Rolf Jensen Ролф Йенсен Dream Society

Думайте о будущем как о царстве возможностей, царстве мечты, как о большом трехмерном пространстве, в котором и свершается бу­дущее. Продукция компании должна размещаться где-то в этих владе­ниях. Опасность заключается в недооценке этого пространства. Слиш­ком часто мы оцениваем спектр возможностей, опираясь на современ­ные представления с некоторыми добавками. Царство возможнос­тей будущего всегда больше, чем можно себе представитьу

Что представляет собой цар­ство возможностей для кубиков льда? Ничего особенного, скаже­те вы. Лед - товар широкого по­требления. Кубики льда исполь­зуются для охлаждения напитков, и эта скромная функция отраже­на в их скромной цене. Это стан­дартный продукт, для которого цена является определяющим фактором. Неверно! В 1996 году аэропорт Копенгагена завез кусочки ледового панциря Гренландии. Кубик льда был превращен в историю, историю о тысячелетиях и тыся­челетиях вызревания. Пузырьки во льду содержали воздух, которым дышал мир еще до строительства пирамид. Чистый воздух в новых на­питках. Пределы возможностей банального продукта - кубика льда -были расширены. Вы заказываете кубик льда ледникового периода, а к нему еще и напиток прилагается! Товаром стала история.

Мечты - это то, из чего сделано будущее. Будущее неопределенно. И все же компаниям для осуществления инвестиций нужна определен-

Структурированный диа­лог о будущем строится на

соответствующих вопросах. ЧвЛвТИЯХ ВЫЗрвВаНИЯ.

Newsweek задал один такой

вопрос в 1997 году. Президент Линкольн был великим оратором. Он мог великолепно донести свою мысль до публики; люди слушали и понимали, о чем он говорит. Президент Рузвельт производил сильное впечатление, выступая по радио; его «Разговоры у камина»* в 1930-е годы - золотой век радио - были выдающимся явлением. Выдающими­ся «телевизионными» президентами были, прежде всего, Джон Ф. Кен­неди и Рональд Рейган. Далее следовал уместный вопрос: а кто будет Интернет-президентом? Кто сумеет понять, как можно по максимуму использовать это новейшее средство коммуникации?

Поскольку надо устранить как можно больше неопределенностей при помощи исследования, оно тоже является частью структурирован­ного диалога о будущем. Динамика населения - это одна из областей, где исследование вполне осуществимо. Через пять лет сколько потре­бителей будут в возрасте 40 - 50 лет? На этот вопрос можно ответить. Все страны могут предоставить статистические прогнозы. Вы всегда

'Fireside Chats.

ГЛАВА1

Можно также сирость, когда жители Китая достигнут такого же уровня жизни, как в США, если в Китае сохранятся современные темпы роста в 10% в год. Ответ-примерно к 2030 году. Собственно рост станет

очевидным ближе к концу этого пе-

будущее.

центах), поэтому рост потребитель­ского рынка в ближайшие 10 лет, выраженный в абсолютных цифрах, не выглядит таким впечатляющим. На основании этих расчетов можно сделать вывод, что реальный массовый автомобильный рынок в Китае появится лишь через 15 - 20 лет.

В стабильном мире стратегия компании (сознательно выбранный путь развития) может быть неизменной. В менее стабильном мире ры­нок компании немного меняется, нужен периодический пересмотр стра­тегии, может быть, раз в пять лет. Суть в том, что когда перемены уско­ряются, растет и необходимость пересмотра стратегии.

Многие компании уже испытали, как тщательно проработанная стратегия, изначально задуманная как план, мгновенно устаревает. Со­бытия на рынке вырвались вперед еще до того, как был достигнут гори­зонт планирования. План натри года превращается в годовой. Многие компании уже ощутили, что необходимо концентрироваться на более фундаментальных целях.

Миссия. Почему мы занимаемся этим делом? Чего не хватало бы на рынке, если бы нас не было?

Видение. Чего наша компания достигнет через Шлет? Какие товары она будет предлагать на рынке?

Стратегии, определяющие конкретный путь развития, часто меша­ют проявлению инициативы и блокируют возможности быстрого реа-

тированпя, если на рынке складывается новая благоприятная ситуация. Никакая стратегия не может быть сильнее рынка. Стратегии должна служить маяком, а ее смысл заключен в том, чтобы работники знали, какие действия и решения поддерживаются менеджментом. 11роблемы возникают, потому что рынок подвижен. Даже самые бди гельные ме­неджеры не могут адаптировать стратегию гак же быстро, как меняется рынок; они всегда будут немного отставать, если только не забудут о своей установленной стратегии и не станут использовать в качестве маяка более широкое и удобное понятие видения.

Встречи для обсуждения стратегии должны потерять свое значе­ние; если рыночные возможности ограничиваются и душатся железной хваткой стратегии, на кону стоит будущее компании. Рынок постоянно находится в движении, необходимо двигаться вместе с ним, обгонять его. Рыночные исследования больше не могут охватить все тенденции; они изучают прошлое, которое

псе больше отличается от буду- Никакая СТрЭТвГИЯ Не МОЖвТ бЫТЬ СИЛЬ-щего. Упорядоченное планиро- ^gg рынка вание будущего гарантирует по­ражение, выигрывают компании, лучше подготовленные к переменам.

Инициатива переходит от стратегии к большей концентрации на вопросах рынка и его возможностей, от руководствующегося стратеги­ей контроля к черпаемому в концепции развития бизнеса вдохнове­нию, от жесткого контроля со стороны менеджмента к внимательному слежению за рынком и открывающимися там возможностями, осуще­ствляемому самими работниками и администрацией.

Бизнесы должны видеть свое будущее подобно тому, как романис­ты видят в воображении свои истории. Жорж Сименон, знаменитый бельгийский автор детективов, прекрасный рассказчик, способный про­будить в нас образы Парижа своими описаниями звуков, музыки, танце­вальных залов и бистро. Когда читаешь его книги, появляется ощуще­ние, что ты сам там побывал. Он великий мастер мизансцен со всей необходимой бутафорией и декорациями. Кроме того, он заставляет

Сравнение сценарного планирования с миром театра и художествен­ной литературы неслучайно. Создание сценариев - это не просто ана-ли гическое упражнение, точный и выверенный процесс. Отчасти это -драма, а отчасти - мечта. Будущее требует, чтобы мы умели справ­ляться с неопределенностью, и сцена-

через 5- 10 лет. В течение многих лет

лондонская компания Shell прокладывала путь к использованию сцена­риев для планирования своего развития. Сегодня большинство круп­ных фирм в той или иной форме используют сценарии, потому что будущее неопределенно, царство возможностей огромно, и только структурированный диалог может привести к выводам, достаточно убе­дительным, чтобы послужить основанием для инвестиций.

Консервная банка будущего

Один из наших крупных клиентов спросил: «Какое будущее у кон­сервов? Будет ли консервная банка вытеснена желанием есть свежие или замороженные продукты? Следует ли вкладывать деньги в новое

оборудование для производства жестяных папок? Нас интересует пе

риод в 5 - 10 лет».

/. Зеленый сценарий. Будущее за «зеленым», озабоченным воп­росами экологии потребителем. Через 5-10 лет практичес­ки все потребители будут мыслить в терминах экологиче­ского благоразумия. От всех товаров будет требоваться эко­логическая безопасность. «Зеленая» волна уже стремительно наступает на Европу и Соединенные Штаты. Мы лишь в на­чале этого процесса. Через десять лет добавки будут запре­щены законом, переработка станет нормой, товары должны будут демонстрировать экологическую безопасность и из­лучать деревенскую романтику.

Проблема упаковки. Как выглядит «зеленая», «экологическая» консервная банка?

2. Сценарий занятого, «умного» потребителя. Будущее за заня­

3. Сценарий истории. Потребитель покупает чувства, впечатле­

щих 5-10 лет предпочтения потребителей останутся неиз-

ГЛАВА1

Для начала мы отвергли четвертый сценарий, так как никто не ве­рил в «бизнес-как-всегда»; что-нибудь, безусловно, изменится. Далее в мусорную корзину отправился «зеленый», экологически правильный сценарий. Он не объяснял самые насущные моменты. Возможность переработки и экологическая безопасность важны, но слишком слабы, чтобы служить руководящими принципами. «Зеленая» тема отошла на второй план. В ходе нескольких встреч мы пришли к единому мнению. Был разработан сценарий, убеждавший всех, - наше общее видение будущего рынка. Можно было приступать к дальнейшей разработке продукта, можно было осуществлять инвестиции. Окончательный вы­вод принадлежит нашему клиенту, но читатели могут свободно делать собственные выводы. А что думаете вы?

Банк будущего

Крупная европейская компания задалась вопросом: «Каким будет банк через 5-10 лет? Каким ожиданиям корпоративных и частных клиентов нам придется соответствовать? Ваше мнение нам нужно для вдохновения; конечно, у нас есть кое-какие соображения, но мы хотим, чтобы вы были нашим дополнительным голосом. Может быть, вы су­меете указать на возможности, которые мы просмотрели». Было реше­но использовать сценарный подход.

1. Сценарий «систематичный банк». Для клиента банка цены имеют значение. Будущее за автоматизацией обработки всех данных, при этом сотрудников будет становиться все мень-

ню, а расстояние между ними увеличиваться. Систематич iiiiin банк .но всеобьемлющая система, в которой клиент очень редко I или вообще не ' будет встречаться со служащи­ми. I акое обслуживание може1 показаться обезличенным, но затраты будут ниже, чем в банках с меньшей степенью ав гоматизацпи. Систематичные банки будут самыми конку­рентоспособными, а с учетом возможной экономии на мас­штабах можно ожидать, что победителями окажутся более крупные банки. Через 10 лет в Нвропе останется очень мало банков. Будущее за систематичным банком.

2. 
   Сценарий «сегментированный банк». Клиенты банка неодина­
   ковы. Успешным окажется банк, который сумеет наилуч­
   шим образом приспособиться к удовлетворению запросов
   конкретных потребительских сегментов; возможно, клиен­
   ты будут разбиты на 8-10 групп в соответствии с возрастом,
   доходами и семейным положением. Победителем будет банк,
   наиболее искусно осуществивший сегментацию. То же са­
   мое произошло на потребительском рынке: многовариант­
   ные товары пришли на смену массовому производству и стан­
   дартным товарам. Будущее за сегментированным банком.
   
3. 
   Сценарий «банк клиента». Клиенты банка требуют внимания,
   совета и индивидуального подхода. Деньги - важная часть
   жизни, и люди готовы
   

Сцена была подготовлена. Все согласились, что большинство евро пейскнх банков следовали стратегии, соответствующей сценарию 1, и все дальше уходили от сценария 3. Сценарий 2 - сегментированный банк - то, над чем работали многие банки. Мы попытались привести доводы в пользу сценария 3. В особенности для небольших банков сле­дование стратегии, опирающейся исключительно на экономию на мас­штабах, было бы катастрофой. Проблема, естественно, заключалась в том, чтобы заставить клиентов с охотой расставаться с деньгами в об­мен на финансовый совет. Над этим стоило подумать. Вывод, к которо­му мы пришли, гласил, что очень немногие банки движутся против те­чения. Поступать не так, как все остальные, рискованно. В конце кон­цов, другие тоже проделали определенную работу в этом направлении. Следование здравому смыслу - самое безопасное дело. Подвергнуть всю компанию риску, опираясь на спорную стратегию: некоторые на­зовут это смелостью, другие безрассудством, особенно если дела пой­дут плохо. Неопределенность делает бизнес захватывающим.

В XX веке шестикратно выросло благосостояние - знаменательная революция, которая уже никогда не повторится, и которой никогда до этого не видел мир. Мы, жители так называемых богатых стран, проде­лали путь от лохмотьев к богатству всего за 100 лет, несмотря на две мировые войны. В результате во главу угла были поставлены матери­альные интересы. Рост ВНП и индивидуальное счастье не взаимосвяза­ны, хотя в XX веке именно так и думали. Сейчас мы отказываемся от восхищения материальной стороной жизни. Измеримые количества, логика и академические знания господствовали в оценке человеческих

качеств, особенно в мире науки и образования. Компании осознают, что навыки и \'мении бывают самыми разными. Одна книга дала этому духу времени небольшой толчок.

В книге «Эмоциональный интеллект: почему он важнее, чем IQ»\ возглавившей списки бестселлеров в Соединенных Штатах и Велико­британии, Дэниэл Гоулман во вступлении цитирует Аристотеля: «Лю­бой может рассердиться - это просто. Но рассердиться на нужного че­ловека, с нужной силой, в нужное время, с нужной целью и нужным образом-вот это непросто». Конечно, автор имел в виду, что IQ-лишь небольшая часть человеческого потенциала, важная для современного бизнеса, в котором эффективность означает способность быстро и опе­ративно доставить сообщение из пункта А в пункт Б. Ключевое слово-коммуникация.

На заводах Генри Форда в начале XX века самым главным было количество продукции, измеренное с точки зрения времени и качества, потому что активами компании были сами заводы и производимые то­вары. Современные наукоемкие компании представляют собой, ско­рее, социальные конструкции,

потому что их активы - это их р_аССерДИТЬСЯ НЭ НУЖНОГО ЧвЛОВвКа С корпоративная культура-люди _{нужн()й целью} „ _{нужным о6разом} _

и их ноу-хау.

г г лгл непросто.

Сотрудник с наибольшим IQ ^г

часто не является менеджером. Высоко ценятся и многие другие фак­торы, вроде эмоционального интеллекта, включающего в себя само­контроль и способность уживаться с людьми. Аристотель был прав. Как пишет Гоулман: «Рыночные силы, меняющие рабочую жизнь, бес­прецедентно высоко оценивают значение эмоционального интеллекта для достижения успеха; а вредные эмоции подвергают физическое здо­ровье такому же риску, как и заядлое курение, в то время как эмоцио­нальное равновесие может помочь защитить наше здоровье и благопо­лучие». Это известно всем, однако стоит время от времени повторять».





46