Основы розничной торговли
жүктеу/скачать 3.48 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Координация закупок и продаж
- какими
- НОВЫЕ СПОСОБЫ ПОСТРОЕНИЯ РОЗНИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
- Организационная культура Организационная культура
- Делегирование полномочий Делегирование полномочий
- Управление разнообразием Управление разнообразием
- ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И СИСТЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
- распределительный центр (РЦ)
- (электронный кассовый терминал (ЭКТ)
- ФИЗИЧЕСКИЙ ПОТОК ТОВАРОВ Розничное распределение (логистика)
ФАКТ В Rich's, годовой объем продаж составляет около $ 1 млрд,за закупки отвечают 90 человек. В The Gap, оборот в два раза больше, специалистов по закупкам наполовину меньше. В Wat-Mart т столько же, сколько и в Rich's, но объем продаж в 40 раз выше. Во-вторых, централизованная организация координирует закупочную деятельность всех магазинов, что позволяет добиться от поставщиков снижения цен. Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства решений на «лучшие умы» компании и использовать их способности во благо фирмы в целом, а не только отдельных торговых предприятий. Основной упор в большинстве централизованных организаций делается на эффективность. В управлении персоналом и магазинами используются стандартные правила и процедуры (политики), которые ограничивают круг решений, принимаемых менеджерами определенного уровня. Магазины зачастую очень похожи друг на друга, предлагают один и тот же ассортимент товаров. В штаб-квартирах проводят большой объем исследований на предмет лучшего представления товара, и в магазины приходят уже детальные руководства, предписывающие, что и как размещать; в результате все торговые предприятия компании выглядят одинаково. Благодаря единству ассортимента во всех торговых точках компании, исповедующие централизм, используют эффект масштаба и размещают рекламу не в местных изданиях (что дорого), а в общенациональных. Однако у централизации есть и минусы. Таким компаниям гораздо труднее внести коррективы в свое предложение так, чтобы оно соответствовало потреб- ПРИМЕР 6.1 Менеджеры аптек Longs^ работают)» предпринимателями В сети, как известно, все ячейки одинаковы. В них, в этих ячейках-магазинах, предлагаются одни и те же товары, устанавливаются одинаковые цены, используются единые корпоративные правила Но Longs Drug, Inc, аптечная сеть из 195 магазинов, расположенных в шести западных штатах США, с годовым объемом продаж в $ 2,5 млрд применяет совершенно иной подход, который позволяет ей удерживать лидерство в своей области Заведующие аптек Longs практически ничем не отличаются от индивидуальных предпринимателей Они самостоятельно определяют ассортимент аптек и порядок ведения дела На местном уровне осуществляется и реклама В штаб-квартире компании работает лишь 400 человек, а всего у Longs 12 000 работников Чтобы оценить эффект децентрализованного управления, рассмотрим две аптеки Longs, расположенные в Сан-Франциско, Калифорния Одна из них, расположенная в районе, в котором преобладают жители пожилого возраста, предлагает им аспирин, слабительное и прочие лекарства Здесь хранят и продают небольшие партии, а не огромные семейные упаковки. В другой аптеке, вернее сказать, магазине, расположенном в богатом «спальном районе», акцент делается на одноразовые подгузники, женские гигиенические средства, фотоаппараты и видеомагнитофоны
ностям местных рынков. В примере 6.1 рассказывается о том, как крупная децентрализованная сеть аптек обслуживает локальные рынки. Координация закупок и продаж В небольших независимых торговых фирмах координация закупок и продаж не представляет затруднений. Владельцы-менеджеры, которые поддерживают тесные контакты с покупателями и прекрасно разбираются в их потребностях, обычно сами приобретают товар и объясняют продавцам, как его следует представлять. С другой стороны, в крупных фирмах функции закупки и продажи отнесены к разным подразделениям. Организационная структура таких фирм предполагает, что специалисты по закупкам не будут поддерживать особых контактов с коллегами, ответственными за продажи. Специализация, безусловно, улучшает навыки специалистов по закупкам, но вместе с тем ограничивает получаемую ими информацию о потребностях покупателей. Поэтому крупные розничные торговцы должны координировать эти два вида деятельности. Обычно используются следующие подходы: 1) улучшение связей между специалистами по закупкам и продавцами, 2) постоянные посещения специалистами по закупкам магазинов, 3) назначение специальных работников-координаторов, 4) децентрализация закупочного процесса.
ставлейие о том, как работает магазин, с какими проблемами сталкиваются продавцы и менеджеры отделов, в чем состоят потребности покупателей. Визиты в магазин. Другой способ укрепления контактов специалистов по закупкам с продавцами магазинов и покупателями заключается в практике их работы в тех отделах торговых точек, для которых осуществляют закупки. В Wat-Mart, например, все менеджеры (не только по закупкам) обязаны периодически посещать магазины и собирать необходимую им информацию, «прогуливаясь» от отдела к отделу Они покидают штаб-квартиру компании (расположенную в Бен-тонвилле, штат Арканзас) в воскресенье вечером, а возвращаются через неделю, чтобы успеть поделиться впечатлениями на традиционных субботних заседаниях Время, потраченное на такое «хождение по магазинам», отнюдь не пропадает зря, так как у специалистов по закупкам улучшается понимание потребностей покупателей, появляется более глубокий взгляд на магазины и покупателей, чем после прочтения безликого отчета — «детища» корпоративной информационной системы Но обходится это недешево, так как у специалистов по закупкам остается меньше времени на выполнение прямых обязанностей — изучение характера сбыта, планирование рекламы, управление запасами и поиск новых источников поставок назначение координаторов. В некоторых компаниях принято, что за координацию закупок и продаж отвечают конкретные сотрудники, подчиняющиеся всем менеджерам по закупкам 75 % рабочего времени такие координаторы проводят в магазинах, помогая продавцам представлять и продавать товар В дополнение к этому, координаторы сообщают специалистам по закупкам обо всех возникающих на «переднем крае» проблемах с товаром В большинстве общенациональных торговых сетей координация закупок и продаж осуществляется на региональном, а иногда и на районном уровне К примеру, в Target региональные менеджеры по товарам из Чикаго работают со всеми магазинами севера США, «переводя» планы, составленные корпоративными специалистами по закупкам, на «язык» конкретных программ для магазинов. участие руководства магазинов в процессе закупок. Еще один способ улучшения координации закупочной и торговой деятельности связан с привлечением к ней работников магазинов В Nordstorm, придерживающейся децентрализованной стратегии, закупками занимаются региональные специалисты, работающие с небольшим числом ближайших магазинов и имеющие возможность часто посещать своих «подопечных» Традиционно децентрализованный характер носит и управление закупками в/С Реппеу Руководство каждого магазина компании самостоятельно принимает решение о закупках товаров Каждый сезон корпоративные специалисты по закупкам из Далласа отбирают товары и демонстрируют их по кабельной телевизионной сети менеджерам всех магазинов, которые получают перед началом передачи специальные формы планирования заказов, в которых указаны цены, прибыли и рекомендуемые для данного магазина объемы закупок Во время передачи управляющие магазинами имеют возможность связаться со штаб-квартирой компании, задать вопросы и в свою очередь предложить продукты, которые могут стать популярными на местных рынках. Через неделю они составляют заказы и передают данные в корпоративную информационную систему, после чего специалисты по закупкам компании начинают работу с поставщиками Благодаря участию в процессе принятия решений о закупках региональных специалистов по закупкам и управляющих магазинами компании Nordstorm и / С Реппеу получают возможность адаптировать свои предложения к требованиям местных рынков Однако в данном случае общая эффективность закупок неизбежно снижается В Nordstorm каждый региональный специалист делает заказы только для четырех магазинов и не может воспользоваться всей закупочной мощью своей компании, чтобы договориться с поставщиками о таких же низких ценах и сроках поставок, как сравнимые по размеру конкурирующие торговые компании В/С Реппеу собранные у магазинов заказы отправляются поставщикам крупными блоками, что позволяет фирме выторговать у производителей более выгодные условия С другой стороны, до тех пор, пока не поступят заказы от магазинов, у специалистов по закупкам / С Реппеу нет никаких стимулов для работы с поставщиками Решения о закупках в/С Реппеу принимают менеджеры, ежедневно контактирующие с покупателями, однако их опыт явно недостаточен, так как их специальная профессиональная подготовка ограничивается только курсами после окончания колледжа Корпоративным специалистам по закупкам, имеющим гораздо больший опыт работы, иногда приходится просто разводить руками управляющие магазинами слишком часто не умеют подстраиваться под новые модные течения, определить потенциал товаров Да и можно ли винить управляющих, если их деятельность по закупкам ограничивается просмотром телепередачи^* ' НОВЫЕ СПОСОБЫ ПОСТРОЕНИЯ РОЗНИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В стремлении добиться высоких, в первую очередь финансовых, показателей деятельности менеджмент торговых компаний находится в постоянном поиске сокращаются всевозможные издержки, удаляются лишние «слои» организационных структур, развивается организационная культура, расширяется практика делегирования полномочий О философии компании Ноте Depot, направленной на всемерное вовлечение в деятельность фирмы всех ее сотрудников, читайте в примере 6.2 Плоские организации Сделать организационную структуру более плоской — значит сократить число уровней управления, удалить лишние «прослойки» Например, структура товарного отдела компании Rich's (рис. 6 3} включает в себя пять иерархических уровней исполнительный директор/президент, вице-президент, менеджер подразделения по товару, специалист по закупкам, помощник по закупкам В более ПРИМЕР 6.2 Философия управления Ноте Depot способ добиться богатства - делиться им. Наша философия заключается в том, чтобы платить сотрудникам то, чего они стоят. У нас отсутствуют фиксированные тарифы, никто не определяет минимальный уровень заработной платы Каждый сотрудник имеет возможность приобрести акции компании и стать ее совладельцем. Разнообразие Мы верим в достоинства разнообразия, поэтому нанимаем на работу и продвигаем по службе и женщин, и представителей этнических меньшинств В отрасли (центры хозяйственных товаров), где традиционно доминируют мужчины, мы создали такую рабочую базу, которая в полной мере соответствует структуре обслуживаемого нами населения Источник годовой отчет Home Depot, 1992 г. плоской организации уровней управления могло быть всего три: исполнительный директор, менеджер подразделения и специалист по закупкам. При сокращении числа уровней уменьшается общее число менеджеров, повышается скорость реакции компании на изменение потребностей покупателей и действия конкурентов. Руководители высших уровней становятся ближе к потребителям, упрощается и ускоряется процесс принятия решений. С другой стороны, в плоской организации каждый менеджер имеет больше подчиненных, что приводит к ослаблению контроля. Организационная культура Организационная культура — это набор ценностей, традиций и обычаев, принятых в компании, управляющей поведением работников. Организационная культура во многом определяет политику компании и принятые в ней процедуры. Например, организационная культура Nordstorm подчеркивает внимание компании к высококлассному обслуживанию покупателей, а культура Wat-Mart сфокусирована на снижении издержек, что позволяет фирме предлагать покупателям более низкие цены. В Nordstorm каждый новый работник получает брошюру, в которой описываются принятые в компании принципы и традиции. Основной принцип звучит так' «Делайте все, чтобы предоставить нашим покупателям наилучший сервис». Отсутствие официальных правил отнюдь не означает, что работники Nordstorm полностью свободны в своих действиях, просто «рамочная» функция возлагается на организационную культуру. Новые сотрудники узнают у коллег, что они всегда должны носить одежду, продаваемую в Nordstorm; оставлять машину на самом краю парковочной площадки, чтобы наиболее удобные места были доступны для покупателей. Они обязаны подходить к каждому, заходящему в отдел покупателю; должны принимать любой возвращаемый товар, даже если он приобретен в каком-то другом магазине, должны предложить покупателю помочь донести покупки до машины. В свою очередь, Wat-Mart уделяет большое внимание использованию символов и символического поведения, дабы подчеркнуть, что фирма контролирует затраты и контактирует с покупателями. Символы — эффективный способ коммуникации с работниками, потому что те быстро запоминают, что стоит за каждым таким знаком. В штаб-квартире Wat-Mart на каждом ксероксе стоит кружка, напоминающая о необходимости оплаты в том случае, если сотрудник копирует документы лично для себя. Служащие компании обязаны периодически отчитываться о предпринимаемых ими мерах по снижению затрат. На традиционных субботних заседаниях менеджеры, побывавшие в магазинах, рассказывают о своих впечатлениях, уникальных программах и многообещающих товарах. Обстановка в штаб-квартире спартанская. Основатель компании Сэм Уолтон (который при жизни был одним из богатейших людей мира) жил в скромном доме и ездил на работу в обычном пикапе. Делегирование полномочий Делегирование полномочий — это процесс передачи менеджерами некоторых прав на принятие решений и ответственности подчиненным. Когда у работника есть право принимать решения, он приобретает уверенность в собственных силах, чувствует, что вносит свой вклад в успех компании, соответственно качество его работы повышается. К примеру, компания Parisian, региональная сеть специализированных универмагов, изменила политику визирования чеков. Торговые работники получили право самостоятельно решать вопрос принятия к оплате личных чеков на сумму не более $ 1000. Когда действовали старые правила, покупателям нередко приходилось ждать минут 10, пока продавец найдет менеджера, имеющего право санкционировать прием чека. При этом менеджер, у которого и так полным-полно дел, просто ставил свою подпись, не проверяя даже документы покупателя. Когда продавцы получили право принимать чеки, улучшился сервис, а количество неподтвержденных чеков сократилось, так как сотрудники магазина более внимательно проверяли платежные документы. Управление разнообразием Управление разнообразием — набор программ управления персоналом, разработанных в целях получения выгод от использования отличий работников. Сегодня разнообразие означает больше, чем различный цвет кожи, национальность и пол сотрудников, оно включает в себя и религиозные воззрения, возраст, трудоспособность и сексуальную ориентацию. Для американской розничной торговли управление разнообразной рабочей силой не является какой-то диковинкой. В конце XIX—начале XX в. иммигранты, прибывающие в Америку, искали работу прежде всего в магазинах. Тради- ционный подход работодателей основывался на принципе «бурлящего котла» (как это происходит на улицах Нью-Йорка), когда представители различных меньшинств должны были принять ценности большинства, т. е. белую, «мужскую» культуру, отрекаясь от своих этических и национальных отличии. Но времена меняются. Сегодня представители различных социальных, национальных и других групп, скорее, гордятся своей непохожестью и желали бы, чтобы коллеги воспринимали их такими, какие они есть. Пожалуй, современ^ ную ситуацию лучше всего характеризует слово «салат», каждый «овощ» в котором имеет свои отличительные черты, стремится сохранить индивидуальность, а их смесь только улучшает вкус2. Например, 85 % мужской одежды, продаваемой в универмагах, приобретают женщины, а в Ноте Depot более 50 % товаров покупается для женщин. Поэтому целесообразно назначать на старшие руководящие должности в универмагах и центрах хозяйственных товаров женщин, прекрасно понимающих потребности покупательниц. В основе управления разнообразием лежит осознание менеджерами того факта, что работники магазинов имеют разные потребности, к которым необходимо приспосабливаться. Управление разнообразием — больше, чем просто соответствие законам о труде, это принятие и высокая оценка менеджерами различий сотрудников. Некоторые розничные торговцы практикуют проведение специальных обучающих программ для менеджеров, создают группы поддержки, вводят институт наставников. Из всего вышесказанного следует, что розничные торговцы всерьез заняты изменением способов организации и управления работниками. Однако наиболее существенные изменения произошли в системах, применяемых в торговых фирмах для контроля товарных и информационных потоков.
Разнообразив рабочей сипы — ключ к успеху в будущем 
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ И СИСТЕМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ Не так давно менеджеры торговых компаний прекрасно знали, какие товары поступили в магазины, но, информацию о том, какие из них пользуются спросом (или напротив, не пользуются), получали со значительным опозданием. Им приходилось ждать, пока работники магазина подсчитают остатки товаров, и только потом заказывать дополнительные партии или снижать цены, чтобы избавиться от излишков. Значение контроля над товарными запасами постоянно возрастает. Как мы отмечали в гл. 2 и 5, многие торговцы расширяют свои рынки, открывают новые магазины, зачастую по всему свету. Новые информационные технологии и современные системы распределения позволяют менеджерам принимать эффективные решения. Когда-то учет запасов — заказ и получение товара, отправка из распределительных центров в магазины, продажа отдельных наименований и возврат — производился с помощью ручки, бумаги и счетов, что влекло за собой значительные расходы, либо отсутствовал вовсе. (Розничный распределительный центр (РЦ) — это склад, на который доставляются товары от нескольких поставщиков и откуда осуществляется их поставка в магазины). Сегодня данные функции выполняют компьютерные системы, связывающие электронные кассовые терминалы с системой контроля запасов (электронный кассовый терминал (ЭКТ) — устройство, считывающее код с упаковки приобретаемого продукта, записывающее его в память и передающее данные в информационную систему). Объединение кассовых терминалов с компьютерами специалистов по закупкам позволяет последним в любой момент получить информацию о продажах конкретных товаров, общих объемах продаж по магазинам и поставщикам, причем данные обновляются в режиме реального времени. Как следствие, торговые фирмы получили возможность уменьшить инвестиции в товарные запасы и повысить уровень обслуживания покупателей. Представим себе, что покупательница Леда Перез решила как-то субботним вечером посетить ближайший универмаг, в котором она недавно видела рекламу новых шелковых блуз. К сожалению, в магазине не оказалось блузок ее размера и любимого цвета. Зато ей предложили специальный купон, дающий право при следующем посещении магазина приобрести желаемую блузу по цене, принятой в данный момент времени. Однако на Леду это не произвело никакого впечатления, ведь она пробивалась к универмагу через дорожные пробки, ждала в очереди и в конечном итоге впустую потратила весь вечер. Она расстроилась бы еще больше, если бы узнала, что требуемый товар был в распределительном центре, но его не успели вовремя доставить в магазин. Если бы у магазина была налаженная система распределения и контроля запасов, мисс Л. Перез приобрела бы блузу, фирма получила бы прибыль, а ее складские запасы уменьшились бы. Если бы у специалистов по закупкам была информация о товарах, пользующихся наибольшим спросом, они могли бы договориться с поставщиками о более выгодных условиях, скидках на приобретае- мые блузы, а координация поставок позволила бы снизить затраты на транспортировку. Повысилась бы эффективность работы распределительного центра, так как товар хранился бы на складе минимальное время. Соединив свою информационную систему с компьютерами поставщика, розничный торговец получил бы возможность сократить свои товарные запасы. И наконец, система сама определила бы товары, пользующиеся наибольшим спросом, и автоматически выставляла бы дополнительные заказы, а Леда Перез приобрела бы так понравившуюся ей блузку. Пример 6.3 рассказывает об использовании распределительных и информационных систем в компании The Limited. ФАКТ Затраты на распределение в среднем составляют более 17 % от объема продаж3. Рис. 6.5 иллюстрирует материальные и ин-формационные потоки в типичной торговой сети. В следующих двух разделах мы расскажем о том, как информация о потребностях покупателей собирается в магазине, а затем инициирует ряд направленных на их удовлетворение действий со стороны специалистов по закупкам, распределительного центра и поставщика. ФИЗИЧЕСКИЙ ПОТОК ТОВАРОВ Розничное распределение (логистика) — это организованный процесс управления материальными потоками от поставщика — через распределительную систему компании — склады и транспорт — до продажи и доставки покупателю. Потоки товаров (материальные потоки) изображены на рис. 6.5 сплошными линиями. Товары перемещаются от поставщика к распределительному центру, а затем к магазинам или же поступают в магазины напрямую. Если товар поступает на временное хранение в распределительный центр, его готовят к отправке в отдельные торговые точки. Такая подготовка может включать в себя дробление крупных партий на более мелкие, снабжение товаров этикетками с указанием цены и названия магазина. Распределительный центр Распределительный центр выполняет следующие функции: координацию входящих поставок, прием, проверку, хранение, снабжение этикетками, маркировку, обработку заказов и координацию исходящих поставок. Чтобы разобраться в работе розничного распределительного центра, рассмотрим поставку брюк Haggar, прибывающую в центр компании Kmart. управление входящими поставками. Специалист по закупкам брюк давно работает с Haggar, определяя ассортимент, цены и условия поставки (например, скидки за предоплату). В его обязанности входит и координация физических потоков товаров, поступающих в магазины. Например, специалист по закупкам договаривается о прибытии грузовика с товаром в распределительный центр в Детройте на понедельник, между 13 и 15 часами. Машина должна прибыть точно в указанный промежуток времени, как так работа всех приемных доков рас- Пример 6.3 Страстная любовь покупателей: магазины The Limited В сети TTie Limited, насчитывающей более 4000 магазинов, есть какая-то магия: от идеи нового товара до его появления на прилавках проходит всего четыре-пять недель, в то время как у большинства конкурентов - девять месяцев. The Limited, Inc. объединяет в себе следующие подразделения: Limited, Lane Bryant, Victoria's Secret, Express, Brylane, Structure, Lerner, Henn Bendel и Abercrombie & Fitch. Центральный (но не единственный) распределительный центр компании, расположенный в Коламбусе, штат Огайо, не имеет себе равных в мире, его площадь превышает площадь 30 футбольных полей! Ежегодно через центр проходит свыше 200 млн предметов одежды, т е почти по три штуки на каждую жительницу США. Основа успеха в такого рода торговле - способность быстро предоставить новую модель большинству покупательниц, так что своим положением The Limited обязана не только гигантскому распределительному центру. Компания работает на принципе срочности, доставляя товар более чем от 200 производителей из 30 стран до конечных покупателей в рекордно короткое время В чем секрет этого феномена распределения' Все начинается с того, что специалисты по закупкам рыщут по всему миру в поисках новых блистательных идей и доставляют их в Коламбус Как только фирма выбирает какой-то продукт, она организует его производство на дочернем производственном предприятии Mast Industries, Inc, откуда готовые товары специальным Boeing-747 отправляют -ся прямо в распределительный центр, где прибывшую партию сортируют, определяют цены и отправляют в магазины, - на все это уходит два дня. К примеру, один из менеджеров по закупкам, будучи во Флоренции заметил, что итальянские подростки буквально сметают с прилавков небольшого магазина широченные свитеры, предназначенные для яхтсменов The Limited быстро организовала произ водство аналогичной продукции, присвоив ему имя «Forenza», созвучное с именем итальянского дизайнера (который, впрочем, никогда не существовал в действительности). Новинка пользовалась огромным успехом -объем продаж свитеров составил 3 млн штук, a «Forenza» стала самой успешной маркой этого вида одежды в США. Система распределения The Limited оказывает значительное влияние на все области деятельности компании. Затраты на авиадоставку товаров с лихвой компенсируются ростом оборота. Малое время производственного цикла - четыре-пять недель - позволяет специалистам по закупкам быстро осуществлять повторные заказы на пользующиеся успехом продукты. В отличие от большинства универмагов The Limited не нужно закупать большое количество товара на целый сезон. Если товар не пользуется успехом, фирма несет меньшие потери, так как она имеет возможность незначительно снизить цены, поскольку изначально приобрела небольшую партию товара. А ее конкуренты, напротив, обнаруживают, что их прогнозы развития моды не оправдались уже после того, как они закупили товары на шесть месяцев вперед. Исправить ошибку можно только путем резкого снижения цены, но рассчитывать на получение прибыли у них нет никаких оснований.
Fairchild's Retail Stores Financial Directory 1992-1993 (New York: Fairchild. 1992), p. 121. пределительного центра расписана на сутки вперед, а большая часть партии должна быть отправлена в магазины этим же вечером. К сожалению, машина задерживается из-за снегопада. Диспетчер (сотрудник, координирующий поставки в распределительный центр) переназначает грузовик Haggar на утро в среду и штрафует компанию за просроченную доставку на несколько сотен долларов. 
прием и проверка. Приемом товара называют процесс оформления документов о получении товара по прибытии в распределительный центр. Проверка заключается в контроле соответствия качества, количества и номенклатуры, указанных в накладной товаров. Партия от Haggar принимается и проверяется с помощью электронных сканеров, считывающих штрих-коды на упаковке, после чего товар автоматически регистрируется как прибывший. При отсутствии внешних повреждений коробки не вскрываются и их содержимое не пересчитывается. жүктеу/скачать 3.48 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|