глава УСТАНОВКИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

Природа установок и удовлетворение процессом труда Взаимосвязь результатов труда и удовлетворения трудом Степень вовлеченности работников в процесс труда и их обязательства перед организацией

Положительные и негативные эффекты установок сотрудников Характерные черты организационного «гражданства» Факторы, определяющие необходимость изучения установок работников Проводимые в организациях исследования уровня удовлетворенности сотрудников процессом труда

Парадигма «удовлетворенный рабочий — это производительный рабочий» не работает. Все значительно сложнее.

Известно множество свидетельств того, что обусловленные действиями менеджмента организации, связанные с абсентеизмом финансовые потери весьма существенны.

Хью Аарон возглавляет небольшую, специализирующуюся на производстве пластических материалов, компанию. Организация находится, пожалуй, еще в «юношеском» возрасте, но уже прошла через три болезненные реформы. И всякий раз Хью приходилось увольнять некоторых весьма квалифицированных, заинтересованных в результатах своего труда и достижении целей компании работников. Не то чтобы руководитель испытывал угрызения совести, но к тому времени когда организация вновь «вставала на ноги», ее бывшие рабочие были «разобраны» другими фирмами. Следовательно, Х. Аарону приходилось нанимать необученных людей, что негативно сказывалось на показателях производительности. Даже те, кто был нанят повторно, частично утрачивали квалификацию; к тому же в отношениях между ними и менеджерами возникало напряжение (в связи с предыдущим увольнением). Более того, узнавая о неизбежных сокращениях, сотрудники, в знак протеста и пытаясь отсрочить увольнение, резко снижали интенсивность труда. Но такие действия лишь ускоряли увольнения, компания попала в какой-то порочный круг.

♦ ♦ ♦

226

После изучения принятых в японских компаниях поведенческих методик Х. Аарон принял решение о необходимости изменений. В обмен на обещание менеджмента об отказе от увольнений его сотрудники согласились на сверхурочные работы и обучение смежным специальностям. Результаты превзошли ожидания менеджмента. Показатели текучести кадров находятся на минимальных уровнях, сократились расходы на оплату страховок по безработице и затраты на здравоохранение (за счет уменьшения числа сотрудников и стабильности коллектива). Изменились и установки работников. Они прилагают дополнительные усилия к укреплению взаимосвязей, в командах создается «семейная» обстановка. В течение вот уже 8 лет, несмотря на колебания рыночной конъюнктуры, компании удается обходиться без массовых сокращений.

Итак, установки работников имеют огромное значение для организации. Негативные установки — симптом возникших проблем и в то же время — причина грядущих трудностей. Последствия ухудшающихся установок — это внезапные забастовки, уменьшение интенсивности труда, прогулы и высокая текучесть кадров. Кроме того, они вносят «вклад» в снижение производительности и качества продукции и уровня обслуживания покупателей, увеличение хищений на производстве и дисциплинарные проблемы.

Напротив, благоприятные установки сотрудников оказывают положительное влияние на результаты организации. Удовлетворенные трудом работники и высокие показатели производительности — отличительные признаки хорошо управляемых организаций. В начале главы мы анализируем классическое недопонимание взаимосвязи удовлетворение—производительность.

В книге «Опасности в зоне комфорта» Юдит Бардвик определяет три основных типа установок работников:

♦ зарабатывающие — работники положительно воспринимают наделение властью и вызов; командные игроки, инноваторы, склонны к риску; считают, что коллеги имеют право обсуждать их работу, ожидают, что их достижения будут достойно вознаграждены;

♦ боязливые — живут под гнетом угрозы потери работы; к будущим перспективам относятся с цинизмом, низкие моральные принципы, сосредоточены на самосохранении;

♦ «право» имеющие — пассивны, зависимы, апатичны и не расположены к риску, ожидают вознаграждения не потому, что они его заработали, а потому, что считают, что организация должна им его. Такая установка негативно воздействует на мотивацию к труду, показатели производительности и самооценку. Корни «правовой» установки — благие побуждения собственников, их стремление соблюсти высокие моральные принципы. «Ирония судьбы» заключается в том, что «право имеющие» работники не только не испытывают благодарности за то, что они уже получили, но их «аппетиты» непомерно возрастают.

Ю. Бардвик предполагает, что изменение «правовой» установки возможно в тех случаях, когда сотрудники несут непосредственную ответственность за достигнутые результаты при увеличении степени их автономности, разделении власти, установлении стандартов высокого качества.

Источник: Judith M. Bardwick, Danger in the Comfort Zone, New York: AMACOM, 1991.

Глава 10. Установки работников организации

227

Один из основных вызовов, на который должен ответить менеджмент, — работа с сотрудниками, ожидания которых относительно отношения к ним окружающих и уровня вознаграждения постоянно возрастают. Однако такие ожидания нередко являются нереалистичными (см. «Страничку менеджера»). Эффективный поведенческий менеджмент предполагает постоянные, направленные на улучшение человеческих отношений в организации и формирование благоприятных установок управленческие усилия. В этой главе мы подробно рассматриваем установки работников по отношению к труду, методы получения информации об этих установках и ее эффективное использование для повышения степени удовлетворения сотрудников.

Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудника трудом находятся вне сферы контроля менеджмента; очевидно, что в организацию приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики ³. Кто-то отличается оптимистическим взглядом на мир, добр и несклонен пасовать перед трудностями. О таких сотрудниках говорят, что они оказывают позитивные эмоциональные воздействия на окружающих. Другие — пессимистичны, раздражительны, достаточно «потерты» жизнью и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевидно, что индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудовлетворения, что существенно ограничивает возможности воздействия менеджмента на реакции работников. Тем не менее возможности использования эффектов удовлетворения от труда имеют огромное значение.

ЭЛЕМЕНТЫ. Удовлетворение трудом — это набор благоприятных чувств и эмоций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удовлетворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо (например, удовлетворенный работник выражает свои ощущения в следующем высказывании: «Мне по нраву решать возникающие в процессе выполнения задания проблемы»). Однако между этим связанным с выполнением рабочей задачи чувством удовлетворения и другими элемента-

228

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

ФОКУС НА ИНДИВИДА. Удовлетворение от труда обычно связано с индивидуальной установкой конкретного работника. Например, администратор заявляет о своей уверенности в том, что имярек очень доволен своим повышением по службе. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описания группового удовлетворения обычно используется термин моральное состояние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

ЕДИНОЕ ИЛИ МНОГОМЕРНОЕ. Удовлетворение от труда может рассматриваться и как единая установка, и в применении к различным составляющим рабочего процесса. В том случае когда мы анализируем его с точки зрения целого, менеджер рискует упустить из виду неявные, но очень важные детали. К примеру, сотрудник может быть весьма удовлетворен процессом труда, он доволен повышением в должности, однако перенос отпуска на февраль вызывает у индивида чувство раздражения. Поэтому при изучении степени удовлетворения от труда обычно исследуют наиболее значимые ее элементы, поскольку связанные с трудом установки предрасполагают работника к определенным образцам поведения. К наиболее важным аспектам удовлетворения трудом относятся уровень заработной платы, отношения с непосредственным начальником, коллегами или командой, характер рабочих заданий и условия труда.

Подход к удовлетворению как многомерному феномену представляется нам наиболее целесообразным, но менеджер должен осознавать, что усреднение оценок его составляющих приводит к существенным просчетам. С другой стороны, принято разделение отношений работников к элементам содержания труда (природе труда) и контекста труда (начальник, коллеги и организация).

СТАБИЛЬНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ТРУДОМ. Установки формируются в течение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабочем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический характер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удовлетворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

ВЛИЯНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Удовлетворение от труда — составная часть удовлетворения индивида жизнью. Характер внешней среды за пределами «заводских ворот» косвенно воздействует на отношение к труду. Аналогично, так как труд является важнейшей составляющей бытия для многих людей, удовлетворение от выполнения рабочих заданий влияет на общее удовлетворение жизнью. Таким образом, возникает эффект перелива, взаимозависимости удовлетворения трудом и жизнью.

Глава 10. Установки работников организации

229

Менеджер небольшой компании никак не может понять причины рассеянности и небрежности своего секретаря Нэнси Риксон. Не так давно она была просто образцовой сотрудницей, получила прибавку к заработной плате, но вот уже несколько месяцев женщину будто подменили. Беседы, в ходе которых менеджер пытался определить ее связанные с работой установки, не позволили идентифицировать причины изменений.

Как-то менеджер задал Нэнси вопрос о детях (фотография которых стояла на ее столе) и в ответ услышал душещипательную историю о двух разводах, проступках детей, равнодушии родителей и проблемах в игре в теннис. Очевидно, что семейные проблемы и отсутствие человека, с которым Нэнси могла бы поделиться своими трудностями, повлияли на ее отношение к работе.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗУЧЕНИЯ УСТАНОВОК. Ситуация с Нэнси Риксон иллюстрирует положение о том, что менеджеру необходима информация об основных аспектах удовлетворения работника. Целесообразны ли систематическое изучение менеджером уровня удовлетворения трудом работников и усилия, направленные на повышение его уровня? Мы уверены, что повышение эффективности управления предполагает использование менеджерами предлагаемых ОП инструментов. В данном случае выигрывают как организация, так и ее сотрудники. В дальнейшем мы постараемся ответить на вопросы о:

♦ целесообразности изменений (как оценивается текущий уровень удовлетворения трудом и необходимость коррективов);

♦ выделении наиболее часто не удовлетворенных трудом работников;

♦ необходимости исследования других, помимо удовлетворения трудом, установок;

♦ последствиях отрицательных установок;

♦ методах получения информации об установках и конструктивном ее использовании.

УРОВЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ТРУДОМ. Проведенное в США общенациональное исследование показало, что общее удовлетворение от труда длительное время находится на относительно высоком уровне. С одной стороны, с течением времени

230

ожидания рабочих возрастают, появляются новые потребности, с другой — повышается общий уровень практического менеджмента. Более 80 % опрошенных работников удовлетворены своим трудом ⁴. Но миллионы рабочих (другие 20 %) ежедневно подвергаются сильным стрессам, а десятки миллионов недовольны специфическими аспектами своей трудовой деятельности. Кроме того, многие из «удовлетворенных», возможно, просто смирились с «долей», воспринимая работу как условие обеспечения средств к существованию. Более того, многие рабочие постоянно ощущают угрозу возможного увольнения.

Уровень удовлетворения от труда рабочих групп зависит от множества переменных. Анализ их взаимосвязей позволяет менеджменту прогнозировать возможные поведенческие проблемы. К основным переменным такого рода относятся возраст работников, уровень занимаемой должности и размеры организации.

По мере приобретения опыта степень удовлетворения работника несколько увеличивается, а его ожидания приближаются к реальным возможностям, он адаптируется к условиям труда. Впоследствии степень удовлетворения трудом может уменьшаться, поскольку продвижение по службе происходит достаточно медленно, все более осязаемыми становятся «перспективы» выхода на пенсию. Очевидно, что сотрудники, занимающие относительно высокое положение, должны быть более удовлетворены своим трудом. Они получают относительно высокую заработную плату, имеют хорошие условия труда, а выполняемые ими функции позволяют в большей степени реализовать свои способности. Наконец, мы можем предположить, что в небольших организациях удовлетворение работников трудом находится на более высоком уровне. В крупных компаниях нередко подавляется человеческая индивидуальность, ограничиваются проявления человеческой близости, дружбы, невозможна работа в командах из нескольких сотрудников, что является весьма важными аспектами удовлетворения трудом для многих людей.

Наряду с удовлетворением трудом большое значение для ОП имеет такая установка работников, как вовлечение в процесс труда, т. е. степень, в которой сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существенную часть своей жизни ⁵. Обладание престижной работой и хорошее ее выполнение — прекрасный стимул для укрепления самооценки, ее утрата приводит к возникновению стрессовых ситуаций. Сотрудники, вовлеченные в процесс труда, обычно характеризуются высокими этическими принципами, уверены в необходимости повышения квалификации и должностного роста, стремятся к участию в процессе принятия решений. Они идут на работу «как на праздник», опоздания или прогулы практически исключены, они задерживаются на рабочих местах по окончании официального трудового дня и делают все для выполнения рабочих заданий на высоком уровне.

Глава 10. Установки работников организации

231

в ней. Высокой лояльностью характеризуются работники, имеющие большой стаж работы в организации, отождествляющие личные успехи с деятельностью компании, приверженные политике фирмы. И главное, высокая компетентность таких работников способствует расширению лояльных товарам компании потребителей. Целостный подход к ОП предполагает, что менеджер должен рассматривать воздействие рабочей среды на степень удовлетворения трудом подчиненных, их вовлеченность в рабочий процесс и обязательства перед организацией.

Установки — ключ к поведению работника или его побуждениям к тем или иным действиям. Положительная установка определяет конструктивное поведение, негативная по отношению к труду установка с высокой степенью вероятности позволяет предсказать нежелательные поступки сотрудника. Если он недоволен работой, то снижается степень его вовлечения в процесс труда, он не желает брать на себя обязательства перед организацией, возникает множество негативных последствий. Неудовлетворенные трудом сотрудники демонстрируют «психологический уход» (например, весь рабочий день смотрят в окно), «физический уход» (например, прогулы, ранний уход, продление обеденного времени или снижение интенсивности труда), совершают акты агрессии или производят умышленные поломки оборудования. С другой стороны, удовлетворенные трудом сотрудники выполняют свои обязанности на высоком уровне, трудятся «за себя и за того парня», отлично выполняют все порученные им задания. Анализу последствий различных форм удовлетворенности от труда посвящено множество исследований.

Некоторые менеджеры до сего дня остаются в плену старого мифа о том, что высокая степень удовлетворения трудом обязательно выражается и в высоких показателях

«Капля камень точит». И в организациях тоже. Неудовлетворенные работники (особенно те, кто привык «делиться» своими чувствами с менеджерами) слишком часто пользуются незаслуженным вниманием. Нередко руководители уделяют особое внимание требованиям «скандалистов» — они имеют возможность выбора рабочих заданий или получают новейшее оборудование. Но пока менеджеры предпринимают героические усилия, направленные на удовлетворение потребностей недовольных, большинство «нормальных» сотрудников чувствуют себя ущемленными, резонно считая, что такое «необычное» отношение к скандалистам трудно причислить к образцам справедливости. Руководитель оказался «между двух огней». Пытаясь уменьшить чувство неудовлетворения у «избранных», менеджер рискует вызвать на себя «огонь» широких «масс». Но если он игнорирует проявления недовольства, «инфекция» может превратиться в «эпидемию» и распространиться на других сотрудников. Где же выход?

232

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

Профессиональные спортсмены часто испытывают эффекты повышенного удовлетворения от достигнутых результатов. Следствием прошлых успехов периодически становятся благодушие и отсутствие должной требовательности, что в итоге приводит к неожиданным поражениям. Одна из обязанностей тренера состоит в том, чтобы стимулировать состояние неудовлетворенности игрока результатами, что позволяет поддерживать в нем жажду победы и мотивацию к совершенствованию мастерства.

Более точное выражение этой взаимозависимости — утверждение о положительном влиянии более высокой производительности на степень удовлетворения от труда ⁷. Улучшение результатов выполнения рабочих заданий обычно приводит к высокому экономическому, социальному и психологическому вознаграждению. Если сотрудник оценивает вознаграждение как эквивалентное затратам труда, возникает повышенное удовлетворение. С другой стороны, если вознаграждение воспринимается как неадекватное уровню показателей, появляется чувство неудовлетворения. Так или иначе, но уровень удовлетворености определяет увеличение либо уменьшение обязательств сотрудника в отношении организации, в свою очередь детерминирующим интенсивность трудовых усилий и их результаты. Итак, мы имеем дело с постоянно возобновляющимся циклом результаты труда—удовлетворение—усилия (см. рис. 10.2). Очевидно, что действия менеджера должны быть направлены на стимулирование эффективности труда работника, так как «сопутствующим» ей «продуктом» является повышение уровня удовлетворения.

В случае снижения результатов труда «сценарий» изменяется. Если вознаграждение не соответствует оценке работником трудовых усилий, возникает чувство неудовлетворенности. В этих обстоятельствах работник демонстрирует одну или более

Глава 10. Установки работников организации

233

негативных реакций (увольнение, абсентеизм* , опоздания, хищения, насилие, снижение уровня организационного «гражданства» (см. нижнюю часть рис. 10.2).

Принято считать, что повышение уровня удовлетворения от труда определяет снижение показателей текучести кадров (число уволившихся в течение рассматриваемого периода (обычно года) сотрудников организации, отнесенное к среднему числу ее работников и умноженное на 100 %). Удовлетворенным работникам не имеет смысла задумываться об увольнении и поисках новой работы. Высокие показатели текучести обычно «достигаются» благодаря менее удовлетворенным сотрудникам (см. рис. 10.3), для которых характерно ощущение ущербности, недооценки со стороны коллег и менеджмента, постоянные конфликты с начальником, отсутствие возможностей карьерного роста.

Рост показателей текучести кадров влечет несколько негативных последствий. Найти равноценную замену уволившемуся сотруднику непросто, весьма велики прямые и косвенные издержки организации по найму новых сотрудников ⁸. Рабочая группа может быть деморализована потерей квалифицированных сотрудников, что негативно сказывается как на трудовых, так и на социальных отношениях. Высокая текучесть кадров подрывает репутацию организации. С другой стороны, у сотрудников организации появляются новые возможности продвижения по службе, вновь нанятые работники нередко делятся с «аборигенами» ценными советами, передают им свой опыт. Другими словами, текучесть может иметь положительные функциональные эффекты.

На рис.10.4 представлены взаимосвязи между отношением работника к организации и отношением организации к работнику. Желаемые показатели текучести представлены квадрантами b и d, высокая текучесть в квадранте c должна быть уменьшена. В квадранте a «находятся» ценные для организации работники, которые хотят в ней остаться. Менеджменту, не упуская из виду показатели текучести в целом, необходимо тщательно проанализировать функциональность каждого из увольнений и ответить на вопрос: «А те ли сотрудники остаются и те ли работники увольняются?». Полученный ответ имеет критически важное значение во время проводимых в орга-

* Уклонение от обязанностей, поручений.

234

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

низации сокращений. Наиболее эффективным методом исследования факторов текучести кадров является превентивный анализ:

Исследование, в котором приняли участие 43 тыс. претендентов на занятие вакантных должностей, показал, что анализ предварительного анкетирования позволяет достаточно точно предсказать вероятность увольнения нового сотрудника по решению администрации или по собственному желанию в течение 30 дней после приема на работу. Исследование позволило идентифицировать «индивидуальные признаки текучести»: цинизм, болтливость, отсутствие увлечений, эгоизм, уход от споров.

ПРОГУЛЫ И ОПОЗДАНИЯ

Показатели прогулов и опозданий обычно коррелируются с уровнем удовлетворения от труда работника. Однако менеджменту следует помнить, что отсутствие сотрудника на рабочем месте может быть обусловлено проблемами со здоровьем. Кроме того, далеко не всегда неудовлетворенные рабочие сознательно планируют прогулы, просто им представляются такие возможности. Сознательные (установочные) невыходы на работу обычно присущи определенным кластерам работников и имеют место по понедельникам и пятницам. Вынужденные (вызванные медицинскими проблемами) невыходы на работу могут быть предсказаны заранее (например, менеджеру известно о предстоящей работнику хирургической операции). Уменьшить их число позволяет прохождение сотрудниками регулярных медицинских обследований.

В некоторых организациях создается банк неоплаченных дней, который содержит информацию об отпуске, невыходах на работу по болезни, праздниках каждого

Глава 10. Установки работников организации

235

сотрудника, который получает возможность самостоятельно распоряжаться своим «счетом». Работодатель же имеет необходимую для планирования производственного процесса информацию.

Однажды одному из авторов довелось посетить пекарню, специализирующуюся на производстве пиццы. В ходе экскурсии гиду был задан вопрос об основной управленческой проблеме, и сопровождавший группу менеджер не задумываясь ответил: «Хищения». — «Вы имеете в виду, что работники воруют пиццу?» — последовал уточняющий вопрос. «О нет, — ответил менеджер, — у нас прекрасные сотрудники, но каждый год у нас бесследно исчезают “палочки” пепперони». Длина каждой такой «палочки» составляла 90 см, диаметр — 8 см, а вес около 8 кг. «Мы никак не можем понять, как работникам удается выносить их из пекарни, но подозреваем, что такие “сувениры” являются косвенной компенсацией за относительно небольшую заработную плату и монотонность труда».

Кто-то довольствуется пепперони, другие, пользуясь телефоном компании, оказывают внимание родственникам, проживающим за тысячи километров (изымая из «кармана» организации как стоимость звонка, так и время, на него затраченное), третьи подделывают чеки или совершают иные мошенничества. Такого рода действия сотрудников являются хищениями, или противоправным использованием в частных интересах ресурсов компании ⁹. Причины хищений разнообразны, но определенная доля краж вызвана протестом против чрезмерной эксплуатации, ощущением неадекватности вознаграждения и трудовых усилий, безразличием менеджмента, когда вор воспринимает свое поведение как акт, направленный на восстановления собственного достоинства, является реакцией на заведомо неправедные действия руководителя. В противоположность ситуации с невыходами на работу и опозданиями усиление формального контроля или инициативные системы далеко не всегда позволяют устранить проблему хищений, так как они направлены скорее на борьбу с симптомами болезни, нежели ее причиной (высокой степенью неудовлетворенности).

236

Одно из предельных следствий чувства неудовлетворенности трудом — его выражение через насилие или различные формы вербальной или физической агрессии. Причины чувства неудовлетворенности могут быть связаны и с покупателями, и с посторонними людьми, но так или иначе ежегодно миллионы людей становятся жертвами насилия на рабочих метах, а многие другие живут под прямой или косвенной его угрозой. Стресс на рабочем месте может быть как причиной насилия, так и его следствием.

Низкие результаты, текучесть, абсентеизм, опоздания, хищения и насилия наносят ущерб и организации, и ее членам. Однако большинство работников имеют положительные трудовые установки, вознаграждаемые организацией как материально, так и морально. Более того, значительное число сотрудников демонстрируют «гражданское» организационное поведение, выражающееся в действиях, направленных на достижение целей компании, выполнение ее миссии 10. К его основным чертам обычно относят добровольность, спонтанность проявлений, позитивное влияние на результаты труда. Например, кто-то из сотрудников неожиданно для менеджера демонстрирует необычную добросовестность в выполнении обычных рабочих обязанностей, другой проявляет исключительную изобретательность при решении трудной задачи. Подобно тысячам зерен сухих дрожжей, благодаря которым поднимается тесто, тысячи актов дополнительных усилий (помощь, пожертвование, кооперация) помогают организации возвыситься над конкурентами.

Информация о степени удовлетворения работника от труда позволяет менеджеру своевременно предпринимать действия, позволяющие как предотвращать, так и разрешать возникающие в рабочем процессе проблемы. Мы рассмотрим преимущества, которые может получить менеджмент в случае успешного проведения исследования уровня удовлетворения от труда сотрудников.

Одним из наиболее распространенных методов является обследование на предмет удовлетворения от труда, или исследование морали, мнений, установок и качества трудовой жизни, процедура, посредством которой менеджмент получает от сотрудников организации информацию об их чувствах относительно процесса труда и его внешней среды, обобщает индивидуальные отклики и анализирует полученные данные.

НЕОБХОДИМОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ

Необходимость эффективного обследования на предмет удовлетворения от труда детерминируется рядом факторов.

Глава 10. Установки работников организации

237

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Один из побочных «продуктов» обследования — «прочистка» и «расширение» коммуникативных каналов (в процессе его планирования, проведения и обсуждения результатов). В определенном смысле оно служит клапаном, периодически выпускающим негативные эмоции сотрудников. Кроме того, периодические обследования позволяют уточнить потребности в обучении, так как работники получают возможность довести до сведения руководства компании свои оценки действий их непосредственных начальников (в частности, распределения рабочих заданий и инструкций). В организации совершенствуются процессы планирования и мониторинга новых программ (установление обратной связи и получение информации об оценке предполагаемых изменений и результатах реализации планов).

Проведение достоверного обследования предполагает соблюдение определенных условий:

♦ руководство компании активно поддерживает обследование;

♦ в нем принимают участие все сотрудники организации;

♦ обследование имеет четкую цель;

♦ разработан план проведения обследования в соответствии со стандартами;

♦ план обследования и полученные результаты доводятся до сведения сотрудников.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ТЕКУЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ ОБ УДОВЛЕТВОРЕНИИ ТРУДОМ

Проведение обследования напоминает ежегодную аудиторскую проверку организации бухгалтерского учета в компании в том смысле, что речь идет о периодических исследованиях, в то время как ежедневный мониторинг удовлетворения трудом не менее значим, чем осуществление текущего учета и платежей.

Менеджеры получают текущую информацию об уровне удовлетворения от труда посредством личных контактов и коммуникаций. Это практичный, но требующий определенных затрат времени метод определения уровня удовлетворения конкретных сотрудников. В то же время менеджменту доступно множество других «датчиков»: данные о прогулах, жалобы и беседы с увольняющимися сотрудниками. Такого рода информация накапливается для других целей, но она может быть использована и в анализе общего уровня удовлетворения от труда.

Некоторые из представленных на рис. 10.5 источников информации являются непосредственными поведенческими индикаторами удовлетворения от труда (показатели текучести кадров, невыходов на работу и опозданий), тогда как другие, такие

238

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

как медицинские записи и отчеты о проведении обучения, — косвенными. Правильно интерпретированная информация позволяет получить достаточно полную картину отношения сотрудников организации к труду. Текущие данные доступны, обычно выражены количественно и позволяют выявить динамику удовлетворения трудом.

Системный подход к проведению внутриорганизационных обследований представлен на рис. 10.6. Менеджеру необходимо определить цель анализа установок, получить поддержку высшего руководства и профсоюза и выбрать инструменты исследования. Затем осуществляется собственно обследование, табулирование полученных данных и анализ результатов. Выводы должны быть оперативно доведены до участников исследования. На их основе члены рабочих групп и менеджеры разрабатывают совместные планы действий, и начинается их реализация. Поскольку выше мы рассмотрели детерминирующие необходимость мониторинга факторы, в данном разделе мы познакомимся с различными инструментами исследований.

Глава 10. Установки работников организации

239

Направленное на исследование уровня удовлетворения от труда обследование предполагает использование самостоятельно заполняемых его участниками анкет или проведение личных интервью с ними. Вне зависимости от используемого метода особого внимания требует форма задаваемого вопроса и характер получаемых ответов. Закрытые вопросы предполагают, что анкетируемым предлагается вопрос и набор ответов, из которых сотрудник выбирает наиболее адекватный его чувствам. Открытые вопросы требуют самостоятельного ответа участника исследования. При проведении внутриорганизационного обследования используются оба типа вопросов.

ЗАКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ. Закрытые вопросы предполагают высокую степень структуризации ответов 11. Так называемый «Индекс организационных реакций» предусматривает вопросы, предлагающие несколько ответов на выбор, когда респонденты знакомятся с предложенными вариантами и отмечают наиболее адекватный ответ. Возможно также использование вопросов с ответами типа «Да» и «Нет» или «Согласен», «Не согласен». Популярный в США «Индекс описания рабочих заданий» предлагает респонденту набор утверждений ( например, «Моя работа носит рутинный характер»), а участник исследования должен выбрать ответы «Да»

240

или «Нет», либо «Я не могу решить». Нередко в анкетах предлагаются утверждения, а респонденты выражают свое отношение к ним, используя цифровой ряд:

Моя оценка уровня техники безопасности на рабочем месте (обведите одну цифру): Каково оно сейчас? (мин) 1 2 3 4 5 (макс).

В «Миннесотской анкете по изучению удовлетворения от труда» приводится краткое описание каждой из оценок: 1 — не удовлетворен, 2 — в какой-то степени удовлетворен, 3 — полностью удовлетворен, 4 — весьма удовлетворен, 5 — более чем удовлетворен. Приведенная в начале анкеты расшифровка ответов помогает работникам выбрать наиболее адекватный ответ и способствует правильной интерпретации полученных данных.

Многие обследования преследуют цель выявления отношения работников к определенным факторам (к примеру, уровню техники безопасности), когда они сравнивают текущее их состояние с желаемым. Вопросы могут звучать так:

Устраивает ли вас уровень обеспечения безопасности труда в настоящее время? Как бы вы оценили значимость данного фактора?

Основное преимущество использования анкет, основанных на закрытых вопросах, состоит в том, что проведение исследования не представляет затруднений, а полученные данные табулируются и анализируются с помощью компьютерной техники, что минимизирует затраты времени, общие издержки и ошибки при обследовании большого числа работников.

В регулярно проводящихся крупными компаниями обследованиях принимают участие сотни тысяч сотрудников. Так, в компании IBM исследования уровня удовлетворения трудом с помощью компьютеров в режиме реального времени (когда сотрудники отвечают на вопросы анкеты с терминалов) проводятся каждые два года. IBM считает данный метод проведения обследования наиболее быстрым, гибким и предпочтительным для работников.

Основной недостаток анкеты с жестким набором ответов состоит в том, что, поскольку они разрабатываются менеджером или консультантом, ни один из ответов не может рассматриваться как точное выражение истинных чувств работников. Другими словами, данный подход не позволяет создать условия для самовыражения респондентов.

ОТКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ. В противоположность закрытым открытые вопросы предполагают самостоятельные ответы респондентов, что позволяет им более полно выразить свои чувства, мысли и намерения. Такого рода комментарии обычно производят сильное впечатление на руководителей, особенно если о конкретной проблеме упоминает основная масса участников исследования, а некоторые работники выражают свои мысли и чувства весьма образно. Например, менеджер, возможно, ожидает, что 39 (из 42) его работников не удовлетворены планом отпусков по болезни, но как вы прикажете ему реагировать на 39 эмоциональных отзывов: «Наш план отпусков по болезни просто “воняет”. Вы почти два года не позволяете нам воспользоваться отгулами, и у меня нет защиты на случай серьезной болезни, если придется отсутствовать на работе больше месяца».

На рис.10.7 представлены два типа открытых вопросов. Прямые вопросы акцентируют внимание респондентов на определенных аспектах организационной среды и процесса труда, что позволяет проводить углубленный анализ удовлетворения со-

Глава 10. Установки работников организации

241

Прямой вопрос

Что вы думаете о пенсионной программе компании?

Какие три элемента в вашей работе вам нравятся больше всего?

а.

б.

в.

открытые вопросы

трудников. Косвенные вопросы предполагают получение общей информации относительно рабочей среды. Таким образом менеджмент узнает о об актуальных, наиболее значимых для сотрудников организации проблемах.

Одна из альтернатив анкетированию — проведение интервью с работниками. Так как беседа с каждым из респондентов занимает 1-2 часа, такое исследование предполагает значительные временные и материальные затраты (для того, чтобы добиться однородности данных, каждый интервьюер должен быть специально подготовлен).

Процедуры обследований уровня удовлетворения от труда более сложны, чем это может показаться на первый взгляд. Некоторые считают: «Что может быть проще, чем раздать работникам анкеты, собрать их и проанализировать ответы?» Однако допущенные при разработке обследования ошибки могут весьма отрицательно сказаться на его результатах. Основа любого эффективного исследования — надежность и корректность. Под надежностью понимается способность применяемых в обследовании инструментов обеспечивать постоянные результаты вне зависимости от того, кто их проводит; когда мы можем быть уверены, что обнаруженная между двумя группами разница действительно имеет место, а не является результатом изменения настроения работников или процедур проведения исследования.

В процессе разработки анкеты и проведении исследования возникает множество критических вопросов 1². Особое внимание необходимо уделить отбору репрезента-

242

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

Участие в обследовании (добровольное или обязательное?)

Исследование проводится в репрезентативной группе или в нем участвуют все

работники?

Будет ли участие в обследовании анонимным?

Будут ли использоваться сравнительные нормы?

Кто будет разрабатывать и проводить исследование — сотрудники компании или

независимые консультанты?

Будет ли указана дата окончания обследования?

Будут ли использоваться стандартные инструменты обследований или необходима

разработка специфических методов?

Как будет организована обратная связь?

тивных групп, обеспечению анонимности работников, использованию норм интерпретации данных, свободному участию сотрудников (см. табл. 10.1). Доля заполненных анкет может быть повышена за счет сокращения периода исследования и периодических напоминаний. Необходимо учитывать, что респонденты склонны к социально приемлемому смещению (например, переоценка роли состязательности в процессе труда, так как принято считать, что она высоко ценится обществом) 1³. Один из методов обеспечения правильной интерпретации ответов — включение в анкеты специальных контрольных вопросов.

Руководство компании приняло решение о необходимости получения дополнительной информации об установках сотрудников. Для проведения обследования был приглашен консультант, который после предварительных совещаний с рядом менеджеров предложил цели исследования и его методику (опрос управленцев и сотрудников). План обследования был утвержден советом директоров компании. Детали проведения исследования обсуждались в ходе нескольких совещаний с участием консультанта, директора по персоналу и одного из его подчиненных. Кроме того, по указанию президента компании был создан временный комитет под руководством консультанта, в который вошли семь менеджеров среднего звена, предложившие внести в анкеты ряд специфических вопросов. Комитет утвердил официальное сообщение об исследовании (за шесть недель до его проведения). Обследование продолжалось три дня. Для опросов сотрудников головного офиса, управленческого персонала и производственных рабочих были использованы особые анкеты. Проведение анкетирования каждой из групп с участием консультанта занимало около 45 мин. Заполненные анонимные опросные листы участники исследования опускали в закрытую урну для голосования. По завершении обследования и анализа полученных данных консультант подготовил доклад для руководства компании, основные выводы которого были доведены до работников.

По завершении этапов сбора и табулирования данных наступает время анализа информации и ее использования руководством компании.

РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ. Первый шаг — это доведение до всех менеджеров компании подготовленного ответственной за проведение обследования

Глава 10. Установки работников организации

243

командой доклада об исследовании. Именно менеджеры несут ответственность за все осуществляемые на основе полученных данных изменения, а значит, им необходима исчерпывающая информация, которая послужит основой принимаемых решений. Рекомендации профессиональных консультантов полезны, но окончательные решения принимают и несут за них ответственность исключительно менеджеры организации.

Результаты обследования доводятся до сведения менеджеров подразделений в письменной форме. Они получают возможность сравнить свои показатели с результатами других подразделений, но без указания конкретных «адресов», ибо цель руководства состоит в инициировании желаемых изменений в поведении менеджеров, а не в подсчете баллов и распределении «мест в турнирной таблице». Высокие баллы — не самоцель, а средство для проведения сравнения.

В качестве критериев сравнений уровня удовлетворения от труда могут выступать возраст работников, занимаемая должность, семейное положение, образование, местоположение, характер деятельности (профессиональная, религиозная, производственная). Каждое из проводимых на их основе сравнений позволяет получить полезную для идентификации факторов удовлетворения трудом информацию.

Регулярно проводимые обследования позволяют проследить динамику показателей во времени и, используя корреляционный анализ, определить и оценить их взаимосвязи. Один из методов, побуждающих менеджеров к анализу полученных показателей, предполагает, что в ходе обследования они заполняют специальную анкету, в которой предпринимается попытка прогноза установок подчиненных. Расхождение прогноза и реальных оценок является одним из поводов для тщательного анализа поведения и действий менеджера.

КОММЕНТАРИИ РАБОТНИКА. Комментарии сотрудников к вопросам обычно производят на менеджеров гораздо большее впечатление, чем оценки, статистические выкладки или диаграммы, ибо они носят личностный характер.

Некоторые из комментариев касаются второстепенных проблем, но поскольку они являются значимыми для сотрудников, затронутые вопросы заслуживают пристального внимания менеджера.

Отвечая на вопросы проводимого в отделе маркетинга исследования, несколько торговых представителей негативно оценили предъявляемое к ним требование по оформлению связанной с продажами документации. Данная проблема носила второстепенный характер, но менеджмент принял решение об изменении технологии документооборота, его объем уменьшился почти на 30 %. В результате возросло число поступающих в отдел маркетинга заявок на поставку, а объем продаж увеличился на 8 %.

РАБОЧИЙ КОМИТЕТ ПО ВНЕДРЕНИЮ. Одним из наиболее действенных мероприятий, позволяющих ускорить проведение необходимых после обследования изменений, является образование рабочего комитета, в задачу которого входит анализ полученной информации и разработка планов корректирующих воздействий.

244

Часть 4. Индивидуальное и групповое поведение

Решение проблем, связанных с удовлетворением от труда, предполагает ориентацию на долгосрочные цели. Слишком часто проведение обследования напоминает пропагандистскую кампанию, когда по истечении нескольких недель после его осуществления и подведения итогов об этих проблемах забывают до следующего исследования.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С РАБОТНИКАМИ. Результаты обследования и планы проведения корректирующих воздействий должны быть оперативно доведены до сотрудников организации. Только так менеджмент имеет возможность показать подчиненным, что руководство услышало их предложения и вносит необходимые коррективы. Обратная связь позволяет работникам убедиться, что руководство компании действительно нуждается в оценках и предложениях сотрудников.

Очевидно, что в том случае, когда руководство организации приняло решение о проведении обследования относительно уровня удовлетворения от труда, оно обязано подготовиться к проведению корректирующих воздействий по результатам анализа полученной информации. Работники, высказывающие свое отношение к действиям менеджмента, ожидают, что руководство учтет поступающие предложения или по крайней мере объяснит, почему их реализация не представляется возможной. В противном случае менеджмент не имеет оснований рассчитывать на активное участие сотрудников в совершенствовании деятельности организации, повышении эффективности производства.

Обследование уровня удовлетворения от труда менеджеров организации имеет не менее важное значение, чем исследование мнений ее сотрудников. Менеджеры имеют как общие для всех сотрудников, так и специфические потребности, однако очень часто организации игнорируют их интересы. А ведь чувства менеджера, выражающиеся в его поведении, оказывают существенное воздействие на его подчиненных, проявляются в многочисленных публичных контактах за пределами компании.

Изменение установок сотрудников организации — весьма сложная задача, однако потенциальные выгоды превосходят затраты. Руководство компании имеет возмож-

Глава 10. Установки работников организации

245

♦ Усиление взаимосвязи системы вознаграждения с индивидуальными или командными результатами выполнения рабочих заданий;

♦ установление привлекательных для работников целей, сам факт достижения которых обеспечивает высокое удовлетворение;

♦ обеспечение реальности поставленных целей, что повышает вероятность их достижение неуверенными в себе работниками и уровень их удовлетворения;

♦ избегание непосредственных воздействий на установки работников. Активное использование умения слушать и слышать сотрудников, так как «незащищенные» установки более восприимчивы к изменениям;

♦ обеспечение устойчивой обратной связи, что позволяет удовлетворить потребности сотрудников в служебной информации;

♦ проявление внимания к чувствам работников;

♦ обеспечение возможности участия работника в принятии решений;

♦ демонстрирование позитивной оценки трудовых усилий и желаемого поведения сотрудников.

ность изменить установки работников, воспользовавшись методами, часть которых представлена в табл. 10.2.

Очевидно, что возможные воздействия не ограничиваются приведенным списком. В некоторых случаях достаточно доведения до сотрудников объективной информации о волнующих их проблемах (к примеру, об экономическом состоянии и перспективах организации). Внимательное отношение к высказываниям работников относительно внутренних установок способствует уменьшению ощущаемого ими давления. Весьма действенными зарекомендовали себя групповые обсуждения и собрания, на которых работники имеют возможность поделиться своими мыслями и чувствами. Их анализ и совместный поиск решений позволяют определить корректирующие воздействия. В конце концов, не только установки оказывают влияние на поведение людей. В равной мере установки формируются как результат предпринимаемых индивидами действий.



ВОПРОСЫ

1. Почему информация об установках работников имеет большое значение для менеджмента организации?

2. Согласны ли вы с утверждением о том, что «Счастливый работник — производительный работник»?

3. В том случае, если вы имеете опыт практической работы, оцените вашу удовлетворенность различными сферами процесса труда. Укажите степень, в которой она контролировалась вашим менеджером. Какие действия руководителя способствовали бы возрастанию уровня вашего удовлетворения от труда?

4. Предположим, что удовлетворение от труда, вовлеченность в процесс труда и уровень обязательств перед организацией независимы друг от друга. Опишите

246

ситуацию, в которой работник, ощущающий высокую ответственность перед компанией, испытывает неудовлетворенность от процесса труда. Какие действия необходимо предпринять его менеджеру? 5. Приготовьте список прямых и косвенных вопросов об удовлетворении от учебы ваших коллег-студентов и проведите опрос среди своих товарищей. Как вы оцениваете полученные результаты?

1

Glenn Bassett, «The Case Against Job Satisfaction», Business Horizons, May-June

1994, pp. 61-68.

2

Joseph J. Martocchio, «The Financial Cost of Absence Decisions», Journal of Management, March 1992, pp. 133-152.

3

Jack C. Davis, Denny Organ, «The Happy Curve», Business Horizons, May-June, pp. 1-3.

4

Donald L. Kanter, Philip H. Mirvis, «Managing Jaundiced Workers», New Management, Spring 1986, pp. 50-54; Jeffrey S. Rain, Irving M. Lane, Dirk D. Steiner, «A Current Look at the Job Satisfaction/Life Satisfaction Relationship: Review and Future Considerations», Human Relations, vol. 44, no. 3, 1991, pp. 287-307.

5

Gary J. Blau, Kimberly B. Boal, «Conceptualizing How Job Involvement and Organizational Commitment Affect Turnover and Absenteeism», Academy of Management Review, April 1987, pp. 288-300; Gary Blau, Kimberly Boal, «Using Job Involvement and Organizational Commitment Interactively to Predict Turnover», Journal of Management, Mach 1989, pp. 115-127.

7

Edward E. Lawler III, Lyman W. Porter, «The Effect of Performance on Job Satisfaction», Industrial Relations, October 1967, pp. 20-28.

8

J. Douglas Phillips, «The Price Tag of Turnover», Personnel Journal, December 1990, pp. 58-61.

9

Sumuel Greegard, «Theftb Control Starts with HR Strategies», Personnel Journal, April 1993, pp. 81-91; Alan Weiss, «Seven Reasons to Examine Workplace Ethics», HRMagazine, Mach 1991, pp. 69-74.

10

Dennis W. Organ, «Personality and Organizational Citizenship Behavior», Journal of Management, Summer 1994, pp. 465-478; Elizabeth Wolfe Morrison, «Role Definitions and Organizational Citizenship Behavior: The Importance of the Employee’s Perspective», Academy of Management Journal, December 1994, pp. 1543-157. 11

F. J. Smith, L. W. Porter, «What Do Executives Really Think about Their Organizations?», Organizational Dynamics, Autumn 1977, pp. 68-80; P.C. Smith L.M. Kendall, C . L. Hulin, The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement, Chicago: Rand McNally &Company, 1969; Lyman W. Porter, «A Study of Perceived Need Satisfactions in Bottom and Middle Management», Journal of Applied Psychology, January 1961, pp. 1-10.

Karen B. Paul, David W. Bracken, «Everything You Always Wanted to Know about Employee Surveys», Training and Development, January 1995, pp. 45-49; Terrence R. Gray, «A Hospital Takes Action on Employee Survey», Personnel Journal, March

1995, pp. 74-77; Claire Krulikowski, «Measuring Employee Satisfaction», Quality Digest, September 1994, pp. 58-63.

13

Wilfred J. Zerbe, Delroy L. Paulhus, «Socially Desirable Responding in Organizational Behavior: A Reconception», Academy of Management Review, April 1987, pp. 250-264.