Профессиональная эксплуатация подчиненных
жүктеу/скачать 2.03 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Ключевое условие эффективного применения.
- Основная ошибка.
- Краткое описание комплекта.
- Назначение компетенции.
- Рекомендации по развитию управленческой квалификации
Основная ошибка. Перегруженные производством результатов руководители используют в основном только финишный контроль, да и то не всегда. Результаты такой практики достаточно понятны и знакомы. Основной же акцент следует делать как раз на таких видах контроля, как предварительный и промежуточный. Такой подход позволяет не только своевременно и малой кровью корректировать процесс, но и избавляет руководителя от больших сюрпризов на финише. Если же решите сэкономить время, то советую приготовить большую ложку для расхлебывания разнообразных неприятностей. Ключевое условие эффективного применения. Режим контроля должен, как и в делегировании, учитывать такие факторы, как:
Основная ошибка. Либо контроль слишком слабый, что встречается чаще, либо, наоборот, слишком плотный, что порождает обиды и воспитывает безответственность подчиненных. Ключевое условие эффективного применения. Контроль должен проводиться открыто, что подразумевает: и вы, и подчиненный одинаково понимаете, что, в каких параметрах и в какой момент будет контролироваться. Речь идет об управленческом контроле, который не следует путать с выявлением контрпродуктивной деятельности, направленной против интересов компании. Там действуют иные законы, но не стоит причислять к этому обычное разгильдяйство и элементарное непонимание сути рабочего задания. Основная ошибка. Это правило не соблюдается, что превращает контроль в наезд или придирку, которые портят лояльное отношение подчиненного к системе управления (более подробно эта тема раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»). Ключевое условие эффективного применения. Контроль должен завершиться конкретной оценкой деятельности подчиненного в виде одобрения или/ и критики. При этом оценивается не личность подчиненного по сумме баллов, а результаты его работы. Основная ошибка. Руководитель не дает подчиненному четкой оценки его деятельности, что сбивает настройки и не мотивирует как к повторению правильных алгоритмов, так и к исправлению неправильных. Контроль должен проводиться открыто, что подразумевает: и вы, и подчиненный одинаково понимаете, что, в каких параметрах и в какой момент будет контролироваться. Речь идет об управленческом контроле, который не следует путать с выявлением контрпродуктивной деятельности, направленной против интересов компании. Ключевое условие эффективного применения. В случае выявления несоответствия результата тому, что ожидалось, руководитель должен вначале выяснить причины, а уж потом делать выводы и, может быть, применять к подчиненному соответствующие меры воздействия. Если время или условия не позволяют это сделать сразу, руководитель должен вначале разобраться с самим заданием, а уж потом запланировать проведение анализа ситуации. Во многих случаях причиной промахов подчиненного являются собственные ошибки руководителя в применении управленческих компетенций. Основная ошибка. Выявление недостатков в работе подчиненного приводит к немедленному его моральному, как минимум, наказанию, либо к формированию негативного отношения и предвзятости. Выгоды целенаправленного развития компетенции. Правильное использование этой компетенции позволяет повысить уровень исполнительской дисциплины и ответственности подчиненных. Кроме того, именно применение контроля позволяет руководителю предотвратить возникновение множества неприятных неожиданностей, что стабилизирует обстановку в целом и обеспечивает рост эффективности работы подчиненной структуры. Компетенция «Оперативная мотивация» Назначение компетенции. В арсенале руководителя есть средства для использования, поддержки и сопровождения системы корпоративной мотивации. Определение «оперативная» я применил специально, чтобы не путать действия самого руководителя с теми настройками, за которые отвечают конкретные руководители, действующие от лица компании. Давайте уделим некоторое внимание терминологии. Вначале разберемся, что такое мотивация. В рамках системы корпоративного управления мотивация является тем элементом, который должен оказывать свою часть воздействия на позицию подчиненного по отношению к самой системе управления (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»). Мотивированным сотрудником можно считать того, кто готов к конструктивному диалогу с системой корпоративного управления. Иными словами, мотивированный человек сам хочет делать свою работу именно так, как это нужно компании. Итак, следует разделять такие понятия, как мотивационный компонент и мотив. Мотивационный компонент — это то, что, в принципе, может оказывать влияние на поведение сотрудника. Мотив — то, ради получения чего сотрудник готов менять, развивать или поддерживать свои поведенческие алгоритмы. Проще говоря, всякий мотив является мотивационным компонентом, но не всякий мотивационный компонент является мотивом. Конечно, то, какой компонент (для краткости будем называть его так) станет мотивом, а какой нет, во многом зависит от правильности его изначальной конфигурации. Так, например, если компенсационный пакет сформирован объективно неверно, то возможности самого руководителя по исправлению ситуации невелики. Тем не менее кое-что он сделать все-таки может. Например, откровенно поговорить с недовольными сотрудниками. Содержание разговора уже должно зависеть от ситуации. Руководитель может сообщить, что его возможности исчерпаны, он предпринимал такие-то действия, но по тем или иным причинам к его мнению не прислушались, и, допустим, к обсуждению вопроса есть смысл возвращаться только во время подготовки следующего бюджета. Далее — выбор за сотрудниками. Но, возможно, недостатки компенсационного пакета связаны не с субъективными ошибками, а со стратегическими приоритетами компании. Например, компания считает необходимым направить ресурсы на захват каких-либо рыночных сегментов, при этом рассчитывая на лояльность сотрудников. В этом случае задача руководителя будет уже заключаться в ретрансляции точки зрения компании и объяснении, почему было принято именно такое решение. В общем, ситуации могут быть самые различные, и это предполагает как изменение подходов руководителя, так и множество возможных реакций сотрудников. Что же требуется от руководителя в рамках владения этой компетенцией? Дело в том, что при отсутствии явных крайностей поведение сотрудников зависит не только и не столько от конфигурации системы мотивации. В гораздо большей степени на мотивированность влияет то, насколько хорошо сотрудники понимают саму систему и причины, по которым она настроена именно так. Вот для этого и необходима компетенция «Оперативная мотивация». Ведь очень часто бывает, что сотрудники не могут понять, как и за что им начисляются различные виды премий, а за что эти выплаты уменьшаются. В итоге формируется привычка к некоей средней сумме, вследствие чего уже нет речи о каких-то с их стороны целенаправленных действиях. Причем вы можете неоднократно объяснять подчиненным систему выплат, они могут иметь возможность узнать все в бухгалтерии или на сайте компании, но если они в результате ничего все равно не поняли, мотивации так и не возникнет. Дело в том, что если человек так и не осознал саму логику конструкции, то все мотивационные блага ему, скорее всего, покажутся недостаточными. Следует учитывать, что такой эффект проявляется вне зависимости от реального соответствия моти- вационных компонентов как стоимости самого сотрудника, так и стандартам бизнес-сегмента. Так вот и возникают расхождения между действиями компании и ожиданиями сотрудников, а. мотивационные компоненты никак не становятся мотивами.
Поэтому руководитель должен не забывать оказывать информационную поддержку системе корпоративной мотивации. Как правило, содержание этой работы связано с личными беседами или собраниями, в процессе которых руководитель доносит до сотрудников ту или иную информацию, а также проявляет умение выслушать сотрудников и понять их точку зрения по разным вопросам. Ключевое условие эффективного применения. Выделение специального времени для организации конструктивного обсуждения корпоративной политики. Основные ошибки. Обсуждение вопросов мотивации наряду с прочими вопросами на обычных планерках либо полное игнорирование этой темы до тех пор, пока напряженная ситуация просто не заставит обратить внимание на эту сторону жизни. Ключевое условие эффективного применения. Руководитель должен в соответствии со своим положением разбираться как в основных мотивационных теориях, так и в ключевых принципах их практического применения как минимум на уровне «знать, чтобы руководить» в том случае, если этими вопросами занимаются HR- специалисты. Основные ошибки. Руководители обладают весьма смутными представлениями по вопросам мотивации сотрудников, часто на уровне расхожих и неверных стереотипов. В результате они не могут оказать никакого реального содействия корпоративной системе. Ключевое условие эффективного применения. Руководитель в процессе обсуждения должен занимать открытую позицию. Для организации подобающего разъяснения он сам должен хорошо понимать те причины, по которым компания конфигурирует систему корпоративной мотивации именно так, а не иначе. Основная ошибка. Руководитель ничего не может объяснить подчиненным и ограничивается невнятными фразами и ссылкой на вышестоящие решения и/или затруднительное положение компании. Ключевое условие эффективного применения. Правильная настройка мотивационных компонентов на уровне компании и организация информационной поддержки системы со стороны руководителей являются условиями необходимыми, но недостаточными для обеспечения эффективной эксплуатации подчиненных. Не менее важным является обеспечение и таких управленческих воздействий, как принуждение и поддержка (более подробно эта тема будет раскрыта в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных...»). Обеспечиваются же эти воздействия за счет использования правильной комбинации управленческих компетенций. Основная ошибка. Руководители возлагают слишком много надежд на то, что инвестиции в организацию достойной и хорошо настроенной системы корпоративной мотивации обеспечат им эффективную работу подчиненных без дополнительных управленческих усилий. Выгоды целенаправленного развития компетенции. Осваивая эту компетенцию, вы обеспечиваете повышение отдачи от инвестиций в персонал. Во-первых, правильно организованное информационное обеспечение дает возможность персоналу адекватно воспринимать хорошую мотивационную систему. Во-вторых, оно может помочь скомпенсировать нехватку в сравнении с уровнем бизнес-сегмента тех или иных мотивационных компонентов. Понятно, что такое положение не может сохраняться бесконечно и при помощи компетенции «Оперативная мотивация» мы сможем только выиграть время, что подчас является важным моментом. Грамотное разъяснение тех причин, по которым компания не может обеспечить подобающий уровень мотивации, вкупе с объявлением четких сроков исправления недостатков на определенный период вполне может обеспечить отсутствие демотивации и, соответственно, эффективную работу персонала. Такой эффект связан с тем, что персонал всегда ценит открытый и доверительный разговор, во время которого руководитель откровенно объясняет ситуацию и перспективы. Добавлю, что таким ресурсом вы можете воспользоваться один раз. Кроме того, поскольку выполнение обещанного является строго обязательным, ответственно подходите как к назначению сроков, так и к откровенному перечислению тех обстоятельств, которые могут помешать компании выполнить свои обязательства. Конечно, после такой откровенности кто-то может и положить на стол заявление об уходе, но, по крайней мере, ситуация будет определена сразу, и вы будете избавлены от потенциального «слабого звена». Ящик 3. Управление мышлением подчиненных
Компетенция «Оперативное лидерство» Назначение компетенции. Прежде чем взяться за расшифровку, нам в который раз необходимо определиться с терминами. Дело в том, что понятие «лидерство» имеет множество трактовок и значений. Вам наверняка уже приходилось сталкиваться с тем, что каждый специалист, употребляя это слово, имеет в виду что-то свое.
Я предлагаю понимать «лидерство» как умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полно мочий. Определение же «оперативное» используется, чтобы не смешивать нашу компетенцию с такими задачами лидерства, как, например, выдвижение глобальных целей, формирование и преобразование идеологии компании. Иначе говоря, стратегический его аспект мы затрагивать не будем. Для того чтобы в рамках этой компетенции оказывать необходимое влияние на мышление подчиненного, руководителю следует:
Следует учитывать, что компетенция «Оперативное лидерство» не предполагает использования материальных инструментов. Из этого следует: говоря о поощрениях и наказаниях, мы с вами подразумеваем, что будут использованы исключительно техники эмоционального воздействия. Кстати, замечу, что профессиональный руководитель должен уметь разрешать до 90% возникающих ситуаций именно при помощи «нематериальных» воздействий. Ключевое условие эффективного применения. Достаточно широкий эмоциональный диапазон, который позволит руководителю эффективно использовать эту компетенцию. Основная ошибка. Руководители, не понимая значимости и назначения этой компетенции, не ставят перед собой задач по развитию своего эмоционального коэффициента, так называемого EQ, чем существенно снижают уровень своих возможностей. Ключевое условие эффективного применения. Умение сохранять собственную психологическую устойчивость. Основная ошибка. Неумение управлять своими эмоциями приводит к неэффективному применению компетенции и в свою очередь к возникновению ложных стереотипов относительно уместности эмоциональных воздействий на наших людей. Часто форма и «градус» реакции руководителя зависят не от поступка подчиненного, а от собственного настроения/состояния. Ключевое условие эффективного применения. Последовательное создание репутации «электрического тока»: любое хорошее действие подчиненного неизбежно приводит к соответствующему моральному поощрению, а любое плохое действие — к столь же неизбежному и адекватному наказанию. Основные ошибки. Спорадические и неадекватные поступкам реакции руководителя, отсутствие поощрений при наличии наказаний либо (что встречается реже) наоборот. Ключевое условие эффективного применения. Воздействие на подчиненного ограничивается временем общения и не влияет на форму и содержание последующих взаимоотношений. Так, например, наказав подчиненного, руководитель возвращается к доброжелательной (не путать с заискивающей) манере. При этом он не позволяет себе ни малейшего проявления неуважения. Тем самым мы даем подчиненному дополнительное понимание, что наказанию подвергался не он, а его поступок, и обеспечиваем более высокую степень вероятности, что он захочет изменить свое поведение. Основная ошибка. Поощрение или наказание подчиненного приводят к формированию предвзятого отношения. В свою очередь это разделяет коллектив на «отличников», которым прощается если не все, то многое, и «двоечников», которым невозможно получить поощрение, но очень легко — наказание, а в лучшем случае — игнорирование со стороны руководителя. Последствия влияния таких взаимоотношений как на моральный климат, так и на эффективность работы сотрудников очевидны. Ключевое условие эффективного применения. Соблюдение правила «хвалим публично, наказываем наедине». Правило это не является догмой и, безусловно, бывают ситуации, в которых оно соблюдаться как раз и не должно. Например, если руководителю брошен публичный вызов, то в некоторых случаях на него необходимо отвечать сразу. Оговорку же «в некоторых случаях» я использовал не случайно, дело это чрезвычайно тонкое, и бывает, что, наоборот, руководителю правильнее игнорировать вызов, вместо того чтобы идти на поводу у подчиненного. Основная ошибка. Разнообразные нарушения этого правила, что не только снижает эффективность применения компетенции «Оперативное лидерство», но и приводит к разнообразным перекосам в представлениях подчиненных. Выгоды целенаправленного развития компетенции. Используя эту компетенцию, вы снижаете внутреннее сопротивление управлению поступками, повышаете уровень лояльности и, как следствие, формируете большую самостоятельность и ответственность ваших подчиненных. Кроме того, вы получаете гораздо большее удовольствие от своей работы. Считать ли этот результат дополнительным по отношению к увеличению эффективности эксплуатации подчиненных либо основным, дело ваше. Но вы избавите себя от тех психологических травм, которые во множестве получает руководитель в процессе эмоциональных взаимодействий со своими подчиненными. Компетенция «Техники коммуникации»
Выгоды целенаправленного развития компетенции. Они, с одной стороны, просты и понятны, с другой — трудно преувеличить их значимость для расширения возможностей использования всех остальных управленческих компетенций. Компетенция «Коучинг»
Может создаться ложное представление о том, что коучинг дублирует те задачи в области обучения сотрудников, которые должны решаться силами HR-специалистов. На самом же деле коучинг должен либо дополнять их работу, либо применяться к тем индивидуальным и локальным задачам, которые не попадают под общекорпоративную «HR-гребенку».
Выгоды целенаправленного развития компетенции. Как спортсмену нужен тренер, так и сотруднику нужен тот, кто не только поддержит его морально или методологически, но и не позволит жалеть себя, снижая нагрузку. Благодаря коучингу вы сможете обеспечить непрерывное и планомерное развитие квалификации своих подчиненных, подводя их к пику формы, содействуя в преодолении психологических барьеров и не позволяя останавливаться на достигнутом. Взаимодействие различных управленческих компетенций на поле регулярного менеджмента Давайте себе представим, как именно следует применять три набора компетенций, чтобы обеспечить наиболее эффективный режим эксплуатации подчиненных. Думаю, что вам известна такая игра, как керлинг. На всякий случай напомню, что суть игры заключается в том, что необходимо точно передвигать по ледяному полю каменную шайбу. При этом используется такой инвентарь, как клюшка для толкания шайбы и шваброчки, которыми расчищают лед для улучшения скольжения шайбы. А теперь — небольшое упражнение на визуализацию. При помощи компетенций из набора «Личная эффективность руководителя» подготовим «ледяное поле». Понятно, что чем лучше поле, то тем легче будет на нем играть. И наоборот, передвигать каменную шайбу по площадке, где отсутствует лед вообще или он залит неровно, будет не только трудно, но и потребует привлечения дополнительных ресурсов. Для того чтобы лучше разобраться в основном назначении компетенций из двух других наборов, потребуется еще раз вернуться к вопросу о взаимовлиянии бытия и сознания. Под бытием мы будем понимать тот набор поступков, которые совершает человек, и то качество жизни, которое и является результирующим итогом его ежедневных поступков. Под сознанием мы подразумеваем картину мира отдельного человека: набор его представлений, стереотипов, понятий и парадигм. С одной стороны, то, как мы живем и что мы делаем, определяет то, как мы думаем. С другой стороны, то, как и насколько адекватно мы думаем, оказывает сильнейшее влияние как на набор наших ежедневных поступков, так и на качество нашей жизни.
Для того чтобы управление подчиненными было эффективным, правильно было бы влиять как на поступки, так и на образ мыслей. Для влияния на «бытие» у нас есть компетенции из набора «Управление поступками подчиненных». Конечно, раз уж бытие влияет на сознание, то эти компетенции оказывают влияние и на мышление, но скорее косвенное, в соотношении 80:20. Кроме того, управляя поступками, мы оказываем на биологическую систему, т.е. на подчиненного, только внешнее воздействие, которое в очень малой степени влияет на собственные настройки самой системы. Следовательно, подчиненный будет совершать нужные нам поступки только до тех пор, пока будет продолжаться внешнее воздействие необходимой силы. Собственные же «настройки» будут притормаживать систему, снижая эффективность внешнего воздействия. Продолжим аналогию с керлингом. Компетенции из этого набора играют роль клюшки, необходимой для придания шайбе начального импульса, чтобы она начала перемещаться в нужном игроку направлении. Для большего влияния на сознание мы будем использовать уже компетенции из набора «Управление мышлением подчиненных». Управляя мышлением, мы будем стараться должным образом изменить настройки самой системы. Если мы справимся с этой, отнюдь не легкой, задачей, то подчиненный сам будет стремиться делать то, что мы считаем необходимым. Причем поскольку произошли конструктивные изменения в самой системе, то нужные нам действия будут совершаться и без постоянного внешнего воздействия. Таким образом, эти компетенции оказывают влияние не только на мышление, но и на поступки, опять-таки в том же соотношении 80:20. Если мы умеем использовать эти компетенции на среднем уровне, то наши подчиненные займут по отношению к системе управления позицию «исполнительность», а если хорошо — можно рассчитывать на позицию «лояльность». Более подробно характеристики этих и других позиций описаны в главе 13 «Как влиять на старательность подчиненных...». Вернувшись к керлингу, мы заметим, что компетенции из этого набора соответствуют тем шваброчкам, которыми игроки чистят лед перед шайбой. Конечно, сразу хочется задаться вопросом: а нужно ли внешнее воздействие, если система уже перенастроена? Действительно, зачем управлять поступками, если мышление уже должным образом откалибровано? К сожалению, причины те же, по которым невозможен вечный двигатель: внешнее сопротивление и потери в самой системе. Иначе говоря, разнообразные события вкупе с собственными желаниями человека сбивают настройки и мешают самостоятельному и равномерному движению подчиненного в нужном руководителю направлении. По этой же причине в керлинге шайба не сдвинется с места сама, сколько ни разметай перед ней лед, а подчиненный может и не начать самостоятельных действий, если не воздействовать на него, так сказать, снаружи, с помощью, например, компетенции «Делегирование». Поэтому и необходимо периодически воздействовать на подчиненного извне, сообщая ему дополнительный импульс. Чем хуже настроено мышление, тем, соответственно, необходимо более интенсивное применение компетенций из набора «Управление поступками». Думаю, вы поняли, кто в этой аллегории «игрок», а кто — «шайба»? Кое-что о комплектации наборов и самой структуре компетенций Различные источники совершенно по-разному представляют как названия, так и саму структуру компетенций вообще, и управленческих в частности. Наверное, можно до хрипоты дискутировать о том, должна ли компетенция «Техники коммуникации» быть самостоятельной либо войти в компетенцию «Оперативное лидерство». А может быть, в «Представление решений», ибо насколько результативным может быть убеждение других людей, если вы не владеете этой компетенцией? Кроме того, можно представить навыки публичного выступления в виде самостоятельной компетенции, а не включать их в то самое «Представление решений». А еще можно отдельно выделить, например, такие темы, как риторика или управление голосом, которые представляются тоже важными аспектами, используемыми для убеждения людей. Мне казалось правильным выделить отдельно те компетенции, которым либо можно обучаться по отдельности, либо они органично объединяются в программе одного семинара. Кроме того, мне хотелось разделить компетенции по принципу «что делать?» и «как делать?». Например, если вы освоите компетенцию «Презентация решений», в рамках чего выучите и станете использовать базовые правила публичного выступления, то и при социальном уровне владения техниками межличностных коммуникаций ваш результат будет отменным. Ну а если вы дополнительно освоите компетенцию «Техники коммуникации», то результат уже будет воистину блестящим. Моя практика обучения показывает, что такая структура позволяет руководителям не только хорошо понять само назначение компетенций, но и последовательно повышать уровень своей управленческой квалификации. Кроме того, мне хотелось бы отдельно коснуться такой темы, как командообразование. Мне представляется, что этот инструмент относится более к зоне стратегического управления, чем обсуждаемого нами оперативного. Для меня сама та обязательность формирования команды, которую так старательно пропагандируют, является вопросом весьма спорным. Именно поэтому я и не склонен включать эту тему в поле регулярного менеджмента, что, конечно, не мешает вам уделить ей более серьезное внимание. Как не перепутать обязанности руководителя и компетенции руководителя Вполне возможно, что по мере изучения этой главы у вас возникало некое дежавю. Действительно, можно заметить, что содержание такой обязанности, как «Постановка задачи», на первый взгляд весьма напоминает компетенцию «Выработка решений», «Организация выполнения» — «Планирование», а «Распределение обязанностей» — «Делегирование». Попробуем заглянуть глубже и досконально разобраться в этом вопросе. Дело в том, что для качественного выполнения любой из своих обязанностей руководителю потребуется несколько компетенций. Для иллюстрации этого утверждения разберем один, довольно типичный, пример. Описание ситуации. В страховой компании существует несколько направлений деятельности, которыми, соответственно, занимаются различные структурные подразделения, наример: страхование здоровья, страхование имущества, автострахование. Некоторые клиенты являются клиентами компании по всем этим направлениям. Если объемы страхования значительны, то таких клиентов относят к категории VIP. Описание проблемы. Бывает, что VIP-клиент, у которого возник страховой случай с автомобилем, хочет ускорить процесс выплаты страховой суммы, для чего звонит сотруднику уже другого департамента, который имел счастье застраховать его здоровье. Почему? Причины самые различные. Например, автомобили клиента страховал уже его сотрудник, а своим драгоценным здоровьем клиент занимался лично, поэтому и звонит он именно тому, кого знает сам. Сотрудник, естественно, принимает просьбу VIP-клиента близко к сердцу и спешит в Департамент автострахования. Все это, конечно, немного напоминает стихотворение «Баллада о королевском бутерброде». Он просит своих коллег, чтобы к его клиенту был применен тот индивидуальный подход, который бы гарантировал как ускоренное прохождение всех экспертиз, так и более лояльное отношение к размеру начисляемой страховой суммы. Просьба эта по целому ряду причин может быть встречена весьма прохладно. Это может произойти, например, из-за большого количества работы или ввиду того, что увеличение суммы выплаты клиенту плохо отразится на показателях работы Департамента автострахования. Печальный итог. Недовольный VIP-клиент идет скандалить, не перезаключает договора на страхование своего немалого имущества и обязательного страхования здоровья своих многочисленных сотрудников. Вопрос. Что делать? Для выработки правильного решения будем соблюдать иерархию. Вначале надо решить, в какую из обязанностей руководителя попадает выполнение этой задачи? Мне представляется, что наиболее близкой по смыслу обязанностью была бы «Обеспечение взаимодействия». Теперь двинемся дальше и подумаем, какие компетенции могут нам понадобиться для наилучшего решения этой задачи. Наверное, необходимый минимум будет выглядеть так:
Фразу «необходимый минимум» я использовал потому, что в зависимости от того, насколько целесообразно будут вовлекать в процесс решения этой задачи подчиненных, могут быть полезны и другие компетенции. Например, такие, как «Представление решений», «Управление группой» и «Оперативное лидерство», да заодно и «Техники коммуникации». Кстати, для решения этой проблемы была запланирована серия мероприятий по team-bilding. Предполагалось, что в результате сотрудники должны научиться искать взаимоприемлемые решения, вместо того чтобы заниматься конфронтацией.
Идея была бы всем хороша, если бы не одно «но». Дело в том, что материалистический подход предполагает, что любую настройку рабочих процессов целесообразно начинать не с сознания, а как раз наоборот, с бытия. Трудно ожидать, что сплоченные сотрудники в интуитивно-импровизационном режиме сумеют определить, кто VIP, а кто обычный клиент, после чего сформируют оптимальный набор действий по разрешению этого конфликта, да еще и умудрятся либо не нарушить, либо правильно отстроить свои обязательства перед клиентами и непосредственными руководителями. Я бы не рекомендовал вам очень рассчитывать на такой результат. Более вероятно, что воодушевленные благими идеями сотрудники запутают все и вся, после чего либо попытаются упрятать проблему «под ковер», либо она выкатится на более высокий иерархический уровень. А вот уже после того, как мы с помощью набора подобающих компетенций сформировали ту «кристаллическую решетку», которая обеспечивает обязательность совершения необходимых в данной ситуации поступков, вполне уместно заняться регулировкой мышления. Так что завершить настройку можно и при помощи team-building. Информация к размышлению. Довольно часто те руководители, которые, казалось бы, являются записными материалистами, в управлении подчиненными как раз демонстрируют идеалистический подход. Чисто по-человечески это предпочтение понять очень легко. Организация team-bilding представляется гораздо более интересной процедурой, чем кропотливая настройка регламентов, да еще и с непременным преодолением сопротивления подчиненных и организацией контроля с возможным наказанием нарушителей. К сожалению, профессиональное поведение часто не имеет ничего общего с тем, что подсказывает нам здравый смысл. Таким образом, хорошее владение компетенциями способствует качественному выполнению обязанностей. Чем большим числом компетенций профессионально руководитель владеет, тем легче ему выполнять свои обязанности в области оперативного управления подчиненными и тем шире диапазон его воздействий на их работу. Следовательно, можно говорить о выборе наиболее оптимальных способов решения рабочих задач и больших возможностях для обеспечения эффективной эксплуатации. О необходимости комплексного подхода На примере ситуации со страховой компанией мы могли убедиться в том, что для эффективного решения управленческих задач необходимо применение целого комплекса компетенций из различных «ящиков». Я привык себе представлять руководителя в виде многорукого бога Шивы, и надеюсь, что мне удалось вас убедить в реалистичности такого образа. Кроме того, надо учитывать, что великолепное владение какой-либо одной компетенцией, допустим, «Делегированием» или «Оперативным лидерством», будет менее полезно, чем средние результаты, но с использованием всех компетенций. Недаром в главе 9 «Почему верхи не могут...» мы рассматривали такую помеху, как «Гордиев узел». Дело в том, что любой руководитель может заявить, что он использует все эти компетенции. Это действительно так, каждому приходится и вырабатывать решения, и руководить рабочими группами, и хвалить, и ругать своих подчиненных. Ну а коммуникацию мы вообще используем с тех пор, как научились говорить. Речь идет о тех незаметных, но очень существенных различиях между интуитивным и профессиональным применением компетенций. Напомню, что профессиональное использование опирается на знание принципов, закономерностей и технологий. Интуитивное же предполагает, что часть этих самых принципов используется вслепую, а часть — нет или же, по незнанию, нарушается. Конечно, значимость профессионального владения теми или иными компетенциями неодинакова для разных должностей, социального состава подчиненных и видов бизнеса. Поэтому я и не собираюсь активно убеждать вас в том, что если вы чем-то профессионально не владеете, то надо немедленно бросать все и бежать учиться. Просто учтите, что осознанное незнание всегда предпочтительнее незнания неосознанного. Теперь вы, по крайней мере, знаете о том, чем, может быть, владеете недостаточно профессионально. Каждая компетенция может быть полезна только в решении определенного диапазона задач. Если же мы применяем ее не по назначению, то эффективность управления резко падает. Такой же негативный эффект проявляется при использовании недостаточного, в сравнении с необходимым, количества компетенций. Образно говоря, встречаются умельцы, которые могут выстроить деревянный дом при помощи одного лишь ножа. Но если мы используем полный набор качественных плотницких инструментов, то вероятность возведения дома гораздо выше. С чего следует начинать повышение своей управленческой квалификации Я бы рекомендовал начать с профессионального изучения таких компетенций, как: [ ' «Планирование»: эту компетенцию вполне можно изучить в рам- i ках одного семинара; «Регламентация», «Делегирование», «Координация», «Контроль», «Оперативная мотивация»: эти компетенции входят в такую сборку, как management skills, и, соответственно, также могут быть освоены в процессе одного семинара-практикума; «Оперативное лидерство»: в зависимости от положения в иерархии обучение может проводиться в рамках от одного до трех тренингов. Освоив эти компетенции на более профессиональном уровне, вы пройдете базовую профессиональную подготовку. Напомню, что профессиональное использование опирается на знание принципов, закономерностей и технологий. Интуитивное же предполагает, что часть этих самых принципов используется вслепую, а часть — нет или же, по незнанию, нарушается. Я рекомендую именно такую последовательность обучения, учитывая опять-таки материалистический подход. Поэтому и ставлю на первое место «Планирование», а не «Лидерство», как это повсеместно принято. Недаром Питер Друкер считал, что, не научившись должным образом планировать, не следует вообще браться за что-нибудь иное. Такой подход позволит существенно повысить вашу повседневную эффективность и высвободить время как для того, чтобы больше заниматься перспективными вопросами, так и для того, чтобы продолжить обучение уже в зависимости от того, что вам представляется более актуальным. Вполне уместен и вопрос относительно того, можно ли делегировать использование какой-либо компетенции подчиненным. Так, например, можно перепоручить часть планирования и контроля своему референту или помощнику. Такое решение позволяет руководителю как избавиться от части рутины, так и скомпенсировать некоторые черты своего характера и не заниматься тем, к чему душа не лежит.
Так же можно поступить с компетенциями «Управление группой» и «Регламентация». При этом вы не должны забывать: так как появления «героя» мы уже не ждем, то уйти от необходимости «поставить руку» подчиненному, научить его использовать эти компетенции правильно и контролировать его работу не удастся. Если же всего этого не делать, то на хороший результат такого эксперимента надеяться не стоит. А поэтому все эти компетенции вам придется освоить если и не на гроссмейстерском уровне, то как минимум на базовом, который мы называли «Знать, чтобы руководить». Рекомендации по развитию управленческой квалификации
жүктеу/скачать 2.03 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|
