Олимп бизнес
жүктеу/скачать 2.5 Mb.
|
В самом начале, в 1973-1977 годах, когда жизненное пространство Милкена ограничивалось ареной очередной сделки, он контролировал членов своей небольшой закрытой группы через инвестиционные партнерства. По мере того как «мусорный» рынок рос и формировался, под контроль Милкена попадали все новые покупатели и эмитенты облигаций. И чем быстрее рос этот рынок, тем более важно становилось полностью контролировать его и тем больше крепло убеждение Милкена, что он просто обязан это делать, ибо даже небольшая оплошность могла дорого стоить: ведь вероятность ошибок тоже повышалась, усложнившиеся операции требовали постоянной и точной «настройки» и приходилось разом заботиться обо всем. Если власть Милкена укреплялась пропорционально развитию сотворенного им рынка, то соответственно возрастала и опасность злоупотребления этой властью — во имя контроля, экспансии, усмирения непокорных, искоренения разболтанности и лени. Милкен без колебаний применял власть ради высшего блага. Однажды он заметил, что в стране никогда не были корпоративной демократии и не будет, если только не установить ее насильно. Итак, Милкен стал самозванным стражем порядка. Чем больше у человека власти, тем легче ему осуществлять контроль — это аксиома. Поскольку Милкен был явно могущественнее большинства своих клиентов, они остерегались выступать против него, а он, в свою очередь, мог играть с ними, как хотел. По словам одного сотрудника Drexel, «Майк любил приговаривать: „Если мы не можем взять деньги [то есть получить лишнее] с друзей, с кого мы их тогда возьмем?"». Норман Александер, председатель правления Sun Chemical Corporation, познакомился с Милкеном в середине семидесятых годов, когда купил у него пакет облигаций Rapid-American Риклиса. «Помню, я встретился с Майком в „Schrafft's", и он показал мне все компании 286 Часть третья, глава 13 Страж порядка 287
  [облигациями которых торговал], записанные на одном листе, — рассказывал Александер. — Он создал рынок для этих бумаг. Он так здорово все организовал, что мог освободить любого игрока, если тот хотел выйти из игры, — ведь Майк всегда мог найти капитал или место, куда его вложить».
Эта потрясающая ликвидность, добавил Александер, за 15 прошедших лет ничуть не уменьшилась: «До сих пор все по-прежнему, и он способен достать столько денег, сколько нужно». Когда возник рынок первых эмиссий, Sun Chemical была в числе первых клиентов Милкена, который в 1978 году разместил ее «мусорные» облигации на 50 миллионов долларов. Многие годы Александер оставался «удовлетворенным клиентом» и вложил свои деньги в целый ряд суперкредитованных приобретений. Говоря об этих сделках, Александер заметил, что, как и многие другие, не обращает внимания на «примечания к проспектам»: «Полагаешься главным образом на умение Майка правильно определить ценность сделки». При всем восхищении Милкеном в рассказе Александера прозвучало и приглушенное сетование. В 1986 году он поручил Drexel продать одну маленькую компанию. У него потребовали в два раза больше комиссионных, чем, по его мнению, взял бы любой другой инвестиционный банк. Тем не менее Александер согласился. «Если бы я отказался, — объяснил он, — то когда в очередной раз попросил бы Майка освободить меня от бумаг Revlon или от Боэски, Майк ответил бы: „Ах, так?! А жалкие двадцать пять тысяч ты, значит, сэкономил в другом месте?". Поэтому, как вы понимаете, „ходить на сторону" не стоило». Ilebepnueib клиента Милкен воспринимал как личное оскорб- ление — шла ли речь о крупной сделке или о небольшой покупке и, пристально наблюдая за рынком, не упускал из виду практически ничего. Один клиент рассказал, как в 1986 году ему позвонил Милкен, тогда с головой погруженный в многомиллиардные сделки. «„Вы, ребята, только что купили на пять миллионов облигации у Орреn-heimer, — заявил он. — А у меня могли бы взять те же бумаги нг полпункта дешевле". Тогда я поинтересовался:„А вы откуда знаете и, главное, почему это вас так заботит?". И он мне: „Мы не хотим терять даже мелочь в нашем бизнесе"». Конкурент-трейдер высказался о ненасытности Милкена еще жест- че: «Майк хочет не сто процентов вашего бизнеса, а сто один, потому что ему нужен не просто весь ваш бизнес целиком, а бизнес деятель- ный и с хорошими клиентами». Когда Милкен контролировал 60-70% рынка, никто из прочих игроков не мог позволить себе пойти против него. Многие клиенты Милкена понимали, что он вертит ими как хочет, но, поскольку обогащались на его товаре, относились к Милкену, по словам одного сотрудника Drexel, со странной «смесью любви и ненависти». Даже самые приближенные клиенты — Фред Карр, например, — настойчиво (хотя и конфиденциально) побуждали конкурирующие инвестиционно-банковские фирмы вторгаться на «мусорный» рынок. Но когда эти фирмы действительно вторгались, они, в отличие от Милкена, не чувствовали себя в родной стихии. Впрочем, могло ли быть иначе? Ведь Милкен создал «мусорный» рынок и считал себя не только его творцом, но и стражем. А конкуренты сильно запоздали, и теперь им приходилось несладко. Еще в 1985 году Morgan Stanley была исполнена решимости прочно утвердиться на «мусорном» рынке; с декабря 1983 по апрель 1986 года фирма разместила облигации People Express на 540 миллионов долларов. Однако летом 1986 года, когда People оказалась на грани банкротства и некоторые ее бумаги упали до 35% от цены выпуска, Morgan совершенно стушевалась. Облигации People никто не хотел брать. Джеймс Кейвуд, который начал покупать бумаги у Милкена в конце семидесятых годов (когда был управляющим инвестициями), вспоминал: «Где очутилась Morgan? В большой луже! А кто вообще мог сказать, что будет дальше? Один Майк. Поэтому пришлось почтительно просить у него. Я вложил в эти бумаги только пять миллионов — но все-таки. Он освободил меня от них. Я поблагодарил его, а он в ответ: „Не стоит благодарности, Джим. Это моя обязанность"». В 1985 году власть Милкена приближалась к зениту. Однако некоторые клиенты были настолько полезны для великой цели Милкена, что он давал им больше самостоятельности, чем другим, и по некоторым спорным вопросам даже уступал. Такими привилегиями обладали двое: Карл Айкен и Сэмюэль Хеймен. Последний получил юридическое образование в Гарварде, успешно занимался строительным бизнесом, в 1983 году приобрел компанию GAF и к весне 1985 года существенно увеличил ее прибыль. Он отличался умом, начитанностью, хорошими манерами (то есть был человеком иного типа, нежели Пельтц и Перельман). Весной 1985 года Хеймен готовился к крупному приобретению и подыскивал надежный инвестиционный банк, способный разместить 130-миллионную «мусорную» эмиссию для GAF. Хеймен тесно дружил с Эли Блэком, бывшим председателем правления United Brands, и знал его* сына, Леона Блэка, еще с детских 288 Часть третья, глава 13 Страж порядка 289
лет. Леон Блэк и Фред Джозеф, естественно, склоняли Хеймена в пользу Drexel. Хеймен в конце концов согласился, но занял весьма жесткую позицию. Подписчики, как правило, сообщают свои окончательные условия буквально накануне объявления о размещении, когда точно определена конечная цена сделки, и эмитенты находятся в полной их власти, поскольку уже вложили в подготовку сделки слишком много, чтобы отказаться. Хеймен же настаивал, чтобы Drexel сразу приняла фиксированные параметры и ничего не пересматривала на завершающем этапе. Он доказывал, что агентства ошиблись, присвоив GAF рейтинг ниже инвестиционного класса, потому что предвзято настроены в пользу «компаний с маленьким долгом, управляющие которых покупают казначейские бумаги и не имеют никаких идей». Милкен, разумеется, по достоинству оценил этот довод. Он заявил Хеймену, что в следующей жизни непременно откроет свое рейтинговое агентство, и согласился оценить эмиссию так, как если бы GAF обладала рейтингом инвестиционного класса. Хеймен установил планку в 115 базисных пунктов сверх доходности казначейских бумаг. Другая фирма, с которой он вел переговоры о размещении, не захотела принять такие фиксированные условия, а Милкен принял. «Но тут, — рассказывал Хеймен, — доходность казначейских бумаг упала на 200 базисных пунктов, и разрыв между ними и „мусорными" катастрофически увеличился». Это означало, что Милкену придется продать облигации, доходность которых значительно ниже самого низкого (наиболее надежного) уровня «мусорного» рынка. Облигации GAF были выпущены под П3/8- «В такой ситуации другие фирмы сказали бы; „Мы просто не сможем", — продолжал Хеймен. — A Drexel дала некоторым покупателям большую скидку, предложила обмены, пустила в дело свои комиссионные. Майк потом говорил мне, что это ему попортило немало крови». Впрочем, с точки зрения Милкена, игра стоила свеч. Меньше чем через полгода он уже добывал 3,5 миллиарда долларов под заявку GAF на Union Carbide и теперь мог занять свою традиционную позицию: комиссионные по максимуму. Такие деньги, да еще на враждебную сделку, Хеймену больше негде было достать. И хотя Хеймен упорно спорил с помощником Милкена Питером Аккерманом (Милкен, как обычно, оставался над схваткой), в итоге все же уступил и согласился, что в случае успешного приобретения Union Carbide не только золотой поток рефинансирований и некоторых дивеститур пойдет через Drexel, но Drexel получит (формально для распределе- ния между покупателями облигаций, а фактически, вероятно, в полное распоряжение) 15% в новообразованной компании. В 1986 году, когда «коммерческое кредитование» стало модным поветрием на Уолл-стрит, Drexel уже имела долю более чем в 150 компаниях. С самых ранних трейдерских времен Милкен стремился действовать как принципал, и фирма следовала его примеру. Она вошла в партнерства с многими клиентами. Подобная тактика особенно устраивала Милкена, ибо позволяла не только участвовать в прибыли компаний, которые он финансировал, но и укреплять контроль за ними. Если Милкен и его группа владели значительным пакетом акций компании (а с помощью пары-тройки телефонных звонков могли свой пакет существенно увеличить), руководству компании приходилось вести себя лояльно. Уже в конце семидесятых годов Drexel требовала определенный процент капитала и брала за размещение «мусорных» не только деньги, но и варранты. Однако резкий скачок в накоплении акций пришелся на 1983-1984 годы, когда фирма начала финансировать кредитованные выкупы, а затем враждебные LBO, или поглощения. Ориентировалась она, разумеется, на те акции, которые сулили значительную прибыль. Drexel обычно требовала варранты (позволяющие купить акции дешевле) как «подсластитель» для потенциальных покупателей облигаций. Но на самом деле основная масса акций, по всей видимости, до этих покупателей так и не доходила. «В этих операциях Drexel делала ставку на такую клиентуру, которую прежде всего интересовали процентные ставки, например взаимные фонды, — пояснил Ричард Кашин из Citicorp Ventures, работавший с Drexel по целому ряду LBO. — Поэтому Drexel продавала им облигации, может быть даже со скидкой, а акций оставляла себе. И хотя Drexel всех убеждала, что акции нужны покупателям облигаций, на самом деле они были нужны ей самой. Во многих случаях они размещали облигации путем обмена: вот вам, скажем, облигация Levitz, а вы нам за нее облигацию Saveway. Хитроумие просто византийское. Никогда не поймешь, кому выгоден такой обмен и куда на самом деле ушли акции. Оказывается, акции они регистрировали на доверенных лиц в Лос-Анджелесе. В сделке по Levitz, — продолжал Кашин, — они заявили: „Акции нужны покупателям облигаций". И что же мы выясняем? Они у Drexel. Это словно фильм, который мы уже сто раз видели и могли бы не смотреть, но почему-то смотрим. Ведь мы же, в конце концов, Citibank, и неуместно нам что-то униженно выяснять в Лос-Анджеле-
290 Часть третья, глава 13 Страж порядка 291
се. Но мы выясняем. Дело в том, что уж больно умны эти ребята: они, конечно, всегда найдут десять способов себя не обидеть, но при этом слово свое держат и доводят дело до конца». Мнение Кашина подтверждает один бывший сотрудник Drexel: «При выкупе компании ребята Майка могут сказать: „О'кей, дайте нам 25% акций, и мы продадим долговые обязательства". Но до покупателей облигаций акции никогда не доходят. Продавцы Майка знают своих клиентов, могут их попросить: „Купите вот это", — и те купят, даже не подозревая, что есть еще и варранты». Поскольку конкуренция с другими фирмами ужесточалась, а клиенты — прежде всего, потенциальные, которых Милкен еще не прибрал к рукам, — становились более требовательными, Милкен начал встречать сопротивление. Например, в начале 1985 года Merrill Lynch подрядилась разместить для Home Insurance привилегированные акции примерно на 200 миллионов долларов под 14,5-14,75% (в зависимости от рыночной ситуации на момент фиксирования цены сделки). Узнав об этом, Drexel тут же предложила разместить на 250 миллионов под 14%. «Мы уже приняли заказ и составляли проспект, но Джордж Шеффенбергер [тогдашний председатель Home Insurance] заявил: „Надо им тоже дать шанс", — рассказывал один сотрудник Merrill. — Они предложили купить весь выпуск через American Financial [ею владел Карл Линднер], но за это потребовали 20-25% капитала компании. Джордж отправил их куда подальше». Merrill выполнила заказ и привлекла 285 миллионов долларов под 14,75%. «Это у них старинный прием — подцепить на крючок, тут они мастера, — продолжал рассказчик. — Знаете, что такое „очень ответственно" у Милкена? Это значит, что он на все сто уверен, что вас оисти-нет, не одним способом, так другим, в последнюю минуту двадцать раз извернется, и со сделкой все будет в порядке, а с вами — нет». Некоторые потенциальные клиенты просто хотели разместить свои бумаги и отнюдь не желали платить членские взносы в клуб Милкена. И не каждый, кому Милкен доставал деньги, соглашался покупать «мусор» других клиентов, но такие «отказники» были скорее исключением, чем правилом. Ведь машину Милкена в'о многом питало именно избыточное финансирование: он предлагал больше, чем компания хотела или просила, а потом она вкладывала излишек (а иногда и всю сумму) в «мусорные» бумаги. Фред Джозеф как-то признался «Business Week», что 70% сделок фирма перефинансировала (то есть привлекла больше денег, чем первоначально обязалась). Председатель правления одной компании рассказал, что хотел привлечь за счет «мусор- ных» обязательств 100 миллионов долларов для рефинансирования банковского кредита. «В Drexel мне объявили: „Мы дадим вам 125 миллионов — 25 сверху. По своим бумагам вы будете платить 15%. Значит, вам хорошо вложиться в бумаги, которые мы скоро выпускаем, и по ним вы получите те же 15%"». Перспективный клиент ушел к конкуренту. Лоуренс Косе, председатель правления Green Tree Acceptance (компания из Миннеаполиса, торговавшая передвижными домиками и прочими атрибутами отдыха), был одним из тех, кто не захотел играть по правилам Милкена, и, как он полагает, сполна за это заплатил. В начале 1985 года Green Tree наняла Drexel для размещения комбинированного пакета облигаций и акций. Поскольку Midwest Federal Savings and Loan Association, тогда имевшая в Green Tree 71%, желала продать основную часть своей доли, в пакет попало свыше 50% акций Green Tree. А поскольку речь шла о столь значительном пакете, руководство Green Tree очень заботила равномерность его распределения, и Drexel якобы обещала сделать все как нужно. Однако, по словам Косса, вскоре после объявления о продаже Джеймс Даль (самый агрессивный продавец Милкена на начало 1985 года) позвонил Коссу и зачитал ему список покупателей, заполнивших форму 13D: Columbia Savings, Strong Capital Management, Martin Sosnoff и Reliance Insurance Company. Больше всего напряг Косса Сол Стейнберг из Reliance: у него был пакет из 9,3%, и Косе тут же вспомнил, как Стейнберг в 1984 году шантажировал Disney. Однако Джералд Кернер, инвестиционный банкир, обслуживавший Косса в Drexei, заверил его, что акции «временно резервированы» у таких давних клиентов фирмы именно с целью предотвратить излишнее предложение на рынке, а когда цена поднимется, их, естественно, пустят в продажу. Затем, по сведениям одного осведомленного лица, Коссу стал названивать Милкен (или один из его продавцов) и предлагать «мусорные» облигации и другие приобретения. Косе не хотел покупать ни «мусорные» бумаги, ни что-либо еще — и отказался. Тогда в следующие пять месяцев Стейнберг довел свой пакет сначала до 10,3%, потом до 11,8%, до 14,9% и дал понять, что собирается дойти до 20% и, в конечном счете, до 25%. Косе был убежден, что, поскольку он отказался играть в предложенные игры, с него возьмут «штраф» — либо спровоцируют ситуацию реального поглощения, либо, по крайней мере, попугают.
292 Часть третья, глава 13 Страж порядка 293
В октябре 1985 года Green Tree подала иск на Drexel и Reliance, обвинив их помимо прочего в недобросовестности, нарушении фидуциарной обязанности, неисполнении условий контракта и обмане. В марте 1986 года Стейнберг (сам он тогда присутствовал на Балу хищников) продал Green Tree свой пакет акций с прибылью около 26 миллионов долларов. Иск против Reliance был снят, но обвинения Green Tree против Drexel осенью 1986 года оставались в силе — одна из немногих тучек на безмятежном небосклоне той поры. Беспокойство Косса, несомненно, разделил бы любой главный управляющий, если только он не принадлежал к внутреннему кругу Мил-кена. Некоторые хотя и заключали сделки с Drexel, но стремились отстоять свою независимость. Одной из операций, которыми Милкен особенно гордился, стало финансирование производителя игрушек Mattel, Inc. в 1984 году, когда компания находилась на грани банкротства. Получив 231 миллион наличными, компания провела значительные преобразования. В число инвесторов через свои партнерства вошли Милкен и многие члены его группы. Однако деньги для Mattel добывала не только Drexel: вместе с ней в операции участвовали Е.М. Warzburg Pincus and Company и Reardon and Joseph. Артур Спэр, тогдашний председатель правления Mattel, объяснил свою позицию так: «Drexel хотела все делать одна, но мы не согласились. Речь ведь шла не только об облигациях [но и об акциях], и нас, поскольку мы знали их „кухню", естественно, заботило, кто станет нашим акционером. Это я и сказал Майклу [Милкену]». С Mattel Милкен пошел на компромисс после иска Green Tre; он — несмотря на стремление прибрать к рукам любой кусочек бизнеса — возможно, начал понимать, что встречаются клиенты, которых (поскольку они не желают играть по его правилам или боятся отдавать свои облигации и тем более акции его азартной «компашке») лучше уступить кому-нибудь еще. Вместе с тем некоторые клиенты настолько органично вписывались в модель мироздания Милкена, что их он ни в коем случае не хотел терять или с кем-то делить. Одним из таких клиентов была компания Wickes. Ее председатель и главный управляющий Сэнфорд Сиголофф считал себя спасителем проблемных компаний. В семидесятых годах он сумел успешно реорганизовать компании Republic Corporation и Daylin Company, которым грозило банкротство по статье 11. Когда Сиголофф избавил Wickes (продавца разнообразных строительных материалов) от процедуры бан- кротства, он вознамерился собрать 300 миллионов долларов, чтобы прикупить себе крупную компанию. Но не только Сиголофф притязал на спасение проблемных компаний. Таким же избавителем мыслил себя и Милкен, заложивший в семидесятые годы основы своего богатства благодаря способности анализировать состояние активов проблемных или обанкротившихся компаний и благодаря чутью на облигации, упавшие до последнего предела. Именно поэтому Милкен приобрел значительный пакет обязательств Daylin и попробовал подмять под себя Сиголоффа. Тогда-то и был тот преждевременно закончившийся ланч, где Сиголофф заявил, что пока еще сам управляет компанией. Впоследствии Милкен скупил долговые обязательства Wickes. Теперь же, в январе 1985 года, Wickes, избежавшая банкротства по статье 11, имела огромный актив — возможность вычесть в будущем из налоговой базы свои 500-миллионные убытки. Сиголофф решил, что лучший способ использовать столь огромные налоговые послабления — привлечь заемный капитал и сделать крупное приобретение. Но кандидатура Drexel в качестве подписчика была отнюдь не единственным вариантом. В начале 1985 года очень многие фирмы желали прорваться на рынок Милкена, и Salomon Brothers настойчиво предлагала Wickes свои услуги. Сам Сиголофф, по словам одного сотрудника Wickes, склонялся в пользу Drexel, но члены совета директоров, обеспокоенные ее репутацией, предпочли респектабельность Salomon. Так Salomon получила сделку. До поры до времени Милкен совершенно не волновался по поводу Wickes. Он, вероятно, не допускал и мысли, что Сиголофф, выступавший на конференции Drexel в 1УЬ4 году с докладом о приобретении Wickes через банкротство и располагавшийся по соседству с Drexel, в Санта-Монике, осмелится предпочесть ему другую фирму. Однако в начале марта один сотрудник Drexel сообщил Милкену, что недавно видел Сиголоффа у общих знакомых и узнал, что тот готовит презентацию — вместе с Salomon. В пятницу, 22 марта, уже после того как Salomon составила и отпечатала свою «копченую селедку» (предварительный проспект, который представляется в Комиссию по ценным бумагам и биржам до открытия подписки) по эмиссии Wickes, Сол Стейнберг из Reliance Financial Services Corporation отправил в Комиссию форму 13 D (представляемую в случае приобретения более 5% акций компании) и заявил о приобретении 10,4% акций Wickes. Милкен позвонил Сиго-лоффу, и они договорились встретиться в субботу, 23 марта.
294 Часть третья, глава 13 Страж порядка 295
В субботу «Майк сообщил Сэнди [Сиголоффу], сколько акций есть у Сола, сколько — у Drexel и сколько еще найдется, если пошарить по другим карманам. Выходило, что они могут приобрести контроль над компанией, — рассказывал близкий к Сиголоффу директор Wickes. — Короче говоря, Майк раскрыл ему глаза». Если возникла ситуация реального сговора, — во всяком случае, между Стейнбер-гом, Милкеном и теми «карманами», которые знали об их планах, — то имело место нарушение Закона о ценных бумагах, поскольку форму 13 D они были обязаны заполнить как единая группа. Согласно форме, поданной Стейнбергом, он начал скупать акции Wickes 12 марта, а в этот момент Милкен уже знал, что сделку получила Salomon. 14 марта Стейнберг перешел пятипроцентный рубеж и продолжал активно наращивать свой пакет. Однако, как заявил представитель Drexel, поданная Стейнбергом форма 13D, сообщавшая о приобретении восьми миллионов акций в период с 12 по 22 марта 1985 года, отражает предельную дату покупки акций Wickes по условиям «на момент выпуска»: в ноябре 1984 года Reliance согласилась приобрести на этих условиях пять миллионов акций, а в январе — еще пять миллионов (два миллиона акций так и не было куплено). Разумеется, форма не содержит ни единого намека на то, что эти сделки были совершены по поручению Drexel. Согласно данным формы, все приобретения ценных бумаг «совершены в последние 60 дней и все... путем брокерских сделок». В ней ни слова не сказано, что речь должна идти не о датах сделок, а о предельной дате приобретения. Вместе с тем форма специально отмечает (это свидетельствует о тщательности ее заполнения), что 1200000 акций (менее 1% всех выпущенных в обращение акции Wickes) приобретены представителем Reliance в рамках «плана реорганизации» Wickes, то есть именно на тех предварительно оговоренных условиях, которые, по заявлению Drexel, распространялись на 10 миллионов акций. На уик-энд 23-24 марта Сиголофф предложил Salomon ввести Drexel в сделку как равноправного соустроителя. Представитель Salomon, по некоторым сведениям, потребовал взамен, чтобы Стейнберг продал свои акции. Председатель правлейия Salomon Джон Гут-фройнд был столь разгневан происходящим, что решил лично вмешаться и сам звонил Сиголоффу. По сведениям одного источника из Drexel, уже на субботней встрече Сиголофф и Милкен договорились об участии Drexel, и в понедельник утром сотрудник инвестиционного отдела из Беверли-Хиллз Джозеф Харч начал обсуждать с Сиголоффом технические вопросы. «Понятно, двум львам в одной клетке будет тесно», — заметил этот человек. В четверг Salomon отказалась от сделки, и всем стала заправлять Drexel. В тот же четверг Сиголофф дозвонился до Милкена, который проводил очередное мероприятие Бала хищников в отеле «Bevely Hilton». Сиголофф сказал Милкену, что предоставляет ему полную свободу действий и только просит не подвести. На следующий день повестку конференции изменили, и в ней появилась презентация Wickes. На презентации в первом ряду сидел владелец 10% акций компании Сол Стейнберг, всем видом выражавший заинтересованное внимание. Затем Стейнберг дружелюбно побеседовал с Сиголоффом, и Сиголофф почувствовал облегчение: они были в одном лагере. В течение следующих нескольких месяцев Стейнберг уменьшил свой пакет до 3-4%. На конференции Сиголофф встретил и Марти Дейвиса, председателя правления Gulf + Western. Четыре месяца спустя Wickes приобрела за миллиард долларов отделение потребительской и промышленной продукции Gulf + Western. Drexel разместила бумаги под это приобретение, и через год, в июне 1986 года, собрала для Wickes еще 1,2 миллиарда долларов в самый крупный на то время «слепой пул». Наполнив закрома этими деньгами, Wickes в начале ноября 1986 года объявила о покупке Collins and Aikman Corporation (производителя обивочных и облицовочных материалов). А буквально через несколько дней Wickes объявила о достижении соглашения на приобретение Lear Sigler, производителя аэрокосмической и автомобильной продукции. Эти покупки в сумме потянули почти на три миллиарда долларов. Wickes, как и GAF Хеймена, была тем клиентом, потерю которого Милкен просто не мог себе позволить. PI ia и др^ая бошли в группу приоритетных игроков — тех ненасытных поглотителей, чьи аппетиты отвечали статусу «монстров Милкена» (как их нарек Риклис). Чтобы привлечь GAF, Милкен пошел на расходы — для других фирм, скорее всего, неприемлемые. Чтобы привлечь Wickes, он использовал иное средство, граничившее, по мнению автора этой книги, с вымогательством. Сам Милкен, естественно, подобных выражений не использовал. Он набирал себе игроков, расставлял по местам, увещевал их, когда нужно, принуждал к дисциплине, когда нужно, — и так вершил судьбы корпоративного мира. Но даже если отвлечься от мессианской перспективы, один лишь факт успешной конкуренции с Salomon, титаном Уолл-стрит, доставлял живейшее удовольствие. В 1985 году Salomon считалась самой Часть третья, глава 13 сильной инвестиционно-банковской фирмой, с железной хваткой в любых операциях — ив размещении бумаг, и в торговле ими. Но против Милкена она оказалась слабой. Выдворение Salomon из уже согласованной сделки преисполнило Drexel гордостью и ликованием. Имея в виду внезапное появление Стейнберга и отступление Salomon, Леон Блэк заметил: «Вот так и надо делать дело. Подобные схватки на Уолл-стрит происходят постоянно, однако, — с усмешкой добавил он, — они редко завершаются столь наглядно». И действительно, среди прочих грез Drexel, рожденных на семинарах Гобхаи и постепенно становившихся реальностью, сделка с Wickes ознаменовала очередной важный рубеж. На семинаре в 1983 году эта цель была записана прописными буквами: «СТАТЬ ТАКИМИ ЖЕ СИЛЬНЫМИ, КАК SALOMON, ЧТОБЫ МЫ МОГЛИ ВЕСТИ СЕБЯ ТАК ЖЕ НЕЗАВИСИМО, КАК ОНИ, И ПОСЫЛАТЬ ИХ ПОДАЛЬШЕ». На банкете по случаю завершения сделки с Wickes в Садовом зале роскошного «Hotel Bel Air» сотрудник Drexel вручил Милкену, Джозефу и другим обложки трех проспектов в рамках, соединенные вместе, — своего рода уолл-стритский триптих. Сначала шла «селедка» Salomon, затем проспект совместного участия Drexel и Salomon и, наконец, проспект Drexel. В нижней части этой конструкции красовалась надпись: «Как говорил Йоги Берра, „ничто не закончено, пока не закончено окончательно"». Глава 14
жүктеу/скачать 2.5 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|