Профессиональная эксплуатация подчиненных

Так, например, позиция вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами.

• 
  Невыполнение распоряжений, что вызвано либо потерей «фокуса» (сотрудник так старался сделать все и быть в «каждой бочке затычкой», что элементарно не рассчитал времени), либо он считает, что в обмен на свой кипучий энтузиазм получает негласное право сам решать, что выполнять, а что — нет.
  

• 
  Неспособность к последовательной и системной работе, стремление решить любую задачу лихим наскоком, а в случае неудачи — быстро атаковать следующую цель. Это представляет большую проблему, так как на уже структурированном рынке большинство задач решается скорее благодаря хорошей организации и должной последовательности действий, чем благодаря напору и энергичности.
  
• 
  Неготовность к соблюдению правил вообще, и субординации в частности: опять-таки сотрудник считает, что его рвение и преданность делу являются своеобразной индульгенцией.
  
• 
  Выход за рамки служебных полномочий или четко поставленных задач, при попытках коррекции или критики, не говоря уже о наказании — жестокая обида, капризы и т.д.
  
• 
  Спонтанность и зависимость от внешних обстоятельств: настроения, дня недели, погоды, как следствие — отсутствие гарантии получения желаемого результата в нужные сроки.
  
• 
  Завышенные ожидания относительно ответной благодарности компании: человек отдает себя всего и ждет ответного потока щедрот за сам факт вовлеченности и вне зависимости от достигнутых результатов.
  

Можно ли извлечь из позиции вовлеченности реальную пользу? Бывают ситуации,когда вовлеченность сотрудников может и пригодиться. Например, когда есть задача, которая должна быть решена в предельно сжатые сроки и не имеет должного материального обеспечения. Такие задачи принято относить к категории «подвиг». А для подвига, как мы понимаем, требуются герои. Тут-то и может пригодиться руководителю умение вводить своих подчиненных в состояние вовлеченности.

Но тут существует несколько ограничений.

Во-первых, подвиг требует максимально четкой организации. Материальных ресурсов может и не быть, а вот управленческие методики активизировать необходимо. В этом случае есть шанс сфокусировать человеческий потенциал, чем обеспечить компенсирующий нехватку материальных ресурсов кумулятивный эффект.

Во-вторых, руководитель обязан быть активнее подчиненных, быть не то что все время рядом, а, образно говоря, приходить раньше и уходить позже.

В-третьих, вне зависимости от результатов, усилия сотрудников должны быть вознаграждены, и если нет возможности облечь это в материальную форму, то, как минимум, поощрены искренней благодарностью.

В-четвертых, подвиг не может быть использован в качестве доминирующей методики. Жизнь не может и не должна состоять из череды героических поступков. Даже если вас привлекает судьба Данко, то подчиненные не станут вас постоянно поддерживать.У Михаила Жванецкого есть такой тезис: «Героизм одного покрывает преступление другого».

Если подвиг подчиненных понадобился для компенсации вашего непрофессионализма, то покайтесь публично, перед тем как обратиться с просьбой об участии в акте коллективного героизма. Все равно сотрудники об этом догадываются, поэтому есть шанс обратить оплошность на пользу дела.

У людей есть свойство привязываться не только к тем, от кого они получили благо, но и к тем, кому они сами помогли в трудную минуту. Главное — не пытаться постоянно эксплуатировать это свойство человеческой натуры.

Стоит отметить, что занимаемая подчиненным позиция вовлеченности обладает рядом обманчиво приятных моментов на эмо- ционально-визуальном уровне.

Руководителю может показаться, что наконец-то хоть один сотрудник приближается к портрету идеального подчиненного.

На уровне же материальном такая позиция подчиненного чаще мешает и по прошествии времени разочаровывает. В общем, у вовлеченного сотрудника, как и у реально кипящего чайника, слишком много пара уходит в свисток.

Тем не менее в управленческом сообществе повсеместно распространена горячая вера в то, что если собрать в одно место большое количество вовлеченных сотрудников, то все тяготы и сложности как стратегического, так и оперативного управления будут решены одномоментно. Увы, живучи еще у «нас» предания о кнопке «RESET» (возврат).

Управленческая камасутра:

как выбрать оптимальную позицию

для эффективной эксплуатации

Конечно, весьма опрометчиво с моей стороны было бы утверждать, что все позиции, занимаемые подчиненными, проявляются в чистом виде и не меняются в зависимости от обстоятельств. Каждая позиция может быть отградуирована в определенном диапазоне, и на шкале могут быть пограничные участки, на которых поведенческие симптомы будут выглядеть смазанно и далеко не так контрастно, как это описано в предыдущем разделе. Кроме того, сотрудник, безусловно, может занимать различные позиции в зависимости от ситуации. Но если вы проанализируете поведение своих подчиненных, прикладывая к ним наши шаблоны, то без особого труда выявите ту позицию, которую тот или иной ваш подчиненный склонен использовать как доминирующую.

Для этого вам пригодится практика поиска закономерностей в наборе случайных, казалось бы, поступков подчиненных. К примеру, сотрудник иногда нарушает разнообразные правила, но, казалось бы, не переходит границ. В этом случае закономерностью является то, что установленные нормы он нарушает регулярно. То, что при нарушении каждого правила ему свойственно чувство меры, делает честь скорее его осторожности, чем вашей управленческой квалификации.

Мирясь с большим количеством незначительных нарушений, вы не замечаете главного — сотрудник занимает позицию конфронтации. В любой жизненной или рабочей ситуации человек автоматически выбирает необходимые поступки, используя свой набор активных парадигм. Поэтому та позиция, которую занимает подчиненный по отношению к системе управления, является своеобразной результирующей его личного набора парадигм.

О вреде поспешных выводов

Между ангелом и чертом,

или О необходимости принуждения

Давайте немного повольнодумствуем. В XXI в. принято говорить о руководителе как о человеке избранном, который должен обладать всеми мыслимыми и немыслимыми добродетелями. Давайте затронем такую тему, как принуждение.

Мы уже убедились в том, что с учетом биологических настроек Homo sapiens вообще, и наших привычек к двойному режиму системы управления, уравниловке, а также классовой солидарности в частности, одной лишь мотивацией эффективную эксплуатацию подчиненных не обеспечить.

Рискну утверждать, что ситуация может радикально измениться, если добавить в нашу «векторную диаграмму» еще один фактор — принуждение.

Давайте не будем торопиться отвергать это предложение как несовременное или даже, более того, безнравственное. Лучше попробуем сначала проверить, действительно ли внесение в систему управления этого элемента поможет нам решить задачу эффективной эксплуатации. Если нет — тогда и дискутировать не о чем. Ну, а вот если да — то, наверное, будет целесообразно вначале поискать возможности для совмещения наших высоких идеалов с требованиями эффективности. Никколо Макиавелли задавался вопросом: что лучше для руководителя — когда его любят или когда его боятся? Его собственное мнение по этому вопросу выглядит примерно так: если не можешь внушить подчиненным и то, и другое чувство одновременно, то страх предпочтительнее.

Конечно, за 500 лет много изменилось. Однако иерархии пока еще существуют, а никакой реальной и пригодной для массового внедрения альтернативы до сих пор не придумано. Поэтому нам

Поэтому не будем говорить о вульгарном страхе. Лучше подумаем о целях сужения возможностей для выбора действий.

Подчиненные находятся на своих позициях по отношению к системе управления. Если они еще не уволились, то это значит, что их устраивает достигнутая «точка нирваны»: положение по трем описанным в предыдущей главе осям, а также итоговый баланс «затраты»/«доходы».

Вспомним, что в доходную часть следует включить и удовольствие от возможностей сопротивления системе управления в позиции конфронтации, обмана в позиции саботирования и экономии усилий в позиции имитации.

Теперь мы предлагаем подчиненным изменить привычные и ненапряжные для них алгоритмы поведения во имя обретения лучшей доли. Ничего не получится, и мы уже знаем почему.

А что будет, если одновременно с предложением возможности больше заработать мы обозначим угрозу тому оптимальному для них балансу, который был на данный момент достигнут?

То есть вместо выбора между «нормально» и «лучше» мы вообще исключим сегодняшнюю позицию «нормально» и предложим подчиненным выбирать только между «лучше» и «хуже, чем было».

Уверяю вас, что предоставление именно такого выбора существенно повышает интерес к возможностям улучшения своего положения, даже с учетом того, что это улучшение потребует значительных усилий.

Это и позволит руководителю довести управление до уровня отдельного человека. Вместо того чтобы заканчивать управление на том, что поставить подчиненному задачу и оценить достигнутый, а чаще недостигнутый, результат, как это принято в нашей модели, вы должны управлять самим процессом выполнения работ. Именно в этом и заключается суть регулярного менеджмента.О роли компетенций в формировании «векторной диаграммы»

А теперь самое время обсудить те инструменты, которые будет полезно использовать руководителю, для того чтобы сузить подчиненному диапазон возможных решений вопроса о том, стоит ли ему напрягаться. Давайте представим, что нам даст правильно скомбинированное применение хотя бы только таких (а в главе «Компетенции руководителя...» вы убедились, что их гораздо больше) инструментов, как планирование, делегирование, координация и контроль. Поскольку я уже давал подробную расшифровку как назначения и содержания этих компетенций, так и тех выгод, которые получает руководитель при их целенаправленном развитии, то сразу перейду к выводам.

С одной стороны, у подчиненного теперь есть четкое представление о доступных ему ресурсах и приоритетах различных зада-ний, а также о сроках выполнения задания в целом, продолжительности каждого из этапов и понимание его реалистичности. С другой стороны, он понимает, что если решит проигнорировать выполнение какого-либо из согласованных с руководителем заданий, то столкнется с проблемами отнюдь не теоретически в далекой перспективе, а в ближайшее время.

Чего же ему в этой ситуации захочется больше? Выполнить понятное, пусть и требующее некоторых дополнительных усилий задание, за которое еще и получить обещанное хорошее вознаграждение? Или рисковать попасть в неприятную для себя ситуацию и получить наказание за недостаточную исполнительность? Кстати, с применением положенных управленческих компетенций организованный руководителем комплекс поддержки выполнения задания служит для подчиненных как формой мягкого принуждения, так и одним из мощнейших мотивирующих факторов. Тем не менее в процессе проведения семинара такое предложение зачастую встречает возражение: «Мы их с ложечки должны все время кормить? Где же на это время взять? Вы знаете, сколько у нас работы?»

Фразу «На это нет времени» следует понимать как «Вопрос не имеет должного приоритета».А управление подчиненными, безусловно, приоритетная задача руководителя. Ну, а работы много именно потому, что руководитель не управляет подчиненными, а выполняет работу в качестве специалиста. Ну, а пока он пашет, егоподчиненные работают в облегченном режиме. Если ситуация позволяет, то почему бы и нет?

Ведь управление и заключается в том, что руководитель, правильно применяя необходимую комбинацию своих управленческих компетенций, формирует ту «векторную диаграмму», которая и должна помочь сотруднику сделать правильный выбор.

И еще один момент: сотрудник должен достигнуть интересующих руководителя показателей не только и не столько потому, что хочет заработать деньги. А в первую очередь потому, что ему поставлены соответствующие задачи и он лишен возможности их не выполнить, так как рискует потерять свой уже заработанный в структуре уровень благ. Практика внедрения регулярного менеджмента показывает, что те самые 80% подчиненных, поведение которых, как мы знаем, зависит от качества управления, в случае правильной конструкции «векторной диаграммы» выбирают интенсивную работу и награду. 10%, которые находятся на позиции лояльности по складу характера, будут хорошо работать и безо всякого принуждения. Ну а с 10% ярых противников системы управления придется разбираться. Но об этом позже.

Кто-то может посчитать это элементарной комбинацией «кнут— пряник». Но я бы рекомендовал рассматривать «кнут» — наказание, скорее как альтернативу «прянику» — заинтересованности. И то, и другое подчиненный может получить уже в процессе выполнения работ и еще более значимо по результату.

...Сприменением положенных управленческих компетенций организованный руководителем комплекс поддержки выполнения задания служит для подчиненных как формой мягкого принуждения, так и одним из мощнейших мотивирующих факторов.

А принуждение выступает в роли превентивного фактора, задача которого — не допустить нежелательной ситуации и удержать подчиненного от совершения тех поступков, за которые его следовало бы наказать. И желательно сформировать «диаграмму» так, чтобынаказании за недостигнутый результат вообще не было, так как все необходимые воздействия были сделаны руководителем в процессе выполнения работы.

Необходимость наказаний по итогам работы свидетельствует о недостаточном использовании тех управленческих компетенций, которые должны были бы обеспечить правильное отношение подчиненных к работе изначально.

Такие ситуации возникают, если руководитель, например, использует одну лишь компетенцию — делегирование, а контроль проводит только на финише.

Есть и еще одно наблюдение: если мы будем использовать компетенции только из ящика «Управление поступками подчиненных», то сможем обеспечить позицию исполнительность. Для достижения же позиции лояльность нам не обойтись без компетенций из ящика № 3 «Управление мышлением подчиненных». Поэтому и должен руководитель уметь держать наготове весь набор компетенций.

Управленческая акупунктура,

или О точках оптимального воздействия

на поведение подчиненных

В одной из китайских стратагем приводится такая формула: «Удерживай вредом, а двигай выгодой». Смысл в том, что заинтересованность в выгоде может побудить человека к каким-либо действиям. Но может не побудить, а вызвать действия неправильные. Мало ликакие идеи у подчиненного появятся относительно того, как именно надлежит достигать искомых результатов? Поэтому необходима демонстрация тех негативных последствий, которые грозят подчиненному в случае невыполнения или неправильного выполнения задания. Формулировка стратагемы на первый взгляд производит впечатление абсолютно бесспорной. Но, несмотря на это, в управленческой практике эта формула нарушается очень часто.

Приведу очень характерный пример.

Во время разговора с руководством компании, которая имеет сеть крупных региональных филиалов, всплыл в том числе вопрос о пренебрежении сроками сдачи отчетов. Безусловно, не требуется описывать последствия несвоевременного получения информации, которая необходима для выработки как стратегических, так и оперативных решений. Кроме того, попутно руководство выразило недовольство, что даже те, кто отчеты сдает, присылают их буквально в последний день, что вызывает перегрузку тех специалистов, которым вменено в обязанность эти отчеты обрабатывать. И это происходит несмотря на то, что за своевременную сдачу отчетов предусмотрено премирование.