Залежи денег и других общеизвестных ценностей

Вторая – в верхний эшелон таких структур обычно ставят людей из «органов», уже имеющих нужные связи и навыки. А они, в свою очередь, ставят «своих» на ключевые посты в иерархии. А это почти всегда определенный типаж людей, привыкший жестко, а зачастую и жестоко преследовать только СВОИ интересы. Привычка оценивать систему как дойную корову, как это было при работе в «органах», не меняется.

Третья – в силу специфики своей деятельности эта структура имеет доступ почти ко всей информации. Получается единственный центр, который полностью «понимает», как работает бизнес. Кроме вас, конечно. А часто хозяева, имея много подчиненных и сваливая на них оперативное управление, вообще в нижние слои бизнеса не заглядывают. Так что получается вообще единственный «понимающий» центр. И даже если не особо и понимают в силу лени и недостатка навыков бизнеса, то уж к компромату и к секретной коммерческой информации доступ по любому имеется.

Поэтому знайте - как только вы создали достаточно большую службу безопасности, вы перестали быть полноправным хозяином своей системы. Полностью контролировать эту службу вы не сможете. Да и вообще она будет для вас совершенно непрозрачна. Держать ее в узде можно только на страхе и личной доминантной власти. А вы уверены, что у вас хватит властной энергетики для работы с «волчарами»? В «мирное время» все будет на вид хорошо, ну разве что бизнес будет работать не совсем как вы хотите (и вы не будете понимать почему). А наличие зубов у этой иерархии вы обнаружите, как только ваши интересы пойдут в разрез с интересами внутренних «силовиков».

Помните, я рассказывал небольшую историю разделения бизнеса на 2 куска при дуальном владении? Там где, поделив бизнес «по честному», один остался при всех делах, а второй ушел с голой жопой. Так вот, у нее есть продолжение. Первый стал почивать на лаврах, поскольку у него было все хорошо. А второго голая жопа настоятельно толкала на активные действия, искать более перспективные подходы. И хотя оба по привычке работали в одном сегменте рынка и чуть позже стали конкурентами, все равно еще год первый жирел, а второй все пытался вывести свой бизнес на более-менее устойчивый уровень. Эта история середины 90 годов. Так вот, второй до сих пор владелец не очень большой, но достаточно успешной компании, прошедшей за эти годы ряд трансформации. А первый…а как звали первого уже почти никто и не помнит, он слился в утиль вскоре после утери эксклюзивных прав над главным дефицитом и последующим упадком «перевалочно-контрабандного» рынка. Так и не смог оторвать свою задницу от своей лодки без весел.

В основе столь разных результатов разница лишь в одном - в наличии и отсутствии стратегии развития. У одного была хоть какая-то, а у другого никакой. В принципе все как в жизни – стратегически пассивная позиция всегда ведет в лучшем случае к чахлому полу-благополучию (если человек хотя бы тактически активен), а в худшем к сливу в дерьмо (полная пассивность). Не попадайте в этот капкан.

Совместное владение в равных долях. 50/50, 33/33/33, 25/25/25/25. При таком долевом участии совладельцев вероятность разделения бизнеса почти 100%. Наивысшая вероятность у варианта 50/50, а с ростом кол-ва равноправных совладельцев плавно уменьшается. Причины чисто психологические и практически неизбежные. И на это не влияют, а часто и усугубляют проблему, никакие родственные и даже семейные отношения. Деление практически неизбежно. Вот прямо сейчас, да-да, вот в эту минуту выкиньте из головы все надежды, «что в вашем случае будет все по-другому, у нас любовь, дружба и мы так ладим». И начинайте готовиться к распаду. Провоцировать его не обязательно, а быть готовым надо. А если еще не вляпались в равноправное партнерство – то мой вам совет, закладывайте и оговаривайте дележ ДО начала бизнеса, делите шкуру неубитого медведя. Дележ убитого медведя выглядит крайне некрасиво и сопровождается большими проблемами. В моих личных наблюдениях нет ни одного исключения.

Все ключевые процессы замкнуты на 1-2 человек. Как-то на одном семинаре довольно известный человек, занимающийся консалтингом для крупного бизнеса, сказал - «при ознакомлении с любой компанией, мы всегда можем найти 1-2 фигуры, выбивание которых гарантированно парализует всю систему». Я тогда подумал, «во какие профессионалы, как хорошо видят такие тонкости!» Но позже понял, вопрос такой «прозорливости» только в доступе к «внутренностям» компании - там для мало-мальски понимающих в бизнесе все очевидно. Извне такие дыры конечно не так заметны, но все равно довольно легко вычисляется серьезными структурами. И дело даже не в убийстве или захвате таких людей, бывает достаточно неожиданной травмы или болезни, чтобы систему перекосило. А сколько времени нужно на развал бизнеса я уже писал. Особенно силен этот риск в сфере оперативного руководства. Полностью избежать этого риска не получится. Посоветовать можно резервные схемы управления «если чего», усиленную защиту этих лиц или распределение ключевых процессов на большее кол-во людей.

Не усиливается система защиты главных ценностей по мере роста бизнеса. Изначально обеспечив защиту основополагающих ценностей, про необходимость модификации системы защиты вспоминают только после щелчков по носу. Хорошо если после щелчков, а если «очнулся – гипс»? По мере роста бизнеса и просто с течением времени текущая система защиты устаревает и ее надо менять. Особенно опасны переходы бизнеса в более крупный масштаб и выходы на другие рынки.

Однако постоянно обо всем помнить, предугадывать «дыры» и регулярно инициировать изменения по всем направлениям далеко не всегда эффективно. Ибо жрет немеряно вашего личного времени. А надеяться тут ни на кого нельзя – все равно подведут и будут виновато лупать глазами (проверено неоднократно). Ваше же дело – стратегия развития и ключевые процессы. Я рекомендую следующее – о защите самых-самых ценностей (в т.ч. бренд и важные системные процессы) САМОМУ помнить всегда, предугадывать проблемы и бдить. Ибо это часть стратегии. А обо всем второстепенном не помнить и не заниматься пока не щелкнет или пока толковая идея сама в голову не стукнет. Тогда переделайте систему, проконтролируйте работу – и опять забудьте. Поручив кому-нибудь следить и главное – докладывать о любых необычных происшествиях.

Для частичной компенсации этого риска, я регулярно, иногда по плану, а чаще, наткнувшись на какой-нибудь непонятную ситуации или мелкий грешок, устраиваю тщательный опрос сотрудника независимо от ранга, докапываясь до каждой мелочи. Вопросы задаю только конкретные, как делается это или то, кто конкретно и что именно сказал, и т.п. Расспрашивая его обо всех мелочах и нюансах реального процесса, я пытаюсь представить непротиворечивый образ всего процесса. На любое противоречие сразу следует требование объяснения. На любую общую фразу я требую рассказать - как было конкретно именно в этот раз. И так далее. Меня мои сотрудники часто упрекают в педантичности и докапывании к несущественным мелочам. Мне плевать, пусть так думают. На самом деле принцип прост – когда человек вспоминает свою работу, он может рассказать обо всех мелочах. Когда же он что-то скрывает, а соответственно моделирует ситуацию, в мелочах всегда будет противоречие – не возможно на ходу придумать и увязать все детали. Правды скорее всего не добьетесь, но факт зоны риска по уверткам, нестыковкам, обобщениям, показным обидам из-за «недоверия честному труженику» определяется однозначно. А дальше я просто методично начинаю выматывать всю цепочку со всеми участниками. И, скажу вам, такие «интересные» штуки всплывают иногда!

Правило 2 – если 1 человек распоряжается мобильными ценностями ценой в сотни его зарплат – такой человек должен быть «на крюке» - жесткий компромат, страх наезда на близких ему людей, наличие серьезных проблем со здоровьем, резко ограничивающие его мобильность или допустимость нервных нагрузок и т.п. Не можете или не хотите применять такие методы – делайте распределенную на несколько человек систему доступа к этим ресурсам. Плюс действия, уменьшающие вероятность сговора.

Правило 3 – никогда не прощай даже малейшего воровства никому. Не жалей воров. Не пытайся перевоспитывать. Увольняй безжалостно или разрывай партнерство. И не бойся связанных с этим проблем – прощение (слабое наказание = прощению) ведет к многократному возрастанию риска. Неспособность к жестким мерам – самый плохой пиар. Если не можешь жестко отреагировать сейчас – подготовься и отреагируй позже. Поправка – правило не годится для близких отношений вне бизнеса. Еще поправка – если можешь надежно использовать зафиксированный случай как компромат, не увольняй, а используй это. И последняя поправка – если очень не выгодно устраивать скандал, сделай вид, что не заметил (хоть плохого пиара не будет), но дыру потом закрой.

Правило 4 – люди не воруют только из страха. Следствие – правильный пиар важнее системы контроля. Не забывай и не ленись пиарить все события себе на пользу.

Список рисков этим не исчерпывается и в каждом случае требует отдельной конкретной проработки. Учитывая, что мы сейчас говорим о первичном проекте, погружаться в детальное продумывание по каждому риску не нужно. Нечего еще глубоко продумывать. Но в укрупненном виде ключевые риски вашего бизнеса и методы управления ими нужно уже на этапе первичного проекта. Такое видение можно сравнить с походом к инвестору – ему не нужны детали вашей идеи, ему нужна суть, чтобы понять толковая идея или бред. И как вы собираетесь управляться с рисками, его очень даже будет интересовать. А пока в роли «инвестора» выступаете вы сами, себе и должны рассказать или «показать» в своем воображении.

Подведем итоги по части оформления Своего Дела в виде бизнеса. Писанины много было, а более-менее целостного образа идеала, к которому и надо стремиться, наверно нет? А не упущено ли что-то важное? А нет ли сложных в достижении излишков, без которых вполне можно быть счастливым? Ведь тратя много сил на оформление, ты меньше тратишь своей жизни на то, что действительно ценно, так? Недаром же имеет место некоторый антагонизм между идеологиями гармонии жизни, любви, самости и идеологиями проповедующими бизнес, деньги, власть. В последнее время этот антагонизм некоторые «гуру» пытаются примирить, но в основном все сводится к более гармоничному распределению времени, не затрагивая проблему по существу.

Но наверно же есть решение, чтобы не противопоставлять власть - любви, бизнес - близким людям, деньги - духовности? Честно говоря, не знаю. Чисто теоретически, в некотором идеальном случае, возможно. Но в реальной практике можно стремиться лишь к большей гармонии, но полностью снять противоречие не выйдет. А гармония подразумевает некую сбалансированность стратегических целей, их четкую иерархию, дающая возможность легко принимать решения на тактическом уровне. И спускаясь на землю, к нашей меркантильной теме – бизнесу, попробуем найти некоторое универсальное мерило, которое позволит вам определить для себя какие стратегические линии вам нужно включать в свой бизнес, а какие нет.

Этим мерилом я считаю стремление к самоактуализации. Если взять за высшую цель полную актуализацию своей личности, реализацию своего полного потенциала, то бизнес будет лишь формой реализации одного частного, хотя на мой взгляд и самого важного, вектора. И поскольку все это имеет целью раскрытие своей самости, а самость на то и самость, чтобы быть у всех разной, по идее стратегические цели в бизнесе тоже должны быть разными – сообразно выбранной миссии, темпераменту, складу характера и т.д.

Однако устройство мира таково, что бизнес приходится делать только в рамках некоторых закономерностей, накладываемых социальным устройством. Отсюда какие-то цели в стратегии нужны по определению, иначе это не бизнес. А что-то просто хотелось бы обеспечить, поскольку оно отвечает второстепенным стремлениям, а то и просто устойчивым социальным стереотипам. Хотя последние случаи с объективной точки зрения не нужны, ибо только распыляют внимание и силы, но однако ж хочется и все. Это к вопросу о тех же деньгах или накоплению богатства, к примеру. Чтобы не бороться непрерывно с самим собой, нужно всего лишь не допускать попадание второстепенных интересов в стратегические цели. И нехай себе будут, но уже как ресурс. А для начала и надо неоднозначные категории для себя классифицировать.

Вот власть нужна как стратегическая цель или как ресурс? Я имею в виду власть в банальном смысле этого слова, над людьми и ресурсами. С типовой точки зрения власть это всегда хорошо т.к. обеспечивает возможности. Но власть достигается очень и очень не легко. Фактически стремление к власти (и удержание ее) всегда имеет вид стратегической цели. Но если вы можете реализовать себя по-другому, вне социальной власти, тогда стоит ли стремиться к ней? Может проще идти другим путем?

Такая власть есть порождение этого мира. Материального. И порождена власть ограниченностью ресурсов. Просто не хватает всего на всех в изобилии. Приходится делить. Власть и есть система распределения, не более того. В мире идей, который и есть Бог, такой власти нет. И инстинкт власти, несмотря на свой врожденный характер, есть производная от танатоса и божественной идее не имманентен. И поэтому самоактуализация, означающая в пределе полную реализацию своей Божественной идеи, не может включать цель власти. Однако может включать в себя реализацию себя через власть. Поэтому актуализированный человек не имеет стремление к власти как самоцель. Но готов и может идти к власти ДЛЯ использования ее на Своем Пути. Одним людям в их миссии она крайне нужна, другим будет только мешать.

Но если говорить о власти в полной мере, то это понятие гораздо шире, чем власть над людьми. Я бы определил власть скорее как степень влияния на материальный мир. А в такой постановке вопроса власть может принимать самые разнообразные формы, порой совсем не похожие на привычные. Вот Иисус, была у него власть или нет? Наверно была. Кстати, таким образом, хоть и в мифологическом виде, снимается противоречие власти и любви. Но это так, к слову. В такой постановке вопроса степень необходимости власти для актуализации уже повышается.

Похожим образом обстоят дела с размерами бизнеса. Гуру бизнеса учат четко – если бизнес не развивается, то он деградирует. Надо развивать бизнес. Если не развивать бизнес – он умрет. А под развитием понимается – больше власти, больше денег, больше доля рынка, увеличение масштаба бизнеса региональный – национальный – мульти-национальный – мировой и тому подобное. Я же скажу так – развитие бизнеса в размерах не должно быть самоцелью. А вот развитие Своего Дела – обязательно. И пока развитие бизнеса (в стандартных смыслах) отвечает развитию Своего Дела, стратегия развития и бизнеса тоже должна быть. А когда достижение социальных высот начало идти в разрез со Своим Делом, так уже и не стоит тратить время на оправдание социальных стереотипов.

К тому же все крупные системы всегда живут своей жизнью и своими целями. И чем крупнее система, тем больше ее цели расходятся с целями отдельного человека, пусть даже полноправного ее хозяина. Крупным системам вообще свойственно порабощать своих адептов, особенно наиболее сильно привязанных к ней. А кто привязан сильнее, как не хозяин? Нужно иметь сильную волю и очень устойчивую иерархию мотивации для противодействия системному давлению. Исходя из вышеизложенного власть, влияние, размеры бизнеса входят в стратегические цели лишь пока наращивание этих факторов необходимо для осуществления своей Миссии, а дальше превращаются в ресурс и могут оставаться «в одной поре».

Теперь о стратегическом развитии. А вот эта цель должна быть обязательно. Цель развития Своего Дела. А поскольку ваше Дело неразрывно связанно в данном случае с бизнесом, то цель стратегического развития бизнеса появляется автоматически. Но ведь только что сказал, что можно «в одной поре» когда уже достаточно? Можно «в одной поре». Но развиваться должен! Запутал? Щас распутаю. Бизнес может оставаться практически неизменным, в ресурсном состоянии, но только по меркам тех социальных стереотипов – масштаба, доли рынка, прибыльности и всех подобных прелестей. А вот быть совсем статичным и не имеющим стратегических целей – запрещено! Статичный бизнес это действительно мертвый бизнес. Тогда и ресурсов вам не видать через время. Просто теперь (по достижению необходимых объемов ресурсов) стратегические цели развития бизнеса вытекают и согласовываются со стратегическими целями Вашей Миссии.

Итак, резюмируем список самого важного в стратегии бизнеса.

А как же бабло, прибыль, где эта стратегия? Как же без них? А нету этой стратегии, хотя и не без них конечно. Они где-то там, внутри, немного тут, немного здесь – побочный эффект одним словом. Будет свет – будет пища, будет влияние – будет и бабло. Денег надо ровно столько, сколько надо для себя и для дела. Ресурс в чистом виде. А ресурс не может быть стратегией.

Ну и хватит о бизнесе. Возвращаемся к высшим материям – к реализации Творческого Потенциала.