявил: «MITS сама не понимала значения этого события, да и никто не понимал. Мы же знали, что скоро все люди будут пользоваться такими компьютерами»⁹¹. Даже в середине 1970-х, когда едва ли существовало более ста персональных компьютеров, Гейтс заявлял о том, что компьютер «будет на каждом столе в каждом доме».⁹² Такое видение было результатом понимания, что «персональный компьютер, вместе с превосходным программным обеспечением, станет могучим инструментом для работы не только с текстом, но и с числами, и изображениями, и со временем с видео. Мы с Полом всегда понимали, что возможности безграничны».⁹³

Тем не менее, он полагал, что программное обеспечение важнее «железа». Он так объяснил различие: «Если производительность микропроцессора удваивается каждые два года, то можно считать, что производительность компьютера становится фактически бесплатной. В таком случае какой смысл заниматься бесплатным бизнесом? Что же является дефицитным ресурсом? Что ограничивает возможности бесконечной производительности? Программное обеспечение».⁹⁴

Наконец MS-DOS не была лишь копией CP/M. Начать с того, что Патерсон вначале разрабатывал QDOS для 16 битовых процессоров, а CP/M для таких процессоров не существовало. Гейтс нанял Патерсона для переделки программы под IBM. С помощью Патерсона Microsoft создала множество модификаций, более изящных и с лучшей системой хранения файлов. DOS обошла CP/M не только благодаря контракту с IBM, но и за счёт более «дружелюбного» интерфейса, своевременности поставки и низкой цены. На этом рынке, как и на многих других, лидером стал не пионер операционных систем Килдалл, ни даже изобретатель DOS Патерсон, а Гейтс, который сумел предвидеть массовый рынок и проявил упорство в реализации видения.

Видение массового рынка компьютеров так захватило Гейтса, что вся его жизнь оказалась связана с Microsoft и разработкой программного обеспечения. Последовательный успех DOS, Windows, Microsoft Office и других программ стал возможен благодаря его неистовому намерению стать мировым лидером в производстве программного обеспечения для персональных компьютеров. Подобно Жилетту, Истману, Форду и другим настойчивым визионерам до него Гейтс добился успеха не вследствие удачи и, не за счёт первенства в сфере операционных систем. Ведущая роль в достижении успеха принадлежала видению и настойчивости.⁹⁵