Глава 16 Консультирование по проблемам человеческих отношений

Тренинг сенситивности для менеджеров — это программа, разработанная для того, чтобы помочь руководителям развить навыки консультирования в профессиональных межличностных отношениях. Тренинг проводится с небольшой группой в десять— пятнадцать человек, в каждой группе находится опытный инст­руктор. Цельработы в этих небольших группах — поддержка вы­сокой степени личной включенности и участия. В дополнение к еженедельным встречам таких групп, длящимся примерно в тече­ние часа, также проводятся занятия общего характера, на кото­рых обсуждаются разнообразные теоретические аспекты. Тренинг сенситивности пытается дать возможность каждому принимаю­щему в нем участие:

1) узнать больше о себе и своем влиянии на других;

2) разобраться в своих чувствах и том, как они воздействуют на его поведение по отношению к другим людям;

3) лучше понимать способы, которыми люди общаются друге другом;.

4) научиться активному слушанию, чтобы тонко чувствовать смысл и характер чувств;

Примером такого подхода в отношении руководителей является «Тренинг сенситивности», практикуемый в институте трудовых отношений Калифор­нийского университета в Лос-Анджелесе.

5) изучить то, каклюди влияют на коллектив, и коллектив вли­яет на людей;

6) научиться более эффективно вести диалог;

7) научиться помогать более эффективной работе группы. Таким образом, тренинг сенситивности, по существу дела, это попытка обучить управленческий персонал на производ­стве некоторым базовым навыкам и понятиям, изложенным в этой книге. Целью данной главы является описание того, как принципы и методики этой книги могут быть использованы руководителями в коммерческих, промышленных, правитель­ственных и гражданских организациях. Тем не менее, суще­ствует масса препятствий, которые руководители и суперви­зоры в бизнесе и правительстве должны преодолевать для того, чтобы эффективно проводить консультирование своих под­чиненных. В этой главе приводятся описания некоторых из этих проблем и разновидностей методик, необходимых для их решения.

_____________

Проблемы зависимости, вытекающие из взаимоотношений между супервизором и подчиненным на производстве, были опи­саны Дугласом МакГрегором¹ следующим образом:

«Главной характеристикой отношений между подчиненным и его на­чальниками является то, что удовлетворение его потребностей зависит от них. Организация производства нашей цивилизации основана на отноше­ниях подчинения. По своей глубинной и всеобъемлющей сути подчинен­ный находится в зависимости от своего начальства в плане своей работы, сохранения трудоустройства, продвижения по службе, сопровождающего­ся поощрениями в форме увеличения заработной платы, расширения сфе­ры ответственности, повышения авторитета, а также совокупности других личных и общественных поощрений, получаемых на службе.

...В психологическом аспекте зависимость подчиненного от своего на­чальства является исключительно важным фактом, в частности, по причи­не сходства в эмоциональном плане с другими более ранними взаимоотно­шениями, а именно между ребенком и его родителями. Это сходство больше чем аналогия. Зависимость взрослого подчиненного от своего начальства в действительности пробуждает в нем определенные чувства и отношения, которые некогда были частью его детских взаимоотношений с родителя­ми, и в которых он, по-видимому, испытывал потребность по мере взросле­ния. Взрослый человек обычно не подозревает о подобном сходстве вслед­ствие того, что большая часть этого детского комплекса была подавлена. И хотя чувства влияют на его поведение, они не осознаются в обычных обстоятельствах».

Данная зависимость, характерная для консультирования, означает, что зависимые люди испытывают желание переложить

____________

Во-первых, супервизор должен ожидать, что некоторые из его работников будут спрашивать, что он сделал бы, будут спихивать проблемы ему, нежели пытаться решить их, и демонстрировать иные признаки зависимости и страха ответственности. Так как один из способов помочь людям стать ответственными — это возложить на них ответственность, консультирующим супервизорам необходи­мо остерегаться склонности давать излишние ответы, предложе­ния и советы, даже когда их об этом просят. Ему следует научиться общаться такими способствующими росту отношениями, смысл которых отражают вопросы: «Что вы об этом думаете?», «Что вы собираетесь предпринять?», «У меня нет решения, но давайте по­смотрим, сможем ли мы найти его вместе?», «Каковы ваши ответ­ные действия?», «Я не уверен, что понял, каково ваше видениеэтой проблемы?», «Я понимаю вашу проблему, не могу ли я теперь по­мочь вам рассмотреть несколько вариантов решений?». Конечно же, такой подход не означает, что супервизорам никогда не следует предоставлять информацию, так как очень часто все, о чем про­сят, это лишь конкретная информация. Но предоставление фак­тической информации сильно отличается отрешения проблемы за работника, дачи самоуверенных ответов или поспешных сове­тов.

В большинстве организаций предполагается, что супервизор должен оценивать работу своих подчиненных. Вследствие того, что оценка пугает людей, она зачастую усиливает их зависимость и снижает самоконтроль. Страх оценки заставляет их стараться выполнять свои обязанности лишь до уровня, достаточного для приема или одобрения супервизора, что является препятствием для творческого, независимого поведения.

Как можете вы, будучи супервизором, стимулировать твор­ческое мышление, независимость и ответственность за себя, не­смотря на трудности, возникшие из-за оценки? Вот некоторые советы:

1) Свести оценочную функцию к периодическим системати­ческим оценочным интервью (каждые шесть месяцев или каж­дый год, в зависимости от потребностей организации). В проме­жутках между этими проверками результатов деятельности со­средоточьтесь на вашей основной работе, а именно на помощи сотрудникам в развитии и улучшении их производительности.

2) Старайтесь избегать оценки подчиненныхдотехпор, пока вы не сможете уделять время на выслушивание их точки зрения. Помните, ваша оценка другого —это лишь ваш способ восприя­тия событий. Другой также способен к восприятию событий.

3) Дайте возможность сотрудникам ознакомиться со стандар­тами и критериями, по которым осуществляется оценка их дея­тельности. Более лучшим решением, как и поступили некоторые компании, будет привлечение сотрудников к установке стандар­тов для самих себя.

4) Дайте сотрудникам понять, что вы действительно верите в то, что творчество, ответственность и независимое мышление яв­ляются важнейшими критериями эффективной работы, другими словами, что они будут поощряться за такой тип поведения. Тем не .енее, чтобы убедить их в такой возможности, вам придется доказывать эти убеждения каждый день на своем собственном примере в ваших консультационных беседах с ними.

5) Сделайте оценочные интервью более похожими на занятия по принятию решений, беседу между вами и сотрудниками, в ко­торой вы совместно ищете решение вопроса, в данном случае — улучшения результатов работы сотрудников.

Проблемы зависимости и оценки создают множество препят­ствий, мешающих реальному пониманию в ходе консультацион­ной беседы. Действенный супервизор должен осознавать, что они существуют, и должен научиться способам их устранения. Вот некоторые из этих препятствий:

1) Подчиненный может опасаться за свою работу в случае, если он поведает о своих настоящих мыслях или чувствах.

2) Подчиненный может бояться негативной оценки со сторо­ны супервизора.

3) Подчиненный может не испытывать желания возложить на себя какую-либо ответственность по решению проблемы, пред­почитая находиться в зависимости от супервизора.

4) Супервизор может слушать невнимательно, полагая, что у него уже есть ответ на вопрос.

5) Супервизор может оказаться слишком загруженным, чтобы у него нашлось время, требуемое для полного понимания точки

зрения подчиненного.

6) Подчиненный может испытывать трудности с ясным изло­жением своих мыслей.

7) Супервизор может оказаться восприимчивым к собствен­ной критике и, соответственно, чувствовать необходимость в споре с подчиненным и в своей защите.

Приведенные ниже рекомендации составляют методику пре­одоления препятствий при помощи подхода, названного «тренин-говое и консультационное интервью».

Различия между тренингом, проводимым менеджером, и дру­гими типами консультационной помощи приведены в следующих

примерах:

1) Он пытается сказать: «Что, на ваш взгляд, должно быть сде­лано?» в противоположность: «Почему бы вам не попробовать это?»

2) Он спрашивает: «Какова ваша точка зрения?» вместо того, чтобы сказать: «Взгляните на это следующим образом».

3) Он говорит: «Позвольте мне лучше понять, что вы чувствуе­те на самом деле» вместо: «Не следует при этом испытывать такие чувства».

4) Он скорее спрашивает: «Что может быть сделано для облег­чения вашей работы?», нежели комментирует: «Вам следует по­ступить иначе».

5) Он говорит: «Я уверен, что вы справитесь с работой успеш­но», а не: «Вотто, что потребуется в вашей работе».

Другими словами, идея «тренингового и консультационного» подхода основана на двух предположениях. Человека нельзя из­менить извне, любая значительная перемена, происходящая в нем, должна контролироваться им самим. Изменения должны сопро­вождаться соответствующей обстановкой и поощрением, чтобы работник нашел силы помочь себе и втаком процессе стал более независимым, способным и творческим. Таким образом, основ­ная функция супервизора-консультанта — активно вовлечь ра­ботника в решение собственных проблем и развитие своего по­тенциала. С помощью самого интервью этого можно достичь лишь частично.
УСЛОВИЯ, НЕОБХОДИМЫЕ ДЛЯ УСПЕШНОГО ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА-КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Залогом успешного проведения тренинга и консультирования является создание руководством благоприятной психологической атмосферы в организации. Более того, супервизора не удастся обу­чить эффективным методикам проведения интервью до тех пор, пока он сам не сформирует основополагающие взгляды в отноше­нии клюдям и самому себе, которые были описаны в главе 6 и более подробно обсуждаются в следующем разделе.
Отношение руководства
Успешное проведение тренингов и консультирований услож­няется в организации, где препятствуют попыткам супервизора побуждать подчиненных к самосовершенствованию, самообра­зованию, собственной ответственности и поведению, направлен­ному наэффективное решение проблем. Чтобы сделать тренинги и консультирования более эффективными, руководство должно выполнить следующие условия:

1) Осознавать, что один лишь экономический мотив не может послужить причиной более продуктивной деятельности работников, развитию творческих способностей и повышению степени их удовлетворенности.

2) Искренне желать раскрыть потенциальные творческие ре­сурсы работающих в группе.

3) Научиться доверять супервизорам всех уровней так же, как и работникам, распределить полномочия и ответственность в со­ответствии с этим доверием.

4) Отдавать должное оживляющему эффекту участия, сотруд­ничества и принятия решений на всех уровнях организации.

5) Понимать, что участие более низких уровней организаци­онной структуры в определении задач и формировании политики приведет к улучшению морального климата, повышению моти­вации, производительности и принятию более правильных реше­ний.

Некоторые из условий, позволяющих работнику чувствовать себя безопасно и развивать свой потенциал, были описаны Ду­гласом МакГрегором: одобрение, знание того, чего от него ждут, понимание своей позиции в организации, осведомленность о пе­ременах, работа по заведенному порядку, ощущение собственной безопасности при общении с супервизорами, возможность при­нимать участие в совместной работе, возможность брать на себя ответственность и право апелляции в обход непосредственного супервизора. Можно соглашаться или нет с каждым из этих ус­ловий, но следует понимать, что весь список дает представление об атмосфере, которая должна установиться в организации. Если же организации не удается создать такую атмосферу, то работни­ки будут воспринимать тренинги и консультирование просто как еще одну хитрость руководства, направленную на увеличение производительности или на стимулирование работников к пре­данности и большей зависимости.
ОТНОШЕНИЕ СУПЕРВИЗОРОВ
Если супервизор хочет быть эффективным инструктором, его отношение к людям должно быть согласовано с целями тренинго­вого и консультационного интервью. Он должен обладать опре­деленной долей личной безопасности и принятия себя. Если его силы расходуются понапрасну в постоянной борьбе за самоут­верждение или поиск подтверждения собственной важности, ему будет сложно способствовать развитию других или помогать в решении их проблем.

Для того чтобы использовать тренинг и консультирование как инструменты управления и проводить успешные консультаци­онные интервью, он должен быть убежден, что ценность челове­ка определяется фактом его уникального, комплексного разви­тия, а не социальным и профессиональным статусом, личност­ными чертами и способностями, внешностью, национальностью и религией.

Другое убеждение, которое необходимо подчеркнуть как пред­посылку для эффективного консультирования, — это основное доверие к способности людей действовать ответственно, конст­руктивно и творчески. Супервизор, который считает, что работ­ники мало способствуют развитию хороших идей и чувств, что им нельзя доверять, не сможет помогать подчиненным решать проблемы или развивать их способности. Супервизор, который определенно знает, что работники имеют достаточно нераскры­тых ресурсов, может придать им уверенность в использовании своих возможностей и помочь найти конструктивное решение проблем.

Ценность других позиций супервизора, таких как широта взглядов, желание выслушивать мнения других, подлинное рас­положение клюдям, способность поставить себя на место друго­го, также вполне очевидна и хорошо известна.

Однако отношение к другим со стороны супервизора обуслов­лено его собствен ной внутренней безопасностью и уверенностью в себе. Он не может быть успешным консультантом для подчинен­ных, если не чувствует безопасности на своей работе и несчастлив. Супервизору трудно концентрироваться на других, если его вни­мание сосредоточено на себе и собственных проблемах.
ПЛАНИРОВАНИЕ И ПОДГОТОВКА ИНТЕРВЬЮ
Успешность тренингового и консультационного интервью в значительной мере зависит оттого, насколько супервизор адек­ватен вего планировании и своей подготовке к рол и консультан­та. Поскольку некоторые интервью проводятся по программе, их планирование будет минимальным. В большинстве случаев ин­тервью готовятся заранее, что позволяет провести адекватное пла-нирование.
Выбор окружающей обстановки

Конфиденциальность является первым необходимым элемен­том интервью. Работник может пожелать обсудить личную про­блему или он может нуждаться в раскрытии глубоких чувств. Если супервизор овладел способностью создавать безопасную и раз­решающую атмосферу, для работника не будет необычным по­плакать, когда он прорабатывает эмоциональную проблему, или открыто выразить чувства гнева или враждебности по отноше­нию к супервизору. Очевидно, что конфиденциальность необхо­дима, если выражение таких чувств и отношений должно поощ­ряться или облегчаться.

Спокойная обстановка также важна, поскольку обычное вза­имодействие достаточно затруднено и без дополнительного шума предприятия или офиса.

Типичный «офис босса» не соответствует необходимой раз­решающей атмосфере. Различные символы власти и статуса начальника, такие как большой стол и ковровый настил пола, обычно слишком очевидны. Стол, как говорилось в главе 6, может действовать в качестве психологического барьера для эффективного общения, если супервизор сидит за столом в те­чение всего интервью. Некоторые супервизоры и руководите­ли предпочитают выходить из-за стола и садиться ближе к ра­ботнику. Один из руководителей разместил в своем офисе боль­шой рабочий стол, вокруг которого собирались подчиненные при проведении групповых или личных встреч с ним. Выход из-за большого стола добавляет интервью неформальности, а также помогает разрушить идею работника о супервизоре как «боссе».

Супервизоры и руководители часто игнорируют то, что во вре­мя консультационного интервью все телефонные звонки нужно блокировать. Работника очень дезорганизует необходимость ждать, пока супервизор отвечает нателефонные звонки или когда его прерывает секретарь.
Первый контакт

Атмосфера интервью, проводимого по просьбе супервизора или работника, часто устанавливается в зависимости от способа, ко­торым осуществляются первые приготовления к нему.

Любое собеседование обычно инициируется или письменным запросом, или личным телефонным звонком. Телефонный звонок предпочтительнее, чем письменный запрос, так как он дает воз­можность работнику реагировать и задавать вопросы, а также участвовать в выборе времени. Считается хорошим поступком указывать цель интервью, чтобы работник не оставался в состоя­нии беспокойства, волнения или сомнений о том, что хочет на­чальник, или что он сам сделал такого, за что его вызывают на собеседование.

Один руководитель, который обычно оказывался успешным в применении тренингового и консультационного интервью, во время звонка работнику по поводу интервью делал следующее: 1) во-первых, спрашивал, свободен ли тот для разговора; 2) ука­зывал проблему— «Возникли некоторые обстоятельства, и яду-маю, что нам следует поговорить об этом»; 3) спрашивал, заин­тересован ли тот и желает ли обсудить проблему; 4) давал воз­можность выбрать время и спрашивал, когда это было бы наиболее удобно сделать.

Многие успешные тренинговые и консультационные интер­вью происходили лишь тогда, когда работник проявлял перед супервизором инициативу в просьбе о них. Одной из наиболее часто встречающихся проблем в этой связи является высокая занятость вданный момент супервизора для проведения собесе­дования.

Слишком многие руководители и супервизоры оставляли решение проблемы за секретарем и, как результат, работники просто говорили: «Мистера Джонса нельзя сейчас беспокоить». Даже если руководитель просит работника прийти позднее, это означает, что он должен будет оставить работу, для того чтобы прийти еще раз, и при этом не будет уверен, чтоего выслушают.

Лучшим способом для начальника справиться с этой ситуа­цией было бы сделать пометку о просьбе и сказать, что он позво­нит работнику, когда освободится. Принципиальным здесь яв­ляется то, что работник приложил усилия для организации собе­седования, а ему было отказано, за что несет ответственность супервизор.

Другим успешным способом преодоления такой ситуации яв­ляется возможность спросить работника, насколько срочна его проблема. Ответ позволит супервизору позаботиться о самых не­отложных просьбах, если у него есть другие просьбы о встречах и нужно исправить их расписание.

Эта важная методика, описанная в седьмой главе, становится особенно важной, когда применяется для собеседования с ком­мерческими и руководящими работниками. Особенно необходи­мо обсудить, сколько времени требуется и какова цель встречи. Какое планирован ие необходимо — зависит от обстоятельств каж­дого конкретного случая. Однако часто оказывается полезным знать, предполагает ли работник, сколько потребуется времени для обсуждения его проблемы. Когда работник уже попросил о встрече, именно структурированное обсуждение поможетему ре­шить, насколько детально он сможет сделать это. Для супервизо­ра будет лучше объяснить: «У меня есть полчаса свободного вре­мени. Как вы думаете, будет ли этого достаточно?», чем работни­ку беспокоиться о том, незанимаетли он слишком много времени начальника.

Для супервизора также лучше знать, ясно и честно объяс­нять цель интервью. Одна из частых неудач супервизора свя­зана с неясным и неконкретным представлением о цели. В управлении, бизнесе и промышленности сложился почти уни­версальный миф о том, что, работая с людьми, нужно быть так­тичным, заботливым, уклончивым, проницательным, осторож­ным, хитрым и сомневающимся. В недавнем исследовании об отношениях служащих к необычно успешному управляюще­му, который почти полностью использовал методы тренинго­вого и консультационного интервью, было выяснено, что од­ной из главных причин уважения со стороны подчиненных было их чувство надежды на то, что он «говорит им простую, непри-украшенную правду». Если мастер приглашает рабочего, например, для обсуждения результатов его плохой работы, то описание такой работы может звучать грубо, поэтому лучше сразу договориться, чтоони оба смогут обсудить проблему пря­мо и конструктивно.

Другое положение, которое должно быть рассмотрено в самом начале, это вопрос о конфиденциальности. Супервизор должен знать, насколько конфиденциальным будет его интервью, то есть может он или не может гарантировать, что все сказанное останет­ся в секрете.

Такая проблема не возникает, если супервизор заранее сооб­щил работникам, что у него нет личных проблем с другими. Однако в некоторых случаях супервизор не готов обещать полную сек­ретность, так как он имеет обязательство перед дирекцией сооб­щать то, что может причинять ущерб организации. Некоторые супервизоры решают эту проблему уверением в конфиденциаль­ности с условием, что если они почувствуют обязанность сооб­щить что-либо дирекции, то в первую очередь переговорят об этом с работником.
Начало интервью

Хорошо, если перед началом интервью кто-либо проявит ини­циативу в предварительном собеседовании. Супервизор слишком часто испытывает искушение уже в начале интервью, под влия­нием работника, отобрать у последнего инициативу, сказав: «По­скольку вы находитесь в моем офисе, я мог бы также обсудить с вами и эту ситуацию» или «Перед тем, как мы начнем, я хотел бы узнать, какова была производительность отдела А вчера?». По­ступая таким образом, супервизор выказывает недостаток ува­жения и показывает, что он реально не интересуется настоящими проблемами работника.

Несмотря на это, супервизору следует понимать, что у работ­ника могут быть трудности в самом начале. Из-за более низкого статуса он может испытывать потребность в разрешении супер­визора на начало. Супервизор имеет возможность смягчить это словами: «О чем вы думаете?» или «Будьте добры, скажите, поче­му вы хотели увидеть меня?».

Хороший супервизор-консультант также должен понимать, что люди часто испытывают сложности в ясном выражении своих мыслей, особенно, если они волнуются. Поэтому он пы­тается предоставить достаточно времени, пережидая пока кли­ент выскажет проблему в своем темпе. Тем самым консуль­тант, помимо достижения лучшего понимания клиентом са­мого себя, дает ему возможность разглядеть главную проблему. Часто первоначальное представление клиентом своей пробле­мы не является вполне истинным. Например, рабочий внача­ле утверждает, что его проблема состоит в том, чтобы изме­нить «такого сякого мастера». Однако более точное раскры­тие ведет его к определению проблемы, показывающему влияние не только поведения мастера, но и его поведения по отношению к мастеру.

Опытные консультанты считают, что антагонистические чувства трудно скрыть даже с помощью сознательных усилий. Люди каким-то образом имеют шестое чувство, показываю­щее, как другие относятся к ним. Например, предположим, что супервизор не удовлетворен производительностью работника и считает его ленивым и неконтактным. Он добивается собесе­дования с человеком в надежде изменить его. Анализируя свои глубокие чувства более точно, он приходит к заключению, что такие отношения не помогут ему оказать помощь работнику. Имея предубеждение о человеке, он подтвердит его, выслуши­вая позицию работника. Уже решив, что работник должен из­мениться, он с меньшей вероятностью будет способен увидеть возможности для собственных изменений или изменений ра­бочей ситуации.

Однако, когда супервизор-консультант видит эти негативные отношениями может попытаться их замаскировать или признать. Многие консультанты решают, что они могут признать их. В этом случае супервизор, например, может открыто и честно выразить свое неудовольствие работой служащего, затем успокоиться и помочь служащему выразить свое отношение, стремясь быть от­крытым для понимания причин и принятия неотложного реше­ния.

Более важным, чем отношение супервизора к специфической ситуации, является его отношение к работнику в целом. Он не сможет эффективно помогать работникам врешении проблем или развитии способностей, покаему кажется, чтоони неспособны к конструктивным и творческим идеям и правильным решениям.

Основной техникой супервизора-консультанта служит простое выслушивание. Люди больше всего хотят быть выслушанными и понятыми. Когда супервизор достигает успеха, производя впе­чатление, что он выслушал, понял и принял, тогда в большинстве случаев начинаются изменения работника.

Необходимо подчеркнуть, что большинство людей не верит, что их действительно поняли и приняли, когда кто-то просто слушает их. У них достаточно прежнего опыта общения с людьми, которые только претендовали на выслушивание, тогда как в действитель­ности думали о своем. Именно поэтому супервизор-консультант применяет принцип обратной связи. Как компьютер возвращает информацию, которая говорит о действительности выполнения необходимых вычислений, супервизор-консультант возвращает клиенту чувства и информацию, которые свидетельствуют о том, что клиент действительно был правильно понят. Такими методами обратной связи являются техники, описанные в седьмой и девятой главах. В нижеследующей записи тренингового и консультацион­ного интервью иллюстрируется использование вышеуказанных техник.
Интервью супервизора и работника
Супервизор: Джо, приятно видеть тебя снова. Мне кажется, что ты о чем-то думаешь.

Работник: Дружище! Думаю ли я о чем-то! Я в ярости! Есть причина, почему я расстроен! Сидел бы я здесь, если бы не был расстроен! Поверь, я расстроен, в ярости, схожу с ума, рассержен. Это действительно была мерзкая шутка, которую твои парни выкинули на прошлой неделе.

С: Ты хочешь рассказать мне о ней?

Р.: Ну, я не думаю, что это улучшит положение. Со мной это раньше случалось. Скажи какому-либо другому инженеру, и он не поверит, что я здесь уже двадцать пять лет. Этот парень только из колледжа, одинок, а получил это. Я удивляюсь, почему это выгодно мешать твоей работе. Я имею в виду именно это.

С: Это действительно обидело тебя?

Р.: Конечно обидело, это жжет меня изнутри. У меня эмоциональный срыв. Я вызываю тревогу у сотрудников, вижу, как кручусь на своем кресле, и все такое. Я правда... это достало меня! Я просто не знаю, что ты хочешь... У меня не хватает чувств для этого... От тебя нет помощи... Совсем нет!

С: Мне кажется, что что-то мы делаем для тебя, или как-то...

Р.: Именно этого я жду и понимаю. Нет! Нисколько!Я не говорю, что это только твоя ошибка. Это мог быть твой начальник, например; знаешь, иногда ты только принимаешь то, что он говорит, и передаешь мне.

С: Другими словами, ты думаешь, что это не я зажимаю тебя, но, как ты видишь, система.

Р.: Да, именно так! Это система плоха. Я уже говорил тебе, что раньше... Тебе просто не приходилось выбирать, чтобы увидеть это.

С: Мне следовало понимать такие вещи, а я не смог.

Р.: Я рад слышать, что ты, по крайней мере, обращаешь внимание на то, что я говорю, вместо того, чтобы дать мне понять, как будто я говорю пус­тому месту. И ты сказал так, что, похоже, ты мог бы сделать что-то, но я ничего подобного не видел! Безрезультатно!

С: Ты тогда разочаровался во мне, в прошлом?

Р.: Как бы ты чувствовал себя? Давай спросим тебя об этом! Как бы ты чувствовал себя? Двадцать пять лет работы и что я получил от этого? Этот молодой парень из колледжа — он получает работу! Знаешь, я сопротивлял­ся этому.

С: Ты уже долго работаешь ради этого и сейчас у тебя такое чувство,

будто ты идешь на дно.

Р.: Не совсем! Смотри, у меня все еще есть работа. Я не сказал, что иду на дно, но я чувствую, что хочу иметь этот лакомый кусочек. Я думаю, что успешно поработал здесь. Перестань думать об этом... у меня хорошая зар­плата. Но это было что-то особое.

С: Да.

С: Это было что-то подобное глазури наторте, на которуюты рассчиты­вал?

Р.: Точно, именно так! Правильно. Это точно... Форд-Кадиллак бизнес.

С: Мм-хм. А теперь кажется, что это разновидность потери?

Р.: Ну, я не сказал, что это потеря. Я полагаю, будут другие возможнос­ти, но мне кажется, что я временно расстроен по этому поводу... как будто это что-то особое, что я хотел, но не получил.

С: Мм-хм.

Р.: Сейчас я понимаю, что есть сферы, в которых я мог бы... например, приложив, как раньше, некоторые усилия, я мог бы получить другую воз­можность... но меня волнует руководство. Я не знаю, видят ли они меня также, как я себя. Ты понимаешь, что я имею в виду? Я достал тебя? Этот случай... то, что случилось...

С: Это привело ко многим сомнениям; сейчас ты интересуешься, не

увидел ли кто-то тебя с плохой стороны?

Р.: Ну, мне кажется, они думают: «Бедняга, ему никогда не подняться». Ты понимаешь, что я имею в виду? Ты когда-нибудь чувствовал себя так­же? Это то, что я полагаю, они делают.

С: Ты думаешь, что они принимают тебя за старую калошу и все равно, сколько бы грубо они не обращались с тобой, но ты останешься здесь.

Р.: Ну, иногда я именно так себя чувствую и тогда я думаю об этом... иногда по ночам я говорил жене, ты понимаешь... говорил об этой пробле­ме и она сказала: «Разве ты виноват в том, что поступил немного опромет­чиво?» И затем она напомнила о поездке в Альбукерк и некоторых других вещах, которые были желательны для других сотрудников, и я... А потом ты обратил внимание совсем на другое; я полагаю, у меня было кое-что здесь, чего хотели иметь другие сотрудники; мне кажется, я понимаю в чем дело. А теперь позволь мне вернуться к этому... почему именно этот парень получил именно эту работу. Здесь мне нужна твоя помощь.

С: Мм-хм.

Р.: Что он сделал! Что он сделал, чего я не мог бы или не сделал... может тогда... но с другой стороны смотри... ты не высказал свое мнение об этом случае... у меня такое чувство, что нет.

С: Ты думаешь, что я подвел тебя, что я действительно не поддержал тебя в достаточной мере?

Р: Ну, в ту последнюю поездку во Фриско... я меньше всего хотел этого. Я заслужил это? Ты был одним из тех, кто мог поддержать, но ты не сделал этого. Почему ты не сделал этого? Я работаю на тебя большую часть этих лет.

С: Это особое дело... ты чувствуешь, что я подвел тебя в этом?

Р.: По этому частному делу... я полагаю, что да. Честно, я чувствовал, что ты подвел.

С: Это то, где я действительно предал тебя?

Р.: Ну, я знаю, что у тебя были другие проблемы во время того решения. Может быть у тебя была проблема, которую я не понял. Так тяжело прини­мать точку зрения другого парня, не так ли? Возможно, это наихудшая проблема из тех, что я имел.

С: Другими словами, возможно, это действительно труднейшая про­блема из тех, что ты имел. Что ты никогда не мог поставить себя на место другого парня... подумай, как он мог чувствовать себя при этом.

Р.: Я так и думаю. Мне казалось, что я случайно потерял доверие и я не знал, действительно ли это результат старения или чего-то другого, но у меня не было этого чувства....

С: Ты тревожишься и хочешь ускорить происходящее в такой степени, в какой оно не может меняться.

Р.: Правильно!

С: Ты хочешь знать, нет ли чего-то такого, что может помочь в этом решении не давать тебе возможности.

Р.: Ну, я думаю, что это правда... иногда у меня возникает смущение, я должен отметить. Я не знаю точно... иногда я все так и вижу... я знаю, чего

■:'--|ii;iii.. ....СО. ,■■•.-.., :■:.,;. .,'..,.;-■ .. ■ . , _Л\ ,!-:.'.::;■ :JU'Aj