1. Кәсіпкерлік тәуекелдердің теориялық аспектілері 4
Персонал тәуекелдерін жою бойынша ұсыныстар
жүктеу/скачать 448.01 Kb.
|
3.2 Персонал тәуекелдерін жою бойынша ұсыныстарӘлемдік тәжірибе және ең алдымен дамыған нарықтық экономикасы бар елдер көрсеткендей, әмбебап реттеуші, оның көмегімен қоғамдық қажетті шығындарды өлшеуге және өтеуге және еңбектің қалыпты ұдайы өндірісіне кепілдік беретін төлем түріндегі саралауды жүзеге асыруға болады. жұмыс күші, жалақының тарифтік жүйесі болып табылады. Дамыған елдердің ешқайсысы жалақыны ұйымдастыру кезінде тарифтік жүйенің үш элементін қолданбай жасай алмайды: тарифтік шкалалар, ең төменгі жалақының бастапқы мөлшерлемелері және оларды жұмыстың күрделілігіне қарай саралау құралы - бұл бірыңғай тариф пен біліктілік. жұмыстар мен кәсіптер анықтамалығы және қызметкерлердің біліктілік анықтамалығы.13 Қолданыстағы тарифтік жүйені өзгертудің негізгі мәні қызметкерге кепілдік берілген тарифтік мөлшерлеме ( еңбекақы) деңгейінде төлем мөлшерінің орындалатын жұмыстың күрделілік дәрежесіне, еңбек жағдайларына, қызметкердің біліктілік деңгейі, жұмыс сапасын салыстыру және осы негізде еңбекақыны саралау . Бұл мәселені шешу тарифтік жүйені өзгерту, ең алдымен оның икемділігін арттыру, айтарлықтай жеңілдету, жалақының тұрақты және ауыспалы бөліктерін бөлуді оңтайландыру және қызметкердің еңбек үлесін бағалау механизмін жетілдіру болып табылады . түпкілікті нәтижелерге қол жеткізу.14 Бұл мәселені шешу үшін компанияда бағалауды енгізу негізінде еңбекақы төлеу жүйесін құру ұсынылады . Бұл ретте негізгі шекаралық шарттардың бірі бүкіл компанияның еңбекақы қорының өсуіне жол бермеу болып қалуы керек . Персоналды ынталандыру және ынталандыру жүйесін жетілдірудің келесі бағыты персоналды бағалау жүйесінің әлсіздігі болып табылады. Персоналды бағалау жүйесі персоналды басқарудың үш функциясымен тығыз байланысты бірнеше аспаптық жүйелердің жиынтығы болып табылады: кадрларды іріктеу және орналастыру; ынталандыру, өтемақы және жеңілдіктер; білім беру және дамыту. «Мир путешествии»ЖШС персоналды бағалаудың негізгі міндеттері : ұйымдастыру тиімділігін арттыру; жалпы жоғары сапаны басқаруды қамтамасыз ету; ұйымдық мәдениетті өзгерту; еңбекақыны өнімділік пен дағдыларды дамытуға байланыстыру; қызметкерлерді ынталандыру; Бағалау объектілері: адамның психологиялық ерекшеліктері; қызметкердің білімі, дағдысы және дағдысы; мінез-құлық ( құндылықтар, көзқарастар, пікірлер); еңбек тиімділігі. Диссертациялық зерттеу барысында ұйымдағы еңбек қызметіне қанағаттанбаушылықты арттыратын және жұмыс орнын өзгертуге дайындық ретінде сенімсіздіктің артуына әсер ететін келесі материалдық емес ұйымдық факторлар анықталды: 1) басшылықтың қызмет нәтижелерін әділ бағалаудың және жұмыстан кету факторы ретінде танудың болмауы; 2) ұйым мен бөлімше басшылығының қызметкердің жеке және кәсіби мәселелеріне немқұрайлы қарауы немесе ресми қатынасы; 3) басшылық тарапынан қызметкердің жеке басына құрмет көрсетпеу; 4) еңбек нәтижелеріне және жұмыстағы жетістіктерге төмен сұраныс; 5) атқаратын кәсіптік лауазымда өзін-өзі жүзеге асырудың мүмкін еместігі және ұйымда мансаптық перспективалардың жоқтығы; 6) қызметкерлер арасында жағымды эмоционалдық байланыстардың және өзара көмектің болмауы; 7) ұжымдағы кикілжіңдер, әріптестермен түсініспеушілік; 8) ұжымдағы кәсіби қызметке теріс көзқарас; 9) басқарудың авторитаризмі, қызметкерлердің пікірімен санаспайтын басқару; 10) қызығушылық тудырмайтын қызметтің мазмұны. Төмен кәсіби сәйкестік, белсенділіктің шамадан тыс қарқындылығы, қызметтің әлеуметтік беделінің төмендігі сияқты басқа факторлар қызметкерлердің адалдық деңгейіне айтарлықтай әсер етпейді. Ұйымның мүдделеріне опасыздық жасау дайындығы ретінде сенімсіздікті қалыптастырудың материалдық емес ұйымдық факторларына респонденттер жатады: 1) қызметкерлердің ұйымның мүдделеріне опасыздық жасауға дайындығын қалыптастыруға әсер ететін фактор ретінде басшылық тарапынан реніш, әділетсіз қарым-қатынас ерекшеленсе; қызметкерлер арасында жеке антипатия тудыратын басшының тұлғасы немесе бейнесі ; 3) ұжымда үстемдік ететін қоғамға жат көзқарастар; 4) ұжымның төмен ұйымшылдығы, « әр адам өзі үшін » ұстанымының өркендеуі ; 5) басшылық тарапынан қызметкерлерге алаңдаушылық көріністерінің болмауы; 6) қызметкердің жүктемесінің оңтайлы емес деңгейі. Осылайша, ұйымдағы қызметті жалғастыруға дайын болу және оның мүдделеріне адалдық сияқты негізгі аспектілерде қызметкерлердің адалдығының төмендеуіне әсер ететін бірқатар факторлар анықталды. Олардың көпшілігі ұйымның негізгі құндылықтары мен көшбасшылық стилімен байланысты екені анық. Зерттеу нәтижелері бойынша ұйымға деген сенімсіздікті қалыптастыруда шешуші маңызы бар басшылық тарапынан қызметкерге деген әділетсіз қатынас сияқты факторды ерекше атап өткен жөн. Материалдық және моральдық ынталандырулар жеке тұлғаның қызметі мен мінез-құлқының негізінде жатқан негізгі мотивтерге сәйкес келгенде ғана еңбек өнімділігінің артуына әкеледі. Адамның еңбекке деген ынтасын ұсынбас бұрын, оның еңбек саласындағы, бос уақытында, үйде және т.б. әрекетінің негізінде қандай мотивтер немесе мотивтер жүйесі жатқанын түсіну қажет. Сондай-ақ қызметкерлердің сенімсіздік қаупін арттыратын жеке ерекшеліктері бар. Ең алдымен, бұл мотивациялық сфераның ерекшеліктері ( ассоциалды және қоғамға қарсы көзқарастардың болуы, ұйымның құндылықтары мен миссиясына қайшы келетін құндылықтардың болуы, құндылықтар мен мотивтердің тұрақсыздығы), өзін-өзі жоғарылату. -жеке тұлғаның өзін-өзі бағалауы және бұрмаланған қабылдауы , опасыздық тәжірибесі. Сондай-ақ, тәуекелге және жанжалға бейімділіктің жоғарылауы қолайсыз жеке факторлар болып табылады. Қызметкердің адалдық деңгейіне оның коммуникативті құзыреттілігі оң әсер етеді, оның артуымен қызметкердің ұжымға табысты интеграциялану және ұйымның құндылықтарын қабылдау мүмкіндігі артады. Адалдықтың жекелеген жағдайларын қарастыра отырып, опасыздықтың көріну формасы қызметкерге әсер ететін жеке және ұйымдық факторлардың жиынтығына байланысты деген қорытынды жасауға болады. Адалдықты қалыптастырудың материалдық емес факторларына назар аудармау ұйымның тиімділігі мен қауіпсіздігінің айтарлықтай төмендеуіне әкелуі мүмкін. Сонымен қатар, қызметкерлерді материалдық ынталандыру мүмкіндіктері шектеулі ұйымдарда осыларды, сондай-ақ басқа да материалдық емес факторларды есепке алу және пайдалану басшылыққа қызметкерлердің адалдығын қолайлы деңгейде ұстауға көмектеседі. 1-әрекет: Персоналды дамыту Басқару құрылымында еңбекті ұйымдастыру және әлеуметтану саласындағы уәждемелік буын мен мамандардың жоқтығынан мотивация саясаты түпкілікті әзірленбеген, бұл тағы бір жетілдіру бағыты болып табылады. Бұл мәселені шешу үшін келесі әрекеттерді орындау ұсынылады: мотивация және компанияаралық коммуникациялар бойынша маманды жалдаңыз немесе бұл бизнес-процесті жұмыстың кейбір түрлері бойынша кеңесшіні тарта отырып, консалтингтік компанияға аутсорсингке беріңіз ( Мысалы, Мәскеу бизнес Мектеп немесе RSU) Мотивациялық саясаттың тиімділігін арттыру, кері байланыс жүйесінің жоқтығы мәселесін шешу үшін осы процеске басшылықтың міндетті қатысуымен корпоративтік оқытуды енгізу ұсынылады. Оқытуды қашықтан форматта өткізуге болады, бұл жаңа бағыт – Вебинарлар деп аталады . Бұл іс-шараға қатысу үшін сізге компьютер немесе ноутбук, гарнитура және Интернетке кіру қажет. 2-іс-қимыл: Кадр саясатын жетілдіру Мотивация жүйесі, қызметкерлердің сыйақы пакетінің құрылымы тұрақты болып қала алмайды, ол белгілі бір міндеттердің басымдылығына байланысты үздіксіз дамуда: білікті кадрларды тарту және ұстау, қызметкерлердің өндірістік қызметін ынталандыру және еңбек өнімділігін арттыру, персонал шығындарын оңтайландыру. Кез келген мотивация жүйесі ерте ме, кеш пе ескіреді және оны тиімді жақсарту үшін HR мамандарына еңбек нарығындағы жаңа тенденциялардың пайда болуы туралы ақпарат қажет. Кәсіпорын үшін қазіргі күрделі нарықтық жағдай қалыптасқан өтемақы жүйесі мен мотивация жүйесінің сапасының сынағы болды. Кәсіпорында бағалауды енгізу жалпы алғанда бірнеше кезеңді қамтитын стандартты алгоритм бойынша жүзеге асырылатын болады. 1. Ұйым үшін маңыздылығына қарай лауазымдарды бөлу. 2. Бағалау жүйесін анықтау . 3. Есеп айырысу немесе жалақы мөлшерін анықтау. 4. Позициялар бойынша жалақының нарықтық деңгейін талдау. Хей әдісімен позицияларды бағалауға арналған белгілі сауалнама негізінде біз «Мир путешествии» компаниясы үшін лауазымдар мен кәсіптерді бағалауға арналған сауалнама әзірледік ( Қосымшаны қараңыз). Екінші кезеңде осы сауалнама негізінде әрбір қызметтің, мамандықтың маңыздылығына тікелей баға беру қажет. Бағалау сараптамалық әдіспен жүргізіледі. Бұл ретте тікелей жетекшілер сарапшы ретінде әрекет етеді. Анау. директор орынбасарларының маңыздылығын директор, департаменттер бағалайды, директордың тиісті орынбасарлары бағалайды; қызметкерлер – бөлім бастығы және т.б. Қорытынды балл сарапшылардың жинаған ұпайларының орташа арифметикалық мәні ретінде алынады. Сараптамалық комиссиялардың мүшелері нақты қызметкерлерден, олардың күшті және әлсіз жақтарынан қысқаша мәлімет алуы және ұйым үшін тікелей жұмыс орнының маңыздылығын бағалауы керек. Бағалау жүйесіне сәйкес сыйақының тарифтік бөлігі ұйым үшін жұмыс орнының маңыздылығын ескере отырып белгіленеді. Белгілі бір қызметкердің жұмысының тікелей нәтижелері сыйақының бонустық бөлігімен бағаланатын болады, ол «Мир путешествии» ЖШҚ -да белгіленген KPI орындауына байланысты тарифтік бөліктің белгілі бір пайызы ретінде алынады . Осылайша, компанияда енгізілген барлық лауазымдар ұпай алды және соған байланысты рейтингке ие болды . Нәтижелер Қосымшада берілген. Осыдан кейін сыныптарға бөлу жүргізілді . Келесі тәсіл қолданылды: бағалар саны бірдей қадаммен 10. Сондықтан, максималды ұпай санынан ( 185) біз ұпайлардың ең аз санын ( 50) алып тастаймыз және алынған мәнді 10-ға бөлеміз ( бағалар саны ). Нәтижесінде бір бағаның қадамы 13,5 ұпайға тең болуы керек екен ( 185 - 50 = 13 5/ 10 = 13,5). Осылайша, алынған мәндерді дөңгелектеуді ескере отырып, бағалар бойынша келесі бөлуді қалыптастырамыз ( 3 қосымшаны қараңыз). бағалар бойынша бөлу негізінде біз келесі суретті аламыз ( 3-қосымшаны қараңыз). Лауазымды жалақыны белгілеу және еңбекақы ауқымын есептеу үшін келесі қадам жалақының аймақтық нарықтық деңгейін талдау болып табылады. Нәтижесінде «Мир путешествии» ЖШС лауазымдары мен кәсіптерінің төмендегі кестелері алынды ( Қосымшаны қараңыз). Сондай-ақ, шанышқы өлшемі барлық сыныптар үшін бірдей деп есептелетінін атап өткен жөн , 30% тең, бұл лауазымы мен мамандығы бойынша аймақтағы жалақы деңгейлерінің диапазонына шамамен сәйкес келеді. Сондай-ақ бағалар арасындағы 10 % « қабаттасу » рұқсат етіледі . Бұл, мысалы, кәсіпқой менеджер жаңадан келген бухгалтерден көп нәрсе алуы үшін әдейі жасалады. Жаңа еңбекақы жүйесі кәсіпорынның бұйрығымен енгізіледі және келесідей: 1. Айнымалы еңбекақы өндiрiстiк қызметтi жүзеге асыратын персоналға сыйлықақылардан және функционалдық қамтамасыз етудi қамтамасыз ететiн персоналға сыйлықақылардан тұрады. 2. Айнымалы жалақының үлесі разряд ( разряд) өскен сайын өседі: 50-ден 90%-ға дейін. 3. Бонустар жыл сайын кәсіпорын жұмысының нәтижесі бойынша төленеді. Нәтижесінде «Мир путешествии» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде еңбекақы төлеудің барлық жүйесі қайта қаралды , еңбекақы қоры қайта бөлінді және барлық қызметкерлер орташа нарық деңгейінде қалды. Әрине, біреуді алып кетіп, біреуді қосқан болып шықты. Бірақ қаржылық дағдарыс жағдайында олардан алынғандар жұмыстан шықпады, өйткені жалақысы нарық деңгейінде қалды. Сонымен қатар, олармен қосымша түсіндіру жұмыстары жүргізіліп, оларға бірқатар біржолғы материалдық және материалдық емес ынталандырулар мен жеңілдіктер берілді. Бағалау жүйесі еңбекақы төлеудің бірыңғай ашық принциптерін, ал кәсіпорынды басқару – жоғары сапалы бірыңғай ақпарат негізінде басқару шешімдерін қабылдау мүмкіндігін алуға мүмкіндік берді. Енді әрбір қызметкер әділеттілік пен оның жалақысын көтеру перспективасы атқарған қызметі мен атқарған жұмысының нәтижесіне толық сәйкес келетінін анық түсінеді. 3 оқиға. «Мир путешествии» персоналының адалдығын арттыру бойынша ұсыныстар. «Мир путешествии» сертификаттау рәсімі бойынша ұсыныстар : қызметкер өз міндеттерін орындауға жазбаша баға береді; оның тікелей басшысы « тұтынушылармен » осы қызметкердің міндеттерін орындау туралы сөйлеседі; Қызметкер мен тікелей басшы арасында аттестаттау әңгімесі жүргізіледі, оның барысында олар: тұтынушылардың пікірлерін ескере отырып, әрбір міндетті орындау ( негізгі критерийлер бойынша); қызметкердің өнімділігі ( жетістіктері, жеке еңбегі, жақсарту бағыттары, арнайы дайындық пен тәлімгерлік қажеттіліктері, болашаққа деген үміті); басшы қызметкердің жұмысына 6 баллдық жүйе бойынша жалпы баға береді; аттестациядан өткен қызметкер аттестаттау тәртібі мен алған бағалары туралы өз түсіндірмелерін береді ( жазбаша түрде); аттестаттау парағына әңгімелесушінің екеуі де қол қояды; бағалау нәтижелері персоналды басқарушыға беріледі, ол оларға түсініктеме береді және өз қолын қояды. Тақырыптардың реттілігі, мақсатты аудитория және оқу сағаттарының саны 3.1 -кестеде көрсетілген . Кесте 3.1 Корпоративтік оқыту
Жоғарыда талқыланған проблемаларды ескере отырып, ұйым басшылығына қызметкерлердің адалдығын арттыру бойынша бірқатар іс-шараларды ұсынуға болады. Оларға мыналар жатады: 1) Корпоративтік этика кодексін енгізу; Бизнестегі этикалық мәселелердің түпкі себебі топтардың мүдделеріне қайшылықтар болып табылады. Бизнес тұтынушылар, қызметкерлер, жеткізушілер, бәсекелестер, үкіметтер және мүдделі қауымдастықтар арасындағы экономикалық қатынастарды қамтиды. Сондықтан, корпоративтік этика кодексінің ең маңызды міндеті – мақсатты топтар үшін басымдықтар мен олардың мүдделерін үйлестіру жолдарын белгілеу. «Мир путешествии» код ұйымның барлық қызметкерлері үшін лауазымына, жұмыс өтіліне және т.б. қарамастан бірдей болуы керек . Этикалық нормаларды орындауға немқұрайлылық жасау кодекс идеясын құнсыздандырады. Ұйым ішіндегі кодты азды-көпті дәрежеде орындауы тиіс адамдарды бөліп көрсету мүмкін емес. Көбінесе кодтарда оның ұйымның барлық қызметкерлеріне қатыстылығы анық айтылады. Кодекстің маңызды принциптерінің бірі оны компания басшыларының орындауы болып табылады. Нормалар аударылады « жоғарыдан төменге » . Егер басшылық кодекстің ережелерін бұзса, онда қызметкерлер де оны орындамайды. Тағы бір ерекшелігі бар. Көбінесе қызметкерлердің белгілі бір топтарының мінез-құлқын реттеу қажеттілігі туындайды. Бұл үшін бүкіл компания үшін әмбебап ережелерден басқа, кодекс белгілі бір қызмет түрлеріндегі мінез-құлықты реттейтін арнайы ережелерді белгілейді. Сонымен, өнеркәсіптік корпорацияның кодексінде шикізатты жеткізушілерді таңдау принциптерін нақты көрсетуге болады. Бұл тармақ, ең алдымен, тауарларды өндірумен айналысатын мамандарға қатысты емес. Бұл жағдайда этикалық нормаларды сегменттеу емес, оларды қызметтің ерекшеліктеріне сәйкес нақтылау қолданылады. Этикалық кодекстің үш негізгі функциясы бар: беделді , басқарушылық және корпоративтік мәдениетті дамыту функциясы. беделді функциясы сыртқы топтарға сілтеме жасау ( клиенттерге, жеткізушілерге, мердігерлерге және т . Осылайша, код корпоративтік PR құралы бола отырып, компанияның инвестициялық тартымдылығын арттырады. Компанияның корпоративтік этика кодексінің болуы бизнесті жүргізудің әлемдік стандартына айналады. Кодекстің басқарушылық қызметі қиын этикалық жағдайларда мінез-құлықты реттеу болып табылады. Қызметкерлер қызметінің тиімділігін арттыру маңызды сыртқы топтармен өзара іс-қимылдағы басымдықтарды реттеу, қиын этикалық жағдайларда шешім қабылдау тәртібін анықтау және мінез-құлықтың жол берілмейтін нысандарын көрсету арқылы жүзеге асырылады. Корпоративтік этика, сонымен қатар, корпоративтік мәдениеттің ажырамас бөлігі болып табылады. Корпоративтік этика кодексі корпоративтік мәдениетті дамытудың маңызды факторы болып табылады. Кодекс компанияның құндылықтарын барлық қызметкерлерге жеткізе алады, қызметкерлерді ортақ корпоративтік мақсаттарға бағыттай алады және осылайша корпоративтік сәйкестікті арттырады. Корпоративтік этика кодексі: мінез-құлықтың қолайлы тәсілдері туралы шешім бағыттарының генераторы болып табылады; корпоративтік және кәсіби құндылықтардың берілуін қамтамасыз етеді; кәсіпорындағы қайшылықтар мен ықтимал жанжал жағдайларын жоюға қызмет етеді; компания ішіндегі қарым-қатынастардың және сыртқы тұтынушылармен қарым-қатынастардың тұрақтылығы мен сенімділігін анықтайды. Компанияның осындай этикалық өмір сүру ортасын және беделін құру қабілеті, оның деңгейі тұтынушылардың көпшілігі осы нақты компанияны таңдауы үшін жеткілікті, оның қызметкерлерінің құндылықтары мен өмірлік ұстанымдарына негізделген. Әрбір қызметкер, деңгейіне қарамастан, компанияның орнына әсер етеді « күн астында » . 2) корпоративтік саясатқа және компанияның көлеміне, сондай-ақ әртүрлі бөлімшелер арасындағы коммуникациялардың қаншалықты дамығанына байланысты жеке компания ішілік БАҚ шығару. Егер әртүрлі бөлімшелердің қызметкерлері жылына бір рет Жаңа жыл мерекесінде сөйлесетін болса немесе компания филиалдары әртүрлі қалаларда шашыраңқы болса және корпоративтік мәдениетті сақтау қиын болса , онда өз газетіңізді немесе журналыңызды шығару туралы ойланатын кез келді. «Мир путешествии» корпоративтік баспасөзіне жатқызуға болады . Корпоративтік бұқаралық ақпарат құралдарының кеңістігін шола отырып, әсерлі көлемдегі газеттерді және ықшам « батыс парақтарын » және қалың жылтыр журналдарды және жұқа қара-ақ ақпараттық бюллетеньдерді кездестіруге болады . Пішім маңызды емес. Белгілі бір басылымның өзіне жүктелген міндеттерді орындауы маңызды. «Мир путешествии» корпоративтік басылымының шығуы тек ақпаратты тарату тәсілі ғана емес, сонымен қатар ұжым өміріндегі маңызды оқиға. Келесі нөмірдің шығуын күту және жаңалықтарды талқылау жағымды эмоциялар тудырады және қызметкерлердің қарым-қатынасына қосымша себеп береді. Интрасайттың дамуын электронды корпоративтік медиаға жатқызуға болады . Intrasite – бұл корпоративтік блогтарды жүргізуге, басқа қалалар мен елдердің қызметкерлерімен, серіктестерімен және Ocean Tours LLC компаниясымен байланысуға , компанияның ішкі жаңалықтары мен оқиғаларын жүйелі түрде бақылауға мүмкіндік беретін Интернет арқылы байланысқа арналған электронды платформа . Сонымен, «Мир путешествии» корпоративтік баспасөзі мыналар үшін қажет : компания туралы маңызды ақпаратты барлық қызметкерлерге жеткізу; қызметкерлер арасында қауымдастық пен ұжым сезімін қалыптастыру; корпоративтік стандарттар мен құндылықтарды тарату және қолдау; қызметкерлер мен ұйым басшылығы арасындағы кері байланыс арнасы қызметін атқарады. Көбінесе жариялау жобалары компания қызметкерлеріне ғана емес, сонымен қатар тұтынушылар мен бәсекелестерге арналған. Бұл жағдайда корпоративтік баспасөз ішкі PR функцияларынан басқа, жарнамалық сипатта болады, ол компанияның күші мен тұрақтылығын көрсетеді; 3) позитивті эмоционалдық байланыстардың жақындығын арттыру және бірлескен кәсіби қызметке қатысты оң топтық пікір қалыптастыру ( ұжымда жағымды дәстүрлер мен әдет-ғұрыптарды тәрбиелеу, бірлескен демалысты ұйымдастыру, ұжым ) арқылы қызметкерлерді «Мир путешествии» командасына біріктіру. жаңадан қабылданған қызметкерлерді құру , кәсіптік бейімдеу шаралары, бөлімше мен ұйымның жетістіктері туралы ақпараттандыру, қызметтің әлеуметтік маңыздылығы туралы хабардар ету, жанжалдардың алдын алу және шешу, ынталандырудың топтық нысандарын қолдану). Корпоративтік кештерді ұйымдастыру және өткізу кез келген компанияның табысты және тиімді өмір сүруінің ажырамас бөлігі болып табылады. Мұндай іс-шаралардың қажеттілігін растайтын көптеген оң себептер бар. Біріншіден, қиын жағдайда әрқашан көмек қолын созуға дайын адам болатын тату және тату ұжымды басқаруды қандай басшылық армандамайды. Жұмыс орнындағы достық атмосфера мен көңілді көңіл-күй тапсырмаларды орындаудың өнімділігі мен жылдамдығына ықпал етеді. Бұл жерде, қаншалықты бейресми болса да, адамдар демалуға, бір-бірімен жақынырақ танысуға, ұжымда жанжал болса, қарым-қатынас орнатуға немесе жай ғана уақытты жақсы өткізіп, демалуға болады. Дәл Ocean Tour LLC корпоративтік кештері ұйым басшыларына қарамағындағылар арасында қажетті беделге ие болуға көмектеседі, өйткені мұндай іс-шараларды өткізу арқылы олар өз қызметкерлеріне қамқорлық жасайды, оларды жағымды эмоциялар мен энергиямен толтырады. «Мир путешествии» ЖШҚ -да корпоративтік кештерді өткізудің екінші маңызды себебі – компанияның тұтынушылар мен серіктестер арасында жоғары мәртебесін сақтауға ұмтылу. « Ocean Tours » жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде корпоративтік кештер ұйымдастыру – мүдделі тұлғаларға өз мүмкіндіктерін көрсетудің тамаша тәсілі. Корпоративтік іс-шараны өткізу кезінде оны ұйымдастыруға толық жауапкершілікпен қарау керек. Алдымен қонақтардың санына сәйкес қолайлы бөлмені таңдау керек . Залдың дизайны да Жаңа жыл, 8 наурыз немесе кез келген кәсіби мереке болсын, мерекенің тақырыбына сәйкес ойластырылуы керек. Корпоративтік кештер үшін жағымсыз тосынсыйлар мен оқыс оқиғаларды болдырмау үшін оқиға болатын сценарийді жасау қажет. Корпоративтік кешті өткізу себебіне қарай оның атмосферасы да өзгереді. Егер бұл компания үшін маңызды келісімшартқа қол қоюға арналған банкет болса, онда мереке, сәйкесінше, сәнді, қатаң және салтанатты болуы керек. Бірақ Жаңа жылды немесе кез келген басқа мемлекеттік және кәсіби мерекені тойлау кезінде өткізілетін кештер үшін атмосфера тыныш және бейресми болуы керек, тату ұжымның қалыптасуына ықпал етеді. Үшіншіден, «Мир путешествии» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде корпоративтік кештер өткізу кез келген деңгейдегі компаниялардың гүлденуіне ықпал етеді . Әлеуетті клиенттермен немесе серіктестермен жеке қарым-қатынас келіссөздер үстеліндегі көп сағаттық кездесулерден тиімдірек болады. Тапсырыс берушінің таңдауына байланысты корпоративтік кештерді өткізудің әртүрлі нұсқалары бар. Көптеген менеджерлер компанияның кеңсесінде бейресми атмосфераны қалайды, онда олар қызметкерлердің ұзақ уақыт бойы есінде қалатын әртүрлі бірегей идеяларды жүзеге асыра алады. Төртіншіден, әлеуетті адалдықтың жеке факторларының диагностикасын ескере отырып, кәсіби іріктеудің тиімділігін арттыру және опасыздық қаупін арттыратын қызметкерлердің жеке қасиеттерін психокоррекциялау . Корпоративтік әдеп кодексін әзірлеу жобасы келесі кезеңдерді қамтиды: кезең. Компания қызметкерлерінің нақты бөлісетін құндылықтарын жоба алдындағы зерттеу. 2-кезең. Кәсіпорын басшыларымен және жоғары басшылармен келісілген Кодекстің мазмұнын қалыптастыру. 3-кезең. Кодекстің мәні мен идеяларын компания қызметкерлеріне жеткізу. Компанияда шын мәнінде жұмыс істейтін қызметкерлердің құндылықтарына негізделген Корпоративтік этика кодексін енгізу оның сенімділігі, компанияға сену және оны фонда таңдау мүмкіндігі тұрғысынан компанияның тартымды беделіне әкеледі. басқа бәсекелестердің. Корпоративтік этика кодексі негізделген жауапкершіліктің келесі түрлері ұсынылуы мүмкін: 1. Заңдылықты сақтау. Сіз заңға қайшы әрекет жасамауыңыз керек. Компаниядағы ешкім сізді мұны істеуге мәжбүрлей алмайды. 2. Адам құқықтарын құрметтеу. Сіз демалыста болған кезде жұмыс істеуге мәжбүрлей алмайсыз немесе зейнеткерлікке шығуға жақын болғандықтан, жоғарылатудан бас тарта алмайсыз. 3. Серіктестермен, бәсекелестермен, тұтынушылармен, тұтынушылармен адалдық. 4. Әлеуметтік жауапкершілік. Компания мен қоғам арасындағы байланыс қоғаммен байланысқа жауапты орталық арқылы жүзеге асырылады. Сіз БАҚ үшін компанияда не болып жатқанын өз бетіңізше жарияламауыңыз керек. 5. Экологиялық жауапкершілік. Сіздің қызметіңіздің қоршаған ортаға ықтимал зиянды әсері туралы ақпаратты компания басшылығынан жасыруға болмайды. 6. Еңбек қауіпсіздігін сақтау. Өндірістік және жеке қауіпсіздікті қамтамасыз ету үшін қажетті жабдықты пайдалану керек. 7. Кодекс принциптерін сақтау. Сіз кодты бұзбауыңыз керек. Сіз әріптестеріңіздің кодты бұзуына шыдамауыңыз керек. Басқа қызметкердің кодты бұзуы компанияның беделіне де, сіздің беделіңізге де қауіп төндіреді. Корпоративтік кодексті әзірлеуге және енгізуге кеткен шығындар. Корпоративтік кодексті әзірлейтін менеджерді бөлу жоспарлануда. Менеджерге қосымша төлем - 15 мың рубль. Ең кең тарағандары мейрамханаларда өтетін корпоративтік кештер, бұл ең оңтайлы және таныс. Қазіргі уақытта қала сыртындағы саяхаттар немесе әртүрлі турлар барған сайын танымал бола бастады. Мұндай корпоративтік іс-шаралар жұмыс пен демалыстың кезектесуін тамаша үйлестіреді. Өйткені мұндай сапарлар барысында түрлі семинарлар өткізіліп, ұйым қызметіне байланысты дәрістер оқылып, түрлі қызықты кездесулер өткізіліп тұрады. Бірақ бұл турлар көбінесе ұжымның жақындасуы, жеңіл және бейресми қарым-қатынас мүмкіндігі мен тату ұжымды қалыптастыру үшін өткізілетінін ұмытпауымыз керек, өйткені Табыстың кілті - кез келген жағдайда сенуге болатын команда. 3.2 - кесте Бюджетті есептеу
Корпоративтік газет шығару үшін арнайы жарнама немесе PR агенттігіне немесе дизайн студиясына хабарласқан дұрыс. Олар ақпарат жинайтын және қажетті материалдарды кәсіби түрде жазатын журналистер мен редакторларды тартуға көмектеседі. Олар макет әзірлеп, басылымды кәсіби түрде құрастырады және баспаханадағы басып шығару сапасын бақылайды. Корпоративтік басылымның оңтайлы таралымы мына формуламен есептеледі: таралым = қызметкерлер саны х 1,5. Сондықтан газеттің 90-ға жуық данасы қажет. Бұл дана компанияның барлық қызметкерлеріне газетті оқып, достарына көрсетуге жеткілікті болады. Қорытынды. Осылайша, біз қайта қарадық : ақпараттық ішкі жүйе – персоналдың адалдығына сауалнамалық талдау негізінде персоналды бағалаудың ұсынылатын шаралары; құқықтық ішкі жүйе – Корпоративтік кодекс пен персоналға еңбекақы төлеу туралы ереже енгізілген жергілікті нормативтік құқықтық актілер; әлеуметтік-психологиялық ішкі жүйе – персоналды ынталандыруды басқаруды оңтайландыру, кәсіпорындағы кері байланысты жақсарту және адалдықты арттыру бойынша ұсынылатын шаралар; еңбекақы қорын көбейтпей, разрядтық теория негізінде қызметкерлерге еңбекақы төлеу жүйесі толығымен өзгертілді . «Мир путешествии»ЖШС персоналды басқару тиімділігін арттырады және заманауи жағдайларда тұрақтылық пен бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз етеді. жүктеу/скачать 448.01 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||