9 часть I. Основы организационного поведения

167

ВЫСОКАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ — ВЫСОКАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА. Стимулирующая роль денежного вознаграждения состоит в том, что достижение высокой производительности предполагает более высокую его оплату, что позволяет снизить затраты труда на единицу продукции. В нормальных условиях у работников обычно имеются определенные резервы повышения выработки, а стимулирование увеличения производительности посредством заработной платы позволяет задействовать их.

В американской металлургической компании Nucor приняты еженедельные премии, назначаемые по показателям произведенной продукции, получение которых позволяет членам рабочих групп добиться более чем двукратного увеличения обычной заработной платы. После введения премиальной системы показатели текучести кадров уменьшились настолько, что компания отказалась от их расчета.

Критерии, в соответствии с которыми происходит увеличение оплаты труда, должны быть достаточно простыми; каждый работник должен быть уверен, что вслед за высокими показателями производительности непременно последует дополнительное денежное вознаграждение. В противном случае менеджменту вряд ли удастся добиться высокой мотивации. Необходимо определить и разъяснить сотрудникам цели менеджмента, основные требования к процессу труда, критерии показателей выработки и систему оплаты труда.

Успешно функционирующие системы стимулирования положительно оцениваются работниками и менеджерами, вероятно потому, что они обеспечивают участника процесса труда психологическим и экономическим вознаграждением. Работники получают удовлетворение от хорошо сделанной работы, что насыщает потребность в достижениях, стремление к компетентности, повышается их самооценка. Система денежного вознаграждения может поощрять сотрудничество работников в процессе труда.

Один из авторов посетил небольшой сборочный завод в аграрном штате США Иллинойсе и наблюдал, как команды из двух сотрудников, работающих по стимулирующей системе, устанавливали разнообразные технические детали — петли, скобы, замки, декоративную отделку и ручки — на крупногабаритные предметы мебели. Скорость работы команд была почти за пределами возможного. Казалось, работники просто летали вокруг рабочих мест. Их совместные действия были похожи на балет — совершенство с точки зрения хореографии и ни единого слова. Казалось, что они всегда знают не только свое собственное задание, но и то, что будет делать их партнер, при этом сигналы друг другу ограничивались кивками. Им была гарантирована справедливая сдельная оплата труда, у них были необходимые навыки и инструменты, и они одновременно хотели иметь и получали высокую заработную плату.

ТРУДНОСТИ. Основная проблема стимулирующих систем заработной платы состоит в том, что нарушения в социальной системе могут приводить к возникновению чувства несправедливости и неудовлетворенности сотрудников. Успех лю-

168

бой системы стимулирования предполагает ее тщательное согласование с системой управления в целом.

1. Использование денежных стимулов требует установления четких стандартов показателей эффективности. Нормирование — это процесс определения стандартного объема выработки для каждого вида работ, который становится справедливой нормой дневной производительности. Нормировщики часто вызывают раздражение не только из-за субъективности оценок, но и из-за того, что, как считают работники, именно они отвечают за установление более высоких норм.

2. Стимулирующие системы заработной платы нередко усложняют работу линейных менеджеров. Мастера должны быть хорошо знакомы с системой и уметь разъяснять ее основные принципы работникам. Возрастание объема отчетности приводит к повышению вероятности ошибок и чувству неудовлетворенности работников. Усложняются трудовые отношения, мастерам приходится находить компромиссы между нередко противоречивыми требованиям руководства, нормировщиков, работников и профсоюзов.

3. Одна из проблем денежного стимулирования связана со свободными нормами. Норма является «свободной», если работники достигают стандартных показателей выработки, не прилагая значительных усилий. Если такие нормы корректируются в сторону повышения, работники, естественно, испытывают чувство несправедливости.

4. Нередко применение стимулирующей заработной платы приводит к возникновению конфликтов между получающими ее сотрудниками и работниками, в отношении которых используется повременная оплата труда, особенно в тех случаях, когда они тесно сотрудничают в процессе производства. Если работники, получающие сдельную заработную плату, увеличивают выработку, возрастает и нагрузка на сотрудников, получающих твердые оклады. При этом доходы тех, кто получает стимулирующее денежное вознаграждение, возрастают, а заработная плата их коллег-повременщиков — нет. С другой стороны, те, кто получает твердые оклады, имеют возможность периодически «расслабляться», ничуть не теряя в оплате труда, а доходы работников-«сдельщиков» в этих случаях уменьшаются, поскольку сокращается объем поступающих к ним ресурсов. Конфликты такого типа трудноразрешимы, поэтому менеджерам следует избегать объединения в единой производственной цепочке групп сотрудников, заработная плата которых основывается на различных принципах.

5. И наконец, применение стимулирующих систем заработной платы может привести к уменьшению производительности работников, а значит, и ограничению выхода продукции. Данный феномен обусловлен несколькими факторами: незащищенностью сотрудников в плане повышения норм выработки, сопротивлением переменам со стороны неформальной социальной организации (см. гл. 13), тем, что многие индивиды, вынужденные ежедневно «работать на полную катушку», ощущают некий дискомфорт.

Глава 7. Оценка результатов труда и вознаграждение______________________169

Ограничения, накладываемые особенностями процесса производства, как правило, характерны для промышленности, однако нередко они возникают и в других сферах деятельности:

Торговые представители компании-производителя промышленного оборудования получали значительную зарплату и комиссионные в размере 1 % от объема продаж, ограниченные суммой в $ 20 тыс. По достижении этого уровня комиссионные уменьшались до 0,25 %. Каждому торговому представителю была установлена и годовая предельная норма комиссионных, поэтому некоторые, достигнув установленных пределов, приостанавливали работу, так как опасались, что значительное ее перевыполнение приведет к увеличению задания. Другие ограничивали свои усилия, считая несправедливым уменьшение комиссионных с 1 до 0,25 %. Третьи немного превышали предельную норму, поскольку стремились «хорошо выглядеть в отчетах» независимо от коэффициента комиссионных, но после этого они также «ударяли по тормозам», поскольку опасались, что при увеличении объемов продаж компания примет решение о переделе торговых территорий. И наконец, четвертые пытались достичь максимальных объемов продаж вне зависимости от стимулирующих факторов.

СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ. Участие в прибылях — система распределения определенной части прибыли компании между ее работниками либо непосредственно по итогам работы (в форме премий), либо по истечении определенного срока (в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями). Распространение подобных систем поощряется федеральными налоговыми законами США, предусматривающими снижение взимаемых с доходов работников налогов на сумму денежных средств, отвлеченных на пенсионные программы, формируемые из прибыли компании.

Большинство систем заработной платы и стимулирования построены на признании индивидуальных различий сотрудников, в то время как системы участия в прибылях — на признании взаимных интересов, когда работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, ибо от этого зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование таких программ в небольших организациях, оперирующих в наукоемких, характеризующихся жесткой конкуренцией, отраслях.

Компания Andersen Corporation (производитель различных видов окон для промышленного и жилищного строительства) использует схему участия сотрудников, прибылях с 1914 г. В настоящее время на занятых полный рабочий день сотрудников компании приходится до $ 100 млн дополнительного вознаграждения. Размер премии каждого работника примерно соответствует его полугодовой заработной плате.

Как правило, системы участия в прибылях наиболее эффективны в быстро растущих организациях, получающих высокие прибыли и имеющих возможности для существенного поощрения работников, при условии благоприятных общих экономических условий. Системы участия в прибылях, как правило, позитивно воспринимаются менеджерами и профессионалами высокого уровня организации, поскольку их решения и действия существенно влияют на доходы компании. Рядовым же работникам, особенно в крупных корпорациях, достаточно сложно проследить связь своих действий с показателями доходов компании, поэтому участие в прибылях имеет для

170

них меньшую начальную привлекательность. Эффективная система участия в прибылях предполагает, что сотрудники всех уровней имеют свободный доступ к финансовым отчетам.

ПРОБЛЕМЫ. Системам участия в прибылях присущи некоторые недостатки:

1. Получаемые дополнительные доходы не соотносятся непосредственно с усилиями работников, которые могут быть сведены на нет плохой рыночной конъюнктурой.

2. Длительный период времени, в течение которого работникам приходится ожидать вознаграждения, снижает его влияние.

3. Поскольку размер вознаграждения непредсказуем, сумма общего заработка работника от года к году может значительно различаться, а некоторые сотрудники предпочитают стабильность или просто чистую зарплату.

4. Профсоюзные лидеры обычно весьма негативно относятся к системам участия в прибылях, опасаются, что данная практика плохо отразится на лояльности сотрудников тред-юниону, приведет к значительным различиям в заработках сотрудников разных компаний.

Социальные аспекты участия в прибылях не менее значимы, чем экономические и налоговые. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной общности интересов, работники должны разобраться в механизмах системы, на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений:

Мервин Шмидт — владелец небольшого магазина, в котором работают 25 сотрудников. За семь лет он превратил заурядную торговую точку в преуспевающий магазин. Немалая заслуга принадлежит его лояльным, готовым к сотрудничеству работникам. Владелец хотел бы поощрить их, но у него постоянно не хватало средств. В конечном итоге Мервин принял решение использовать схему участия в прибылях в качестве премии к Рождеству. Сотрудники получили премии, размер которых составил до 30 % годового заработка. Однако большинство работников встретили вознаграждение весьма холодно. Со временем Мервин понял, что его сотрудники поняли это так: раз владелец магазина получил возможность выдать такую большую премию, значит, он годами нещадно их эксплуатировал, даже при том, что их зарплата превышала вознаграждение, получаемое работниками других магазинов.

УЧАСТИЕ В ДОХОДАХ

Еще один метод группового стимулирования — участие в доходах (или участие в производстве). Схема участия в доходах — это программа, в которой менеджмент организации устанавливает базовый период времени работы организации, оценивает улучшения и распределяет в соответствии с некими критериями (уровень материальных запасов, затраты рабочего времени на единицу продукции, использование материалов и запасов, а также качество готовых изделий) получаемые организацией доходы ⁷. Основная идея состоит в выявлении менеджментом тех этапов производственного процесса, которые могут контролироваться работниками, и стимулировании сотрудников к сокращению расходов:

Цель программы участия в доходах компании Turner Brothers Trucking (ремонт буровых станков и обслуживание трубопроводов) состояла в попытке уменьшения огромных долгов и снижении издержек, связанных с оплатой труда. Так, компа-

Глава 7. Оценка результатов труда и вознаграждение

171

ния предложила членам рабочих команд ежемесячную премию в размере $ 50, если расходы на оплату больничных листов, возмещение убытков от повреждения груза и дорожно-транспортные издержки не превысят $ 300. Результаты оказались весьма впечатляющими: отношение объема средств, выплаченных работникам по программе участия в доходах в сравнении с ожидаемыми затратами на обеспечение безопасности труда, составило 1:4. Эта со всех точек зрения выигрышная программа продемонстрировала, что работники не только могут самостоятельно контролировать соблюдение правил техники безопасности, но будут это делать за очень умеренную для организации цену.

СЛУЧАЙНЫЕ ФАКТОРЫ. Успех программ участия в доходах определяется несколькими ключевыми факторами: относительно небольшой размер подразделения, достаточный срок его деятельности, позволяющий разработать определенные рабочие стандарты, наличие контролируемых областей затрат, относительная стабильность бизнеса. Менеджеры подразделения должны позитивно воспринимать расширение полномочий работников, организация — делиться выгодами увеличения производительности с работниками, а профсоюз — поддерживать усилия к сотрудничеству. Менеджеры должны быть восприимчивы к идеям и терпимы к критике со стороны работников.

Небольшая (400 сотрудников) фирма Tech Form Industries (TFI) поставляет свою продукцию крупным автомобильным компаниям. У нее возникли серьезные проблемы с клиентами по поводу качества продукции, а внутри компании накопилось ощутимое напряжение в отношениях между работниками и менеджерами. Менеджмент компании принял решение о внедрении программы участия в доходах. В течение двух лет ее реализации показатель возврата некачественной продукции уменьшился на 83 %, прямые затраты рабочего времени на ремонт оборудования — на 50 %, коэффициент жалоб — на 41 %.

Некоторые программы, развивая основную идею данной схемы, предусматривают участие сотрудников не только в доходах, но и в убытках компании. Отдел стекловолокна компании Du Pont резервирует часть основной заработной платы (к примеру, 6 %) в фонде рискованных выплат ⁸. Если подразделение компании не достигает поставленных задач роста, фонд заработной платы уменьшается на эти 6 %; если плановые показатели перевыполнены, фонд зарплаты может быть увеличен на 12 %.

В отличие от повременной заработной платы (уровень которой зависит от числа отработанных часов), стимулирующей заработной платы (размер которой определяется показателями выработки), заработная плата в соответствии с квалификацией

172

Часть 2. Мотивация и вознаграждение

ПРЕИМУЩЕСТВА. Основанные на квалификации системы оплаты в сравнении с другими системами вознаграждений обладают рядом преимуществ ¹⁰. Они мотивируют сотрудников к развитию необходимых для осуществления процесса труда навыков и знаний, способствуют возрастанию их самооценки и степени гибкости рабочей силы организации, когда отсутствующего работника может легко заменить кто-то из его коллег. Чередование выполняемых рабочих заданий приводит к уменьшению рутинности процесса труда, по крайней мере в краткосрочном периоде. Удовлетворенность сотрудников системой оплаты должна быть относительно высока. Во-первых, почасовая оплата работника (учитывающая его квалификацию) обычно превышает уровень вознаграждения за выполнение конкретных задач, поскольку только в идеальной системе сотруднику приходится по максимуму использовать свои навыки и умения. Поэтому некоторые работники периодически ощущают, что им «переплачивают». Во-вторых, сотрудники обычно воспринимают такую систему как справедливую и по соотношению вклад/затраты, и по равной оплате за равную квалификацию.

НЕДОСТАТКИ. Распространение основанных на квалификации систем оплаты труда сдерживается рядом ограничений. Во-первых, если большинство работников компании будут добровольно повышать квалификацию и осваивать новые специальности, средняя почасовая оплата труда в организации неизбежно возрастет. (Предполагается, что эти затраты компенсируются увеличением производительности). Во-вторых, обучение работников требует значительных инвестиций (речь идет прежде всего об издержках подготовки сотрудников с участием их руководителей и коллег). В-третьих, далеко не все работники позитивно воспринимают такую систему оплаты, поскольку она вынуждает их к повышению квалификации, что сопровождается различными негативными последствиями, включая повышение показателей текучести кадров. В-четвертых, далеко не все дополнительные навыки и умения работников могут быть использованы в рутинном рабочем процессе, а организация вынуждена платить им более высокую зарплату.

Использование основанных на квалификации систем оплаты, как и других стимулирующих программ, целесообразно в фирмах, организационную культуру которых правомерно охарактеризовать как поддерживающую, вызывающую доверие сотрудников. Система должна быть понятна работникам, реалистически оценивающим перспективы достижения более высокого уровня оплаты труда, у сотрудников должна

Глава 7. Оценка результатов труда и вознаграждение

173

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда ¹¹. Анализ различных видов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рынке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели производительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показателей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и участие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда (см. рис. 7.4). Каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворенности работников.

Три вышеперечисленные системы дополняют друг друга, поскольку каждая отражает набор отличных друг от друга факторов. Базовая оплата и оплата, основанная на квалификации, побуждают работников продвигаться вверх по служебной лестнице, стремиться к занятию должностей, требующих более высокого уровня знаний и ответственности. Оплата по показателям производительности стимулирует улучшение этих показателей при выполнении конкретных рабочих заданий. Участие в прибылях мотивирует работников к работе в команде и усилиям, направленным на улучшение показателей деятельности организации в целом.

На стимулирующем основании покоятся другие виды доплат. Так, вознаграждение за выслугу лет работы в компании призвано поощрить сотрудников за службу организации и стимулировать их к продолжению трудовой деятельности на предприятии. Если работодатель нуждается в сверхурочных работах, работе в выходные дни или в неудобное время, сотрудники должны получить компенсацию за причиненные им неудобства. Другие доплаты связаны с временем, когда работник не присутствует на работе — отпуска, праздники, выполнение общественных обязанностей и гарантированные выплаты в случае увольнения.

Надстройка над фундаментом пирамиды поощрений имеет незначительное непосредственное стимулирующее влияние, поскольку она не зависит от достигнутых работником показателей производительности. Некоторые из этих надбавок носят характер косвенного стимулирования (изменение установок), другие (доплата за стаж) могут привести к уменьшению мотивации работников. Очевидно, что при определении конечной заработной платы работника учитывается множество факторов, часть

174

из которых связана не со стимулированием, а с такими понятиями, как стремление к безопасности, объективность оценок и социальная справедливость.

В компании Lincoln Electric используется уникальная комбинация программ вознаграждения, включающая в себя систему сдельной зарплаты, участие в прибылях, премии по результатам работы за год и возможность владения акциями предприятия. В то же время в организации не практикуется оплата праздничных дней, дней, пропущенных по болезни, обязательных сверхурочных, доплаты за стаж



Рис. 7.4. Пирамида поощрений: элементы целостной системы оплаты труда (читайте, начиная с основания)

Глава 7. Оценка результатов труда и вознаграждение

175

работы; продвижение по служебной лестнице отнюдь не гарантируется. Однако история компании (50 лет) свидетельствует о минимальной текучести кадров, объем продаж в расчете на одного сотрудника в 2–3 превышает среднеотраслевые показатели, а продукция славится своей надежностью.

1. В чем состоят функции денег как средства экономического и социального обмена? Как вы используете деньги в качестве социального средства обмена?

2. Предположим, что вы проработали в организации полгода и ваш менеджер попросил вас принять участие в заполнении аттестационной формы, в которой вы самостоятельно отмечаете свои сильные стороны и недостатки. Насколько комфортно вы будете чувствовать себя при выполнении этого задания?

3. Какие критерии могут быть использованы для установления непосредственной зависимости уровня оплаты труда и выработки сотрудников? С какими из них вы сталкивались в своей трудовой деятельности?

4. В чем состоят преимущества и проблемы использования стимулирующих поощрений?

5. Какую из программ оплаты труда (участие в прибылях, участие в доходах, базирующуюся на квалификации оплату труда, стимулирующие системы оплаты труда) вы рекомендовали бы применить для следующих видов работ?

а. Сотрудник небольшой, но быстро растущей компьютерной компании

б. Учитель в государственной школе

в. Клерк в страховой компании

г. Механик по ремонту автомобилей в небольшой мастерской

д. Сборщик яблок на ферме

е. Работник обувной фабрики, занятый в основном производстве

6. Приходилось ли вам ограничивать свои трудовые усилия на работе или учебе? Почему? Каковы были последствия ваших действий?

7. «Базирующаяся на квалификации оплата труда — пустая трата денег, поскольку компания оплачивает всего лишь потенциальные возможности работников , а не реальные результаты труда». Согласны ли вы с этим утверждением? Почему?

176

Часть 2. Мотивация и вознаграждение

4

Edward L. Deci, «Effects of Externally Mediated Rewards on Intrinsic Motivation», Journal of Personality and Social Psychology, vol. 18, 1971, pp. 105-115. Debora Shouse, «The Sound of Two Hands Clapping», Newsweek, May 1, 1995, p. 12.

6

Allan Church, «First-Rate Multirater Feedback», Training and Development, August 1995, pp. 42-43; Robert Hoffman, «Ten Reasons You Should Be Using 360-Degree Feedback», HRMagazine, April 1995, pp. 82-85; John F. Milliman et al., «Companies Evaluate Employees from All Perspectives», Personnel Journal, November 1994, pp. 99-103.

Susan C. Hanlon, David C. Meyer, Robert R. Taylor, «Consequences of Gain-sharing: A Field Experiment Revisited», Group and Organizational Management, 19:1, 1994, pp. 87-111; Denis Collins, Larry Hatcher, Timothy L. Ross, «The Decision to Implement Gain-sharing: The Role of Work Climate, Expected Outcomes, and Union Status», Personnel Psychology, Spring, 1993, pp. 77-104.

Robert P. McNutt, «Sharing Across the Board: Du Pont s Achievement Sharing Program», Compensation and Benefits Review, July-August 1990, pp. 17-24; Edward J. Ost, «Team-Based Pay: New Wave Strategic Incentives», Sloan Management Review, Spring 1990, pp. 19-27.

9

Edward E. Lawler III, Gerald E. Ledford, Jr., Lei Chang, «Who Uses Skill-Based Pay, and Why», Compensation and Benefits Review, March-April 1993, pp. 22-26. Bill Wilson, «Federal Express Pays for Knowledge», Training, June 1991, pp. 39-42; Earl Ingram II, «The Advantages of Knowledge-Based Pay», Personnel Journal, April 1990, pp. 138-140; Thomas J. Krajci, «Pay Part Rewards Knowledge», HRMagazine, June 1990, pp. 30-37.

11

Elizabeth J. Hawk, «Culture and Rewards», Personnel Journal, April 1995, pp. 30–37.

ЧАСТЬ



руководство и

НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ