Профессиональная эксплуатация подчиненных

• 
  Для того чтобы эффективно выполнять свои обязанности в области оперативного управления подчиненными, руководителю необходимо профессионально использовать различные управленческие компетенции.
  
• 
  Все управленческие компетенции можно условно распределить по трем «ящикам», или наборам: «Личная эффективность руко-
  

8. 
   Продумайте наиболее уместные для первого применения повод, место и время. Представьте себе наиболее вероятную реакцию подчиненных на изменение вашего стиля управления и обдумайте, какая манера поведения будет в этом случае наилучшей. Найдите способ отработать эту манеру, до того как станете применять новые методики.
   

• 
  Для выполнения каждой из обязанностей может потребовать- ¹ ся целый набор компетенций из разных «ящиков», и применять их будет необходимо в определенной последовательности, зависящей от ситуации. Интуитивное или ритуальное, без понимания характера воздействия на поведение подчиненных, применение компетенции редко приводит к оптимальному результату.
  
• 
  Отменное владение ограниченным количеством компетенций ₍ не компенсирует недостаточно профессионального применения других, необходимых по ситуации компетенций.
  
• 
  При решении различных управленческих задач не следует забывать о необходимости материалистического подхода, хотя идеалистический подход и выглядит зачастую более привлекательным и интересным.
  
• 
  Каждый руководитель так или иначе использует все указанные в этой главе компетенции, основной же вопрос в том, делает он это интуитивно или профессионально.
  

Почему низы не хотят: что влияет на отношение

подчиненных к работе

Любая система: механическая, биологическая или социальная — стремится к состоянию равновесия. Закон системотехники

Об источниках, которые вызывают раздражающие руководителей симптомы в поведении подчиненных, мы поговорим в этой главе. Согласитесь, когда понимаешь причины чего-то, то и неожиданностей меньше, и управлять легче: можно действовать проактивно, применяя должную комбинацию уже разобранных управленческих компетенций.

Homo sapiens: история великих побед

Давайте совершим небольшой экскурс в такую, казалось бы, отвлеченную от менеджмента тему, как эволюция человека. Вскоре вы поймете, зачем нам это понадобилось. Последняя эволюционная «ветка» насчитывает, по Чарльзу Дарвину, приблизительно 60 тыс. лет. Общая же история вида 9{ото, по одной из теорий, продолжается около 4 млн лет. В течение всего периода она проходила в условиях жесткой нехватки всех видов ключевых ресурсов: пищи, воды, тепла, жизненного пространства и прочего. Та система производства и распределения, которой располагало человечество, ничего не гарантировала. «Праздники живота» бывали, но стабильность — увы. Только примерно в середине XIX в., по мере развития технологий, появились определенные возможности для производства достаточного количества ресурсов, обеспечивающих жизнедеятельность человека. Именно в этот период началось

становление массового производства.

Таким образом, у человечества появились возможности. Но, как мы с вами понимаем, наличие возможностей не означает, что людям, в чьих руках оказались производственные мощности, пришло в голову задействовать их для того, чтобы облагодетельствовать человечество. Идеи такие появились, конечно, но у совсем других персонажей.

По сравнению со всей историей человечества 200 лет появления возможностей — срок смехотворный. Видимо, стоит иметь в виду, что на базовые парадигмы человеческого мышления, а также на поведенческие стереотипы этот короткий период весьма фрагментарного благополучия никакого влияния не оказал.

На протяжении почти 4 млн лет человек был вынужден участвовать в жесткой конкуренции с себе подобными за все необходимые для выживания ресурсы. Конкуренция, само собой, сопровождалась тем, что в биологии принято называть естественным отбором. В итоге сумели выжить две группы людей. Интересно то, что хотя обе группы умудрились выжить благодаря своим навыкам обращения с ресурсами жизнеобеспечения, но их подходы к этому ключевому для победы вопросу радикально различались.

Одна из групп, достаточно малочисленная, — это те, кто умел обращать себе на пользу ресурсы, изначально принадлежавшие другим людям. Для этого приоритетно важными могли оказаться самые разнообразные, но хорошо развитые качества, такие как: сила, наглость, ум, красота, хитрость, скорость, незаметность и др., — которые, в зависимости от ситуации, способствовали «перекачке» чужих ресурсов без мгновенной гибели экспроприатора.

Вторая же группа, гораздо более многочисленная, — это те, которые не умели привлекать чужие ресурсы. Для того чтобы выжить, они были вынуждены научиться предельно рационально обходиться с теми ресурсами, которыми располагали изначально или которые оставались в их распоряжении после процесса экспроприации.

Причем следует отметить, что члены первой группы обладали также и теми навыками рационального обращения с ресурсами, которые обеспечивали выживание их более многочисленным «коллегам». Умения привлекать чужой ресурс для своей пользы служили им дополнительным конкурентным преимуществом. Умели экономить свое, но могли и прибрать чужое.

Из-за количественного соотношения этих двух, по-своему успешных, групп большей части населения планеты Земля свойственна достаточно безобидная на первый взгляд привычка: стремление экономить на всякий случай любые ресурсы.

То, что эти эволюционные настройки никуда не исчезли, можно подтвердить множеством бытовых примеров из современной жизни.

Например, работает человек за компьютером, и захотелось ему пить. Допустим, что вода находится в соседнем кабинете. И он начинает оптимизировать логистическую цепочку: сейчас допечатаю, отправлю на принтер, налью себе воды, заодно перекурю. Все правильно. Так, конечно, рациональней. Однако если бы он два раза встал со стула, то маловероятно, чтобы он упал в обморок от невосполнимого перерасхода килокалорий. Но остались настройки.

Проблема в том, что все мы подсознательно руководствуемся такими же резонами и в более серьезных вопросах.

Человек постоянно занят интуитивным или, реже, сознательным поиском такой позиции, в которой он может получать необходимый приток ресурсов, достаточный для поддержания успешного функционирования, а тратить ресурсов, соответственно, как можно меньше. Как газ стремится заполнить весь свободный объем, так и человек постоянно находится в поиске максимально «энергетически» выгодного для себя положения.

Координаты благополучия, или Как достичь нирваны

Подыскивая себе оптимальную «точку базирования», человек использует трехмерную систему координат.

Первая, «материальная», ось обеспечивает возможность существования в современном обществе. Мы давно покончили с натуральным хозяйством, поэтому нуждаемся в деньгах, которые и обмениваем на все необходимые для поддержания интересующего нас уровня жизни ресурсы.

Вторая, «социальная», ось отвечает за взаимоотношения человека с его окружением. У каждого из нас есть взаимосвязи с некими референтными группами или отдельными лицами, своего рода «stakeholders», от отношений с которыми зависит качество нашей жизни в психологическом плане. Мы ориентируемся на их мнение и заинтересованы в том, чтобы сохранять определенный уровень отношений. Ради этого мы готовы, сознательно или интуитивно, менять свое поведение в стратегическом или оперативном плане. Если взаимоотношения человека со значимыми для него персонами и/или социальными группами его, как минимум, не беспокоят, а то еще и доставляют удовольствие, то он будет удовлетворен своими «координатами».

Третья, «ментальная», ось отвечает за состояние нашего эго. Мы довольны жизнью, если то, чем мы занимаемся, отвечает нашим собственным представлениям о том, «что такое хорошо, а что такое плохо». При этом значение имеет не только работа, но и общее содержание других значимых для нас сторон жизни. Иначе говоря, если человек не получает удовлетворения по каким-либо, важным для него, аспектам бытия, то он будет недоволен и своей работой.

Пример. Если работа забирает столько сил и/или времени, что, несмотря на свою успешность в этом «квадрате», жить вы просто

не успеваете, то в перспективе у вас возникнет вопрос: «А оно мне надо?» Конечно, если сама работа не является для вас единственным смыслом жизни. В этом случае проблем какое-то время не возникнет...

На самом деле система жизненного позиционирования устроена намного сложнее, но мы рассматриваем своего рода «полевой» инструмент, который позволяет диагностировать ситуацию в процессе оперативного управления и без применения сложной моти- вационной модели. В итоге человек постоянно «калибрует» свое положение по этим трем осям, его общая уДбвЛетЁо'ренйОсть определяется по сумме достигнутых показателей с учетом весомости той или иной оси на данный период времени.

Вы наверняка были свидетелями ситуации, когда человек предпочитал получать высокую оплату на неприятной для него работе или работал за небольшие деньги, но в эмоционально комфортной для себя обстановке. А кто-то занимается любимым делом, начисто игнорируя остальные оси. Конечно, значимость достигнутого может изменяться как по мере развития самого человека, так и под давлением внешних обстоятельств. В этих случаях человек либо задумывается, либо просто начинает на ощупь искать свое место в жизни, меняя сферы деятельности.

Рокеры против ветра,

или Насколько оправданны наши

претензии к подчиненным

Какой же вывод следует из того, что нам всем свойственно стремление к минимизации усилий, необходимых для получения результата? К сожалению, неутешительный.

Можно предположить, что ваши подчиненные будут стараться найти возможность каким-то образом облегчить себе жизнь. Способов для этого множество.

Например, можно вообще не начинать работу. Ведь есть шанс, что вы вообще не вспомните о своем задании, так как будете захвачены свежими идеями.

А возможно, у вас есть привычка бомбардировать подчиненных новыми проблемами без оценки степени выполнения ранее порученных задач и вообще реальных рабочих ресурсов. В этом случае, отвечая на ваш вопрос о стадии выполнения задания, у них всегда есть возможность сослаться на свою перегруженность, противоречивость поставленных задач или поставить вас в тупик вопросом о приоритетах.

В случае же ваших претензий к качеству работы сотрудники могут сказать, что они неверно вас поняли. Или в тот момент, когда вы хотите получить ожидаемый результат, они сообщат вам о том, что у них появились вопросы. Не буду перечислять все возможные управленческие ошибки руководителя, советую просто запомнить: если вы оставите им малейшую возможность не выполнить порученную работу должным образом, то 90% подчиненных с удовольствием этим воспользуются. А все из-за той самой «исторической» склонности не напрягаться без должной на то необходимости.

А как ведут себя руководители? Может быть, более высокий уровень социальной ответственности диктует иную модель поведения? Увы, нет. Есть такая поговорка: «Руководителям свойственны те же недостатки, что и подчиненным, но компании они обходятся значительно дороже». Тем руководителям, которые в свою очередь кому-то подчиняются, свойственно аналогичное отношение к заданиям уже своих шефов. При этом практически во всех компаниях наблюдается склонность руководителей к героическому «спасению Отечества», вместо того чтобы направлять свои усилия на обдумывание и реализацию профилактических мероприятий.

Если же руководитель находится на вершине пирамиды власти, он не будет вносить никаких изменений в систему корпоративного управления до тех пор, пока не возникнет внутренний/внешний кризис и над компанией не нависнет реальная угроза. В общем, пока гром не грянет... Возможно, что в этом месте вас, читатель, охватит праведный гнев и вы начнете перечислять причины, которые постоянно мешают вам своевременно обратить свой взор в будущее. Наверное, такие причины действительно есть. Равно как они есть у ваших подчиненных. Ведь маловероятно, чтобы кто-либо из провинившихся гордо сказал: «Вот не сделал — и все!» Уверен, что в свое оправдание они приводят несметное количество абсолютно убедительных причин. И наверняка, выслушивая порой целый набор оправданий и объяснений, вы поневоле задумывались: лучше хотя бы половину усилий, потраченных на подбор этих аргументов о невозможности получения результатов, сотрудник потратил на их достижение!

Почему мечты о лучшей жизни мало влияют на отношение к работе

Казалось бы, те, кто лучше работает, наверняка имеют возможность улучшить качество своей жизни. Ведь практически в каждой структуре запланированы и материальные бонусы, и другие поощрения. Полагаю, что вы много раз были свидетелями того, как люди просто не хотят использовать предоставленные им возможности. Сопоставляя ресурсы подчиненных и параметры работы, вы резонно размышляете: если бы постарались, то смогли бы. Но не постарались, хотя «коврижки» были обещаны вполне достойные.

Такая инертность связана с тем самым «наследственным» алгоритмом мышления: любое инвестирование ресурсов таит в себе риск невозврата и, следовательно, банкротства самой системы. Поэтому без явной и неотвратимой угрозы для ситуации, которая на текущий момент обеспечивает индивидууму успешное функционирование, этот самый индивидуум совершенно не склонен к избыточному на данный момент расходованию своих ресурсов.

О параметрах точки равновесия

Какой же уровень функционирования следует считать успешным для системы? Оказывается, тот, который обеспечивает существование чуть выше точки замерзания.

То самое состояние равновесия, к которому стремится любая система, близко к анабиозу: система жива, но функционирует в максимально пассивном, экономном режиме. Величина ресурсов, получаемых системой, а именно доход, должна ненамного превосходить уровень расхода. Что же обеспечивает человеку достижение минимального комфортного уровня? Рассмотрим содержание доходной и расходной частей.

Минимальный доход человеку гарантирует постоянная часть его компенсационного пакета. Именно оклад в первую очередь анализируют те, кто рассматривает вашу структуру в качестве потенциального места работы. Мы выбираем кандидата, а он выбирает нас. Выставляя на рынок труда оклад, вы тем самым обозначаете желаемый уровень кандидата на вакансию. Конечно, репутация работодателя тоже имеет значение, и если она у вас высока, то, возможно, кто-то и согласится поступиться своими сегодняшними запросами ради перспектив или престижной строчки в резюме.

Тот оклад, который вы гарантируете своим сотрудникам, уже обеспечивает им нужный уровень проживания в соответствии с установившейся на рынке труда нормой. Если нет, то вы умудрились собрать у себя команду неудачников, для которых ваша компания — последняя надежда. Потому как иначе человек нормальный, обладающий тем набором компетенций, который позволяет ему, как минимум, на равных вести диалог с работодателем, давно бы от вас уволился.

Развитие рынка труда и постоянный дефицит хороших специалистов не позволят вам уменьшить оклад и увеличить премии, чтобы платить исключительно за результаты. Точности ради следует отметить, что существуют сферы деятельности, в которых такая практика пока преобладает, например недвижимость или брокерская деятельность. Но и в этих сегментах работодатели по мере развития конкуренции вынуждены увеличивать постоянную часть компенсационного пакета. Теперь поговорим о способах оптимизации расходной части.

Любая инновация вызывает необходимость повышенного расхода энергии. Выпуск или организация продажи нового продукта, переговоры с новым клиентом, выход в новый сегмент рынка, освоение новой технологии — все это вызывает необходимость выработки и применения новых алгоритмов. Этот процесс в свою очередь требует дополнительных энергозатрат как на физическом, так и на психологическом уровне: страх неудачи, необходимость повышенной сфокусированности на процессе работы и тому подобные отягчающие обстоятельства. В этой ситуации человек либо терпит неудачу, либо переходит на но- ^^^^^^^^^^^^^^^^^^ вый уровень умений. Во втором

... О хорошей жизни мечтают. Но хотеть жить лучше и быть готовым инвестировать в это желательное, но гипотетическое улучшение свои кровные ресурсы — две, как говорят в Одессе, большие разницы. Хотят все, но мало у кого это желание достигает уровня мотива, чтобы человек реально был готов что-либо делать сверх своего привычного и потому энергетически безопасного набора движений.

случае со временем появляется привычка, а энергозатраты, соответственно, снижаются. Работая без особого напряжения в уже привычном для себя режиме, он достигает так называемого среднего результата, что обеспечивает его удовлетворяющим набором ресурсов: материальных — в виде оклада и премии определенной величины, социальных — в виде взаимоотношений с близкими, коллегами и руководителем, ментальных — в виде собственного мироощущения от полученного результата. Когда равновесие достигнуто, человек закрепляется в достигнутой им «точке нирваны» и будет держаться за нее зубами, игнорируя самые соблазнительные предложения по улучшению своего положения.

Эволюционная психология утверждает, что наши предки были готовы идти на охоту только в тот момент, когда шансы помереть от голода в пещере становились выше, чем погибнуть за порогом этой самой пещеры. Такую модель мы унаследовали и ее же используем в современной жизни. Поэтому если у человека есть возможность выбрать, оставаться на достигнутом уровне или стремиться к лучшему, то большинство предпочтет не рисковать. И давайте не будем забывать о таких традициях, как «уравниловка», «неконкурентное общество», «классовая солидарность», «творческое отношение к правилам», и прочих особенностях национального менеджмента.

О крахе светлых мотивационных идей

Итак, идея о том, что подчиненные будут старательно работать только потому, что хотят достигнуть более высокого уровня, не выдерживает никакой критики. А как же быть с аксиомой, что все хотят жить лучше? Конечно, хотят. Точнее, все о хорошей жизни мечтают. Но хотеть жить лучше и быть готовым инвестировать в это желательное, но гипотетическое улучшение свои кровные ресурсы — две, как говорят в Одессе, большие разницы. Хотят все, но мало у кого это желание достигает уровня мотива, чтобы человек реально был готов что-либо делать сверх своего привычного и потому энергетически безопасного набора движений.

Возможно, в своей практике вы сталкивались с такими ситуациями. Человек увольняется под влиянием информации о более высоких заработках, которые можно получить в другой компании. Через некоторое время он возвращается и просит взять его обратно. И не потому, что информация о больших деньгах оказалась ложной. Мотив совсем иной: «Там так пахать надо, что никакие деньги не нужны!»

Исходя из этого, довольно бессмысленно обижаться на своих подчиненных, которые, мягко говоря, не всегда хотят интенсифицировать усилия для достижения новых целей в обмен на еще более хорошее материальное положение. Ведь более хорошее положение еще неизвестно, будет ли, а ресурсы надо тратить сейчас. Да и нынешняя ситуация для них вполне комфортна с точки зрения равновесия.

Закон территории, или Зачем подчиненному быть обязательным?

Существует направление практической психологии под названием «сталкеринг».

Идея в том, что человек должен хорошо знать и уметь правильно использовать законы той территории, на которой ему предстоит действовать. Складывается впечатление, что все люди вообще, и ваши подчиненные в частности, являются стойкими последователями этого учения. Странность в том, что, даже не подозревая о существовании этого учения, в реальной жизни они поразительно точно выполняют все его установки. Рискну утверждать, что любая ответственность либо обязательность по отношению к выполнению/соблюдению каких-либо правил человека напрягает. В качестве примера разрешите взять такую «простую» обязанность, как своевременный приход на работу.

В кавычки я заключил слово «простую» потому, что обязанность эта не выполняется очень часто.-А в тех компаниях, где настроены разнообразные электронные средства контроля, от пересечения проходной до времени включения станка/компьютера, люди вовремя проходят все подконтрольные «точки», после чего спокойно расслабляются и «добирают свое». Если в вашей структуре все не так — мой вам респект.

Почему люди опаздывают на работу

Рискну предположить, что весьма малый процент сотрудников сознательно ставит себе задачу опоздать на работу. Почему же так часто опаздывают остальные?

Дело в том, что своевременное прибытие на работу требует определенной организации некоторых параллельных процессов.

Надо вовремя встать. Вовремя — означает, что времени должно хватить на все ежедневные привычные утренние дела. Возможно, приходится выбирать: подготовить ли одежду с вечера, лишив себя заслуженного отдыха, или пораньше встать, на что часто не хватает элементарной силы воли. В итоге человек встает не то чтобы позже, чем надо, а скорее рассчитывая на идеальное стечение обстоятельств. А если еще снегопад и автомобильные пробки... Конечно, все это тоже можно учесть. Например, посмотреть в Интернете прогноз погоды. Но это ж как нужно хотеть не опоздать или не хотеть опоздать, чтобы среднестатистический человек заложил в свой трафик все эти нюансы...

И так происходит с любыми постоянными обязанностями или разовыми обязательствами. Их соблюдение напрягает, потому что требует постоянной борьбы с собой и выбора между «хочу» и «надо».

О расширенном толковании полученного опыта

В каком случае человек будет заниматься подобным насилием над собой? Например, если ему очень нравится соблюдать правила. Такие люди есть, они испытывают дополнительное мотивирующее удовольствие от своего умения. Проблема в том, что их количество обычно не превышает 10% и очень часто в это число входит сам руководитель. Для остальных же необходимость напрягать себя отнюдь не очевидна, и благодаря тому самому наследственному стремлению к экономии ресурсов они постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть, то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно? А что будет, если нарушить чуть-чуть? Как бы в шутку? А если в пятницу с утра или в среду после обеда?

В итоге поле власти подвергается постоянной «разведке боем». И как только подчиненный получает сигнал, что система управления на нарушение правила должным образом не среагировала, то информация эта прилежно регистрируется. Ведь она становится весьма полезной с точки зрения дополнительной возможности экономить свой ресурс, а это — условие победы в естественном отборе. По истечении весьма короткого периода времени у человека формируется четкое представление о необходимости соблюдения правил на этой территории.

Если выявленная возможность нарушения одного правила еще не приводит к полному разброду и шатанию, то по мере роста обнаруженных в поле власти прорех небрежность подчиненных растет. Ведь понятно, что чем больше правил на территории можно нарушать безо всяких негативных последствий, тем меньше хочется соблюдать даже те правила, последствия нарушения которых еще на практике не проверены. Здесь уже вступают в силу не обязательно изученные, но интуитивно очень хорошо понимаемые законы вероятности.

Но если система управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе. А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно, если можно нарушить правила, то почему надо соблюдать договоренности, стараться, прикладывать усилия? Почему надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сроки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем давать себе труд запоминать какие-либо детали? Подчиненные начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а скорее своими личными мотивами и стремлением делать/не делать что-либо. Структура становится слабоуправляе- мой, появляется большой управленческий люфт.

Если выявленная возможность нарушения одного правила еще не приводит к полному разброду и шатанию, то номере роста обнаруженных в поле власти прорех небрежность подчиненных растет.

Невозможно предвидеть, когда и какое соглашение или установка будут нарушены в конкретном случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле шведского стола: каждый сам выбирает, что, когда и насколько старательно он будет выполнять.

Совесть или система

Я отнюдь не ратую за казарменную дисциплину\ но, закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.

В такой ситуации единственным дисциплинирующим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, руководителю следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает совестливость компании по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такой подход открывает большой простор для расхождений в ожиданиях компании и персонала. В итоге человек для каждой территории сам выбирает некую степень напряжения или определенный режим обязательности. Этот режим может находиться в достаточно широком диапазоне, от полного пофигизма до жесткого педантизма. Кроме того, надо учитывать, что интуитивно выбранный режим обязательности не меняется ежеминутно, а более-менее постоянен для всей территории. Разумеется, при неизменности реально действующих законов.

Я отнюдь не ратую за казарменную дисциплину, но, закрывая глаза на необязательность подчиненных в каких-то вопросах, мы рискуем получить неправильное отношение в самых неожиданных и не всегда подконтрольных областях деятельности.

почему низы не хотят 373

Конечно, мы можем ужесточить контроль. Но проблема в том, что для многих процессов возможен только финишный вид контроля. Например, переговоры с клиентами. Блистательное исправление плохого, вследствие недостаточного старания, результата — дело непочтенное и убыточное, даже если виновник наказывается самым строжайшим образом. Руководитель же должен сфокусироваться на том, чтобы любой процесс изначально выполнялся с должным к тому отношением.

Можно ли этого добиться, а если да, то как? Об этом в следующей главе.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. 
   Вспомните ситуации, в которых подчиненные вели себя не так, как вы от них ожидали. Подумайте о том, почему возникли такие ожидания.
   
2. 
   Вернитесь к главе 9 «Почему верхи не могут...» и еще раз проанализируйте свои собственные помехи.
   
3. 
   Проанализируйте, допускали ли единожды провинившиеся подчиненные иные нарушения каких-либо «законов территории». Если да — вспомните, отреагировали ли вы на их проступки? Как?
   
4. 
   Попробуйте выявить закономерности в случайных отклонениях от правил и подумайте, о чем может свидетельствовать их наличие.
   
5. 
   Проанализируйте, какие «законы территории» в вашей структуре нарушаются наиболее часто. Насколько четко сформулированы эти законы?
   

6. 
   Подумайте о том, стоит ли использовать управленческую компетенцию «Регламентация», для того чтобы формализовать те правила, которые вы полагали понятными и обязательными для всех.