Ббк 65. 291. 21 П75 Редакторы О. Пригожина, П. Суворова Пригожин А. И

оценить степень осуществляемое™ решений, выявить основные причины их невыполнения, а значит, и резервы повышения управляемости пред­приятия¹.

В целом выполняемость заданий составила 61,8%, в том числе по прика­зам — 58, по распоряжениям — 74, по планам ОТМ — 59,4%. Следует отме­тить, что это довольно успешное предприятие.

Из более частных измерений сначала выделялось определение соотноше­ния между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как «внима­ние») и результативностью, выполняемостью их («воздействие») по разным сферам производства.

При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных задач, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных вопросов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого процента осуществления распоряжений, чем приказов. Раз­личие между этими формами решений еще более отчетливо обнаруживается в соотношении между «вниманием» к различным сферам управления и фак­тическим «воздействием» на них (табл. 18.2).

Таблица 182

Соотношение объема «внимания» и фактического «воздействия» приказов и распоряжений

Сфера управления	«Внимание», % заданий		«Воздействие», % выполнения
	Прикааы (488 заданий)	Распоряжения (169 заданий)	Приказы (285 выполнений)	Распоряжения (126 заданий)
Производство	24,2	41,8	52	85
Снабжение	7,2	16,7	69	78
Сбыт	3,6	—	66	—
Ремонт	20,0	26,8	57	62
Кадры	17,7	5,3	75	55
Коммуникации	6,6	4,1	50	43
Организация	20,7	5,3	50	77

Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как «производство» (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему «внимания» (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому «воздействию» указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается на пятом месте из семи (52%). В приказах большое внимание (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по выполнению (50%) эта сфера разделяет со сферой «коммуни-

¹ Анализ результатов был проведен совместно с Н.И Лапиным.

кации» два последних места. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного внимания (5,3%), но осуществляемость их значительно выше (77%). В сфере ремонта низка осуществляемость как приказов, так и распоряжений (57 и 62%). Наиболее высокий процент выполнения прика­зов— в таких сферах, как кадры (75%), снабжение (69%) и сбыт (66%). Распоряжения же наименее удовлетворительно выполняются по вопросам коммуникаций (43%) и кадров (55%).

Еще более показательны данные о соотношении объема «внимания» и фактического «воздействия» на такой форме решений, как планы ОТМ. Это решения еще более перспективного характера, чем большинство приказов. Как видно из таблицы 6, именно по данному виду решений обнаруживается сильная отрицательная связь между объемом «внимания» и фактическим «воздействием».

Наиболее четко прослеживается эта отрицательная связь по таким сфе­рам¹: предупреждение несчастных случаев — 17% всех заданий (первое ранговое место) и лишь 36% выполнения (одиннадцатое место); автомати­зация производства — 13% заданий (второе место) и 46% выполнения (де­вятое место); внедрение прогрессивной технологии — 12% заданий (третье место) и 61% выполнения (шестое место). Напротив, наибольший процент выполнения заданий — в тех сферах, которым в планах оргтехмероприятий уделяется меньше всего внимания. Повышение качества продукции и улуч­шение условий труда — 6% заданий (девятое-десятое места) и 82% выпол-

Таблица 183

Соотношение объема «внимания» и фактического «воздействия» планов оргтехмероприятий

Направление мероприятий	«Внимание», % от 192 заданий	«Воздействие», %
1. Автоматизация производства	13	46
2. Прогрессивная технология	12	61
3. Экономия энергоресурсов	7	78
4. Модернизация оборудования	4	37
5. Механизация производства	9	72
6. Экономия сырья и материалов	10	79
7. Повышение качества продукции	б	82
8. Улучшение условий труда	6	82
9. Предупреждение несчастных случаев	17	36
10. Предупреждение профзаболеваний	7	54
11. Охрана природы	9	59

¹ Само выделение этих сфер в силу особенностей планов оргтехмероприятий производилось иначе, чем по отношению к приказам и распоряжениям; они представляют собой скорее стратегические направления управленческой деятельности.

нения (первое-второе места), а также вопросы экономии энергоресурсов — 7% заданий (седьмое-восьмое места) и 78% выполнения (четвертое место).

Характерно, что предупреждению профзаболеваний уделяется такое же небольшое внимание, как и экономии энергоресурсов, но выполнлемостъ заданий в этой сфере значительно ниже — 54% (восьмое место). Ниже всего выполняемость заданий по вопросам предупреждения несчастных случаев (уже отмечалось) и модернизации оборудования — 37% (десятое место); последней сфере и внимание уделяется самое незначительное — 4% заданий (одиннадцатое место), что объясняется «молодостью» предприятия, уже осна­щенного современной технологией.

Приведенные выше данные позволяют сделать вывод о наличии опреде­ленной связи между характером решений и их осуществляемостью: чем крупнее вопросы и чем более длительного времени требует их решение, тем ниже их осуществляемостъ. Возникает необходимость рассмотреть конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения заданий, содержащихся в приказах, распоряжениях и планах ОТМ, на три основных вида: вина испол­нителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес (%) каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполненных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы ОТМ) таков (%):

Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, содержащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта при­чина характеризуется двумя видами факторов:

1) организационной неопределенностью, которая вызывается разного
рода срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей.
Это в значительной мере обусловлено:

• 
  невыполнением обязательств или поставок и изменением заданий
  внешними по отношению к данному предприятию организациями;
  
• 
  несогласованностью действий различных подразделений внутри
  предприятия;
  

• 
  авариями и поломками;
  

• 
  в период подготовки задания или в ходе его реализации произошли
  события, сделавшие его выполнение в новых условиях невозмож­
  ным;
  
• 
  нецелесообразность выполнения задания не могла быть предвидена
  в процессе его подготовки, т.е. развитие производства, например
  

изменение производственных условий, технологии, поставка ново­го оборудования и т.д., сделало выполнение задания ненужным, нецелесообразным.

Удельный вес (%) каждого из этих факторов в общем воздействии причи­ны «непредвиденные явления» на невыполнение решений таков (%):

Организационная неопределенность 66

Непланируемые изменения 34

• 
  события, сделавшие осуществление задания невозможным 18
  
• 
  события, сделавшие осуществление задания нецелесообразным 16
  

• 
  случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых
  условий выполнения заданий, возможность и необходимость которых
  важно было предвидеть и учесть в процессе подготовки решения;
  
• 
  задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с
  точки зрения их производственной, технологической, экономической
  и иной целесообразности и впоследствии были отменены новыми
  решениями;
  
• 
  решения, в которых отсутствовало предвидение конкретных условий
  выполнения заданий, хотя их можно было предвидеть;
  
• 
  задания, содержащиеся в решениях, давались исполнителям без учета
  рода их деятельности и производственных возможностей, т. е. давались
  «не по адресу»;
  
• 
  решения, не учитывающие загруженность исполнителя, т.е. задания
  даются исполнителю, который уже перегружен;
  
• 
  решения с непроверяемыми заданиями, т.е. такие, которые несут ус­
  ловное содержание и неконкретный перечень работ; как правило, это
  задания общего характера, как то: «принять меры», «усилить», «обра­
  тить внимание»;
  
• 
  решения с «мобилизующими», нереальными сроками выполнения
  задания, которые впоследствии приходилось переносить.
  

Удельный вес каждого из этих факторов в общем воздействии причины «порок решения» на невыполнение заданий таков (%):

Прочие 1

Анализ причин невыполнения заданий по формам решений показал, что по каждой из них имеется свой ряд причин, оказывающих преимущественное влияние на невыполнение заданий. Как видим, при переходе от сравнительно простой формы решения, имеющего своим объектом текущие вопросы (рас­поряжение), к более сложным (разрешение узловых и перспективных вопро­сов — приказы, планы ОТМ), каждая причина невыполнения заданий «ведет себя» по-своему. Это подчеркивает специфику различных форм решения.

На первый взгляд не вполне ясно выглядит «поведение» причины «не­предвиденные явления»: наибольшее ее влияние (63%) сказывается на рас­поряжениях. Чтобы понять эту неопределенность, необходимо учесть, что в целом по распоряжениям наблюдается наибольшая выполняемость заданий (74%). Пик влияния «непредвиденных явлений», обнаруживающийся в рас­поряжениях, свидетельствует лишь о том, сколь глубокое воздействие ока­зывает эта причина на осуществляемость всех форм решения, вплоть до оперативных распоряжений, где действие других причин невыполнения за­даний сравнительно невелико. «Поведение» же причины «непредвиденные явления» при переходе от приказов к планам ОТМ (от 29 к 37%) естественно: планы ОТМ рассчитаны на более длительный срок, чем приказы, поэтому и испытывают большее воздействие «непредвиденных явлений».

«Поведение» причины «порок решения» весьма однозначно: ее влияние неуклонно возрастает при переходе от простых решений к более сложным (распоряжение — 14, приказы — 30, планы ОТМ — 41%), что свидетельству­ет о недостатках как квалификации авторов, принимающих решения, так и условий их труда (как правило, недостаток достоверной и своевременной информации).

Показательно также измерение осуществляемости решений «по автор­ству», т.е. в зависимости от того, кто его вырабатывал, готовил. Разброс по этому признаку оказался очень большим: осуществляемость решений, вно­симых одной службой заводоуправления, составила менее 20%, а другой — свыше 80%. С учетом, конечно, специфики участка работы и количества вносимых решений такой показатель может служить основой для оценки управленческой квалификации.

8. РЕЗЕРВЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ

Полученный показатель осуществляемости решений (61,8%) не только явля­ется одним из интегративных показателей управляемости и может исполь­зоваться как критерий эффективности управления, но и свидетельствует о границах целенаправленных воздействий и позволяет определить их коли­чественно. В нашем случае эти границы можно оценить как 38,2% совокуп­ного воздействия управляющей подсистемы. Они же резерв повышения осуществляемости решений и подлежат анализу по формам решений, сфе­рам управления и причинам невыполнения решений.

Как следует из изложенного, надежность социально-психологического фактора составляет главную проблему управления: неадекватность служеб­ного поведения руководящих кадров и уклонение от исполнения вместе со­ставляют 61% всех причин неосуществления решений. Это характеризует своего рода «норму обязательности», принятую в данной социальной среде в отношениях руководства — подчинения. Обе стороны стремятся компен­сировать надежность своих отношений, например некорректным усилением управляющего воздействия или искажением исполнительской отчетности. Но такие компенсаторы лишь расшатывают отношения по управлению.

Заметно также, что качество управляющего воздействия относительно ниже качества исполнения (33% «порока решения», 28% «исполнительской дисциплины»), что указывает на особую важность повышения управленче­ской квалификации руководящих работников предприятия, отчего зависят и многие недостатки исполнения.

Следует также подчеркнуть недостаточное осознание отмеченной выше проблемы в коллективе предприятия и необходимость преодоления элемен­тов так называемого ложного сознания. В частности, это относится к сте­реотипу группового сознания профессиональных руководителей о примате неисполнительности в «сбоях» управления (в предварительных беседах ру­ководители предприятия настаивали на том, что главная проблема управ­ления — низкая дисциплина исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т.е. в принципе невозможно достижение абсолют­ной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей соци­альной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и

управляемой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены на максимальное их совмещение.

Одним из средств преодоления «пороков решения» может стать изменение системы контроля за ними. Существующая система контроля за выполнени­ем приказов, распространенная на многих предприятиях, неэффективна. Она рассчитана на получение сведений о выполнении задания от самого испол­нителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хороши и должны выполняться. Большой удельный вес «порока решений» показыва­ет, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контро­ля — за подготовкой и за выполнением решений — позволит ей стать эффек­тивным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с «исполни­тельской дисциплиной», необходимо не только ее повышение администра­тивными мерами, но именно стимулирование высокой исполнительности, в частности систематическое включение исполнителей в механизм выработки решений, что, как правило, повышает заинтересованность сотрудников в их эффективной реализации. В том же направлении действуют положительные санкции, моральные поощрения.

Повышение осуществляемое™ решений по охарактеризованному выше направлению есть процесс длительный, строго говоря, постоянный, соответ­ственно меняющимся условиям и возрастающим требованиям к объекту и субъекту управления. Необходим систематический анализ хода и результатов осуществления решений.

9. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Проблема управляемости организации может быть рассмотрена не только как соотношение двух подсистем — управляющей и управляемой — как та­ковых. Она конкретизируется по крайней мере еще в двух аспектах того же соотношения.

Из всей управляющей подсистемы целесообразно выделить ключевую позицию — руководителя предприятия и исследовать именно его отношение с управляемой подсистемой в целом или с отдельными ее частями, а также с подчиненным ему персоналом. Иначе говоря, дать анализ применяемых способов и реального объема контроля, который руководитель осуществляет в организации. Ибо от того, какую стратегию поведения он избирает, зависит и эффективность его контроля над организационными процессами.

268 Часть V НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

Понятие стиля

Здесь снова ставится вопрос о соотношении личных и безличных факторов организации. Прогрессирующая формализация все больше и больше напол­няет организацию фиксированными связями и нормами. И эта тенденция д йствительно идет в сторону вытеснения субъективного фактора, т.е. лич­ностных проявлений. Она, несомненно, прогрессивна, так как, во-первых, повышает устойчивость, связанную с индивидуальностью руководителей (как, впрочем, и подчиненных), вносит больше основательности и опреде­ленности в функционирование организаций; во-вторых, ослабляет односто­роннюю личную зависимость, неизбежную в иерархии.

Ранее уже много говорилось об ограниченности формальной организации, ее принципиальной неспособности охватить многие сферы поведения людей и отношений между ними, не вступая в противоречие с целями этой деятельнос­ти и задачами, решаемыми во внутриорганизационных отношениях. Указанное обстоятельство не снимает значения и роли нормирования деятельности по управлению, а лишь подчеркивает, что ряд аспектов управленческой деятель­ности невозможно и нецелесообразно нормировать, так как ориентация на собственную инициативу руководителя оказывается более эффективной.

Собственно говоря, проблема стиля и начинается с того, что рамки фор­мальной организации всегда оставляют некоторый диапазон для колебаний в деятельности руководителя. Подобные колебания неизбежны и зависят от его индивидуальности — культуры, установок, характера, опыта, знаний и т.д., а значит, неизбежно влияние личности руководителя на организацию, процесс управления. Сам стиль управления складывается из двух основных составляющих: психологических особенностей руководителя, связанных с типом его нервной системы, способностями, характером, и культурологиче­ских особенностей среды, т. е. норм отношений, принятых в данном коллек­тиве, профессии, регионе, социальной категории.

То или иное проявление в служебном поведении руководителя его личных качеств, психологически и культурно детерминированных, мы и будем в дальнейшем называть стилем управления.

Однако есть, конечно, существенная разница в отношениях «руководи­тель — организация» (даже если он имеет дело не со всей организацией, а со службой, отделом, т. е. некоторой структурой) и «руководитель — подчинен­ный». Последний вариант следует отличать от первого, и применительно к нему мы будем говорить о стиле руководства как частном случае стиля уп­равления.

Колебания стиля управления ограниченны, пределы им ставят формаль­ная организация, объективные условия производства и свойства руководи­мого коллектива (интересы, исполнительность и т. д.). Границы имеют разную степень стабильности, но никогда не исчезают. Но если на примере рабочего, труд которого все более предопределяется техническими и адми-

Глава 18 ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ) 269

нистративными факторами, мы убеждаемся в большом значении лично, о вклада в трудовой процесс, то в гораздо большей степени индивидуальные особенности сказываются на управлении, в работе руководителя. Ведь в со­держании его труда удельный вес технических факторов намного меньше, и чем выше его уровень в организационной структуре, тем соотношение меж­ду техническими и собственно организационными вопросами все более смещается в сторону последних. Таким образом, значение организационных способностей возрастает по мере повышения места, занимаемого руководи­телем в иерархии управления. Прогрессирующая формализация внутриор! а-низационных отношений сопровождается одновременным усилением значе­ния того влияния, вклада, которые зависят от личности работника вообще и руководителя в частности, ибо сложность организационного механизма предъявляет особые требования к «надежности» человеческого фактора.

Колебания стиля управления могут «волевым» образом раздвигать упомя­нутые границы, «перекраивать» формальную систему. Внеформальная орга­низация тогда значительно отходит от формальной и даже становится несов­местимой с ней. Нам кажется, что для изучения данного вопроса целесооб­разно не столько обратиться к положительным примерам, сколько выделить проблемные случаи, в которых яснее выражены противоречия, т. е. исполь­зовать метод «от противного».

Руководитель действует в системе существующего Порядка, значительная часть которого объективирована в постоянно действующих административ­ных нормах и связях (должностных инструкциях, формальной структуре, правилах, запретах и т.д.), представляющих собой продукты прежних реше­ний, т. е. «овеществленный» управленческий труд. По отношению к так по­нятому организационному Порядку руководитель действует поддерживаю­щим образом (подкрепляя, повторяя, разъясняя его), а также развивает, совершенствует этот Порядок (дополняет, конкретизирует, вводит новые элементы). Кроме того, руководитель заинтересован в переводе максималь­ного числа своих воздействий в ранг организационного Порядка, разгружая себя от частных вопросов. Поэтому устойчивость, авторитет организацион­ного Порядка представляют для руководителя самостоятельную ценность.

Однако фактическая стратегия поведения руководителя, его стиль управ­ления могут значительно отклоняться от изложенных принципов.

Анализ стиля управления

Рассмотрим еще один замер¹. Он также был проведен на предприятии, име­ющем хорошие производственные показатели, также нерепрезентативно и

относится к типу «исследование случая». В основном оно представляет собой теоретико-методическую разработку возможного подхода к диагностике стиля управления.

Предмет анализа — приказы директора предприятия, в которых зафикси­рованы управленческие решения. Последние были подвергнуты типологии, которая несколько отличается от приведенной ранее типологии решений. Рассматривались только организационные решения, которые делились сле­дующим образом.

1. Предопределенные, так сказать, принятые:

• 
  во исполнение решений объединения;
  
• 
  во исполнение решений других инстанций;
  
• 
  аварийные.
  

• 
  поддерживающие (укрепляющие и дублирующие) организацион­
  ный Порядок;
  
• 
  нормотворческие;
  
• 
  разовые (сменить помещение, послать на сельхозработы и т.п.).
  

• 
  главным специалистам, заместителям директора (2-й уровень)¹;
  
• 
  начальникам основных служб (3-й уровень);
  
• 
  начальникам цехов и иных аналогичных подразделений (4-й уро­
  вень).
  

• 
  стратегия руководителя в отношении зафиксированных норм (обязан­
  ности подчиненных, правила работы и т.д.);
  
• 
  стратегия руководителя в отношении организационной структуры
  (т.е. с какими ее уровнями он больше взаимодействует).
  

ления данного руководителя мы так и обозначим: «инициативный», имея в виду указанный выше смысл.

Характеристика вторая. Согласно приведенной выше логике рассуждений считалось, что главная сфера приложения управленческих усилий высшего руководителя предприятия — совершенствование организационного Поряд­ка, т.е. развитие существующего и введение элементов нового Порядка. Такое предположение основывалось на том, что:

• 
  совершенствование организационного Порядка способствует большей
  приспособляемости организации к изменяющимся условиям;
  
• 
  развитый Порядок обеспечивает «автоматизм» в регулировании орга­
  низационного механизма, а это снижает потребность в текущих реше­
  ниях и дает, таким образом, экономию управленческих усилий;
  
• 
  для организационного Порядка характерна принципиальная неполно­
  та, а значит, и отсутствие многих необходимых элементов, т.е. он
  нуждается в постоянном развитии;
  
• 
  на эффективно работающем предприятии (а данное предприятие по
  итогам года несколько раз признавалось лучшим в объединении) под­
  держание существующего Порядка в основном обеспечивается дис­
  циплиной и стимулами.
  

Таблица 18.4

Распределение решений по основным группам

Показатель	Тип решения
	предопределенные			инициативные
	во исполнение приказов объедине­ния	во исполнение приказов других инстанций	аварий­ные	поддержи­вающие Порядок	инноваци­онные	прочие
Число единиц	60	10	Я	170	61	3
% от выборки	19	3,2	3,4	54,8	19	0,9

Примечание 5 из 320 единиц ие квалифицированы

Указанное предположение в ходе анализа не подтвердилось. Как видно из той же таблицы, удельный вес решений, «поддерживающих» организацион­ный Порядок, составляет 54,8% всей выборки, на долю «инновационных» приходится 19%. Более того, анализ «поддерживающих» заданий показал, что почти все они дублируют, повторяют Порядок, а «укрепляющих» (т. е. поощряющих соблюдение Порядка) — незначительное количество.

Таким образом, главные усилия руководителя предприятия, насколько это выражено в его приказах, сосредоточены именно на дублировании как форме поддержания уже созданного ранее Порядка. Это значит, что больше

чем в половине случаев приказ требует от работника выполнения то­го, что тот и так должен выполнять. Приказ повторяет статьи положе­ний об отделе, службе, цехе, а также должностных и технических инструк­ций и т. д.¹

Одно из предположений основывалось на том, что основной объем дуб­лирующих решений приходится на сферу техники безопасности. Имелось в виду, что требования инструкций по технике безопасности, по мнению ру­ководителей, трудновыполнимы. И кроме того, издание приказа с требова­нием выполнить предписания этих инструкций как бы ограждает руководи­теля от упреков в бездействии, в особенности накануне ожидаемых регуляр­ных проверок, смотров и т.д. Поэтому издаются «ритуальные» приказы, имеющие прежде всего защитную функцию.

Однако оказалось, что в исследуемой совокупности 47% заданий от общей выборки, или 152 задания, приходится на долю техники безопасности; дуб­лирующими из них признаны 69%, или 106 заданий, т. е. далеко не все за­дания в этой сфере считаются дублирующими. Однако не все дублирующие касаются техники безопасности: всего их было 55% от общей выборки (171 задание), из них техника безопасности составляет 62% (те же 106 за­даний) . Эти данные опровергают предположение консультантов и мнение руководителя предприятия о своеобразной рутинности и ритуальности про­исхождения дублирующих заданий, что традиционно для поведения управ­ления в сфере техники безопасности. Тем более что, исходя из полученных данных, только 14% дублирующих заданий по технике безопасности дей­ствительно не могли быть выполнены (нет дефицитных приборов и матери­алов). Остальные задания требовали механической очистки, ремонта доступ­ными средствами и т.д. Следовательно, речь идет о неадекватности самого способа воздействия.

Таблица 18.5

Распределение решений по организационным уровням

Показатель	Организационный уровень
	главные специалисты, милеститепи директора (2-й уровень)	начальники основных служб (3-й уровень)	начальники цехов » аналогичных подразделений (4-й уровень)
Число заданий	10	19	291
% от выборки	3	6	91

Но и от самого руководителя такой стиль требует чрезмерного напряже­ния. Однако инерция сложившейся практики захватила и подчиненных, которые готовят «на подпись» новые и новые приказы того же рода. Подме­на организационного Порядка управляющим воздействием, применение волевых усилий вместо правил характеризуют стиль управления данного руководителя как «волевой».

Характеристика третья. Та же схема рассуждения, основанная на логической целесообразности, позволяла предполагать, что главный объем воздействий директора предприятия должен приходиться на 2-й организа­ционный уровень, несколько меньший — на 3-й и в исключительных случа­ях, через «две головы», — на 4-й. Таблица 18.6 показывает действительное распределение усилий.

Таблица IS.6

Распределение типов решений по организационным уровням

Кому адресовано исполнение	Тип решения
	во исполнение приказов объединения		во исполнение приказов других инстанций		аварийные
	число		число	%	число
Начальники цехов и аналогичных подразделений (4-й уровень)	49	52	9	90	8	72,7
Начальники основных служб (3-й уровень)	9	15	0	0	0	0
Главные специалисты, заместители директора (2-й уровень)	2	3	1	10	3	27,3

Внеформальный вариант линейной структуры предприятия оказался «сплющенным»; воздействие высшего руководителя происходит преимуще­ственно на участках, за которые формально отвечают руководители средне­го и низового звеньев. Налицо предельная централизация управления, «стягивание» руководителем на себя даже дальних от него организационных связей.

Если же посмотреть на сводную таблицу 18.7, то станет ясной связь этой стороны стиля управления с предыдущей его характеристикой: почти все ре­шения «дублирующего» типа предназначены для 4-го (и даже 5-го) уровня.

Здесь необходимо сделать две оговорки.

С непосредственно подчиненными и близко стоящими к нему руководи­телями директор имеет много устных контактов и дает им задания лично, нередко в доверительной форме, т.е. далеко не вся управляющая деятель­ность документируется. Будем считать это первой поправкой к приведенным фактам.

Таблица 18.7 Распределение типов решений по организационным уровням

Кому адресовано исполнение	Тип решения
	поддерживающие (дублирующие Порядок)		инновационные		разовые
	число	%	число	%	число	%
Начальники цехов и аналогичных подразделений (4-й уровень)	168	99	49	80	3	0,9
Начальники основных служб (3-й уровень)	2	1	8	13	0	0
Главные специалисты, заместители директора (2-й уровень)	0	0	4	7	0	0

Большинство заданий «через голову» готовят сами руководители средне­го и низового звеньев в виде приказов директора и по собственной инициа­тиве.

Однако если руководители, имеющие право издавать собственные распо­ряжения по соответствующим подразделениям, прибегают к авторитету высшего руководителя, то сверхцентрализация управления налицо. Избегая самостоятельных решений, уходя от ответственности, руководители служб и подразделений действуют в том же духе, что и директор, который делегиро­ванию власти предпочитает «тотальное» руководство. С этой стороны стиль управления можно обозначить как «всеохватывающий».

В целом же из приведенных характеристик складывается «самоцент­ристский» стиль управления (назовем его так). По-видимому, для некото­рых организаций он не является безуспешным, совершенно неэффективным. В нем отражается определенный тип управленческой культуры, которому свойственна абсолютизация фигуры «сильного» руководителя, известное самоотчуждение компетенции низовых и средних уровней организационной пирамиды в сторону ее «конуса». Перегрузка верхнего уровня, ослабление роли средних и низовых препятствуют развитию производства и внутрикол-лективных отношений. Этот стиль изживает себя по мере усложнения орга-

низаций, повышения управленческой квалификации контингента руково­дителей.

Для описываемого стиля характерны также эмпиризм, отсутствие самореф­лексии, осмысления стихийной практики. Ознакомление руководителей пред­приятия с результатами диагностики показало, что полученная картина была неожиданной для большинства из них, и крайности этого стиля начали сгла­живаться вследствие «спровоцированного» таким образом самонаблюдения.

Отношения руководства — подчинения

Теперь рассмотрим ту же проблему стиля в третьем аспекте — как отноше­ния между руководителем и подчиненным.

Уже отмечалось, что руководство — частный случай управления. Из всех значений, вкладываемых в данное понятие, выберем одно: руководство как личное, персональное воздействие одного работника на трудовое поведение других, закрепленное административно-правовыми средствами. В таком смысле руководство имеет ряд особенностей.

Отношения руководства в организациях строятся на принципе единона­чалия, согласно которому одному должностному лицу предоставляется пра­во решения и ответственность за определенный контингент других долж­ностных лиц. Единоначалие — элементарная единица внутриорганизаци-онной иерархии, строящейся как система соподчинения. Эти отношения охватывают всю систему управления, каждый ее уровень, т. е. любой работ­ник имеет своего руководителя, последний, в свою очередь, подчинен дру­гому руководителю и т.д. Значит, некоторые работники выступают в роли руководителей и подчиненных одновременно.

Однако руководство — это особые отношения между людьми в организа­ции. Руководство выступает как отношения между разными статусами, Уровнями административной структуры, имеющие под собой правовую ос­нову и проявляющиеся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Руководство — это и отношения между отдельны­ми рабочими функциями общего трудового процесса: одной — более «об­щей», другой — более «конкретной». В нем связываются, с одной стороны, функция организации, с другой — исполнение. Наконец, руководство пред­ставляет собой отношения между личностями, специфический тип обще­ния. В этом случае рассматривается их социально-психологическое содержа­ние — взаимное признание, влияние, стиль, интересы и т. д. Понятно, что перечисленные стороны отношений руководства — подчинения не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют отно­сительную самостоятельность. Для социолога важно взаимодействие, взаи­мовлияние этих сторон. Социология исследует отношения руководства — подчинения как проявление на межличностном уровне более общих отно­шений по управлению.

276 Часть V НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ

Воздействие руководителя на подчиненных имеет целью побуждать их к определенному трудовому поведению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представлениям. Возможны два основных способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный (через стимулы). Именно эти средства используются на протяжении всего существования организаций, однако их содержание и соотношение между ними меняются.

В первом случае руководство направлено непосредственно на деятель ность подчиненного, и необходимость соответствующего поведения под крепляется санкциями за отклонение от предлагаемой линии. Результат достигается за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение заданий превышают его «затраты» на их выполнение. В своей крайней форме такие отношения руководства — подчинения высту­пают как принуждение, т. е. цели руководства не связываются с интересами исполнителя или противостоят им. Эффективность этого рода воздействия невелика. И хотя оно занимает еще более или менее значительное место в системе управления производством, в тенденции происходит возрастание роли стимулирования.

Второй способ предполагает воздействие на мотивы, а значит, и на по­требности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что выступает как компенсация за тру­довое усилие (при прямом воздействии такой компенсацией служит отсут­ствие негативных санкций). Ориентация на получение удовлетворения в целом побуждает человека к определенному поведению сильнее, чем ори­ентация на отсутствие неприятностей, поэтому воздействие через стимулы обычно оказывается эффективнее прямого воздействия, но по своей органи­зации сложнее последнего.

Вообще соотношение этих двух способов воздействия составляет важную проблему управления, разработанную еще недостаточно. Если продолжить на будущее тенденцию возрастания удельного веса стимулирования по срав­нению с принуждением, то можно предположить, что по мере развития производственных отношений и совершенствования управления способ опосредованного воздействия станет преобладающим.

Как известно, все стимулы делятся на «материальные>< и «моральные». Но всегда ли возможно их разделение? Премия, пусть даже символическая по размеру, несомненно, выступает и как акт признания по отношению к работнику, как проявление уважения, оценка заслуг. Это повышает его пре­стиж в коллективе, и часто трудно сказать, чего несет в себе премия боль­ше — материального или морального поощрения. Благодарность объявляет­ся за более производительный труд, что, в свою очередь, предусматривает определенное материальное (денежное) вознаграждение, и кроме того, луч­шему работнику предоставляются льготы. Иной сотрудник стремится больше заработать, но деньги тратит в основном на книги, театры, путешествия. Он

Глава 18 ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИИ) 277

ориентируется на деньги, значит, на материальные стимулы, но они ему нужны для собственного развития — удовлетворения культурных потребнос­тей. Но тогда вместо очередной премии ему можно вручить комплект книг или туристическую путевку — эффект будет больший.

Работа состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой — системы потребностей, на удовлетворение которых направляются эти стимулы. И в той мере, в какой состыковываются эти встречные «потоки», стимулирование будет эффективным, и наоборот.

Разумеется, управление не ставит целью удовлетворение всех потреб­ностей индивидов, входящих в данную организацию. Да и сами индивиды, поступая в организацию, рассчитывают на удовлетворение лишь некоторых потребностей, стремясь удовлетворить другие во внепроизводственной сфере (семья, товарищеские отношения, любительские группы и т.д.). Не­которые их потребности остаются неудовлетворенными. Следует также учитывать неравномерность развития отдельных потребностей у разных индивидов.

Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребно­сти, которое вызывало бы целесообразное для организации трудовое пове­дение. Значит, посредством стимулирования достигается соединение личных потребностей, интересов и целей организации. Но для такого соединения необходимо не только соответствие стимулирования целям организации, но и совмещение системы стимулов со структурой потребностей. Иначе говоря, между стимулом и ожидаемым действием стоит третье звено — восприятие индивидом каждого стимула через структуру своих потребностей. Их много­образие требует сложной и обоснованной системы стимулирования и в то же время дает возможность многостороннего воздействия на поведение че ловека в организации. Известно, что набор стимулов, которыми располагает управление, сравнительно невелик, однако и имеющиеся возможности сти­мулирования на практике реализуются незначительно. Иногда элементы творчества в труде значат для работника больше, чем простое повышение зарплаты.

Но индивид воспринимает стимулы не абсолютно индивидуально, а в определенной социальной среде, и оценки среды, групповое мнение имеют не последнее значение. Опыт показывает, что если премирование какого-либо работника противоречит оценке, мнению коллектива, то он нередко отказывается от такого поощрения, дабы не нарушить свои социально-пси­хологические связи с группой. Иногда ориентация на общение, принадлеж­ность, престиж проявляется сильнее, чем ориентация на денежное возна­граждение, так что социально-психологическая организация коллектива в некоторых случаях может «блокировать» управляющее воздействие.

Иначе говоря, стимул должен быть рассчитан не только на индивидуаль ные потребности работника, но и на восприятие его группой, в том числе и через систему взаимооценок внутри ее. Принципы руководящего воздей-

ствия на поведение индивида с некоторой условностью можно свести в ряд «аксиом»:

• 
  косвенное воздействие эффективнее, чем прямое (ибо оно усиливает­
  ся положительной мотивацией исполнителя), но труднее (поскольку
  требует умения соединять стимулы и мотивы);
  
• 
  материальные и моральные стимулы взаимозаменяемы;
  
• 
  поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за откло­
  нения;
  
• 
  индивид так соотносит стимул со своим вкладом, как в его представ­
  лении стимулирование других соотносится с их вкладом.
  

Первый принято определять как стиль «советующийся», «консультирую­щийся», «считающийся» и т. д. Руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты решения, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждо­го, использует их инициативу. Противоположный стиль характеризуется предельной централизацией инициативы при решении внутриколлективных дел в руках руководителя, стремлением максимально контролировать пове­дение подчиненных, доминированием его воли в функционировании орга­низации.

Различие между этими двумя стилями обнаруживается и в методах воз­действия; если в первом случае используются главным образом убеждение, пример, стимулы, то во втором — преимущественно указания, санкции. Хотя в реальной действительности элементы того и другого стиля чаще все­го встречаются в сочетании, исследователи считают, что преобладание «де­мократического» стиля оказывается более эффективным.

Другие особенности стиля проявляются в степени сохранения дистанции между руководителем и подчиненным. В самом деле, можно поставить во­прос: в какой мере руководителю следует поддерживать или даже подчер­кивать свое формальное положение по отношению к подчиненным, а в какой мере это оказывается для него и коллектива неэффективным и даже вредным? Довольно часто руководителю рекомендуется вступать со своими подчиненными в неформальные отношения, преодолевая официальные барь­еры (совместный отдых, общение семьями и т.д.).

Универсальных рецептов здесь быть не может. Но посмотрим на это с социально-психологической точки зрения. Что дает руководителю рхожде-

Глава 18, ГРАНИЦЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ (ОПЫТ ИЗМЕРЕНИЙ) 279

ние в неформальную организацию подчиненного ему коллектива? Очевид­но, что таким образом он может лучше воздействовать на существующие в нем социально-психологические связи и нормы, т. е. как бы «добавить» их к своим официальным каналам влияния. В результате повышаются управ­ляемость коллективом, эффективность воздействия на него за счет совме­щения в одном лице руководства и лидерства. Однако, ставя перед собой задачу войти в социально-психологическую структуру коллектива, руково­дитель невольно подвергает себя некоторому испытанию: ведь если в фор­мальной структуре высшее место в организационной иерархии ему обеспе­чено, то в неформальной многое будет зависеть от восприятия группой его личностных особенностей; в этой сфере руководитель неизбежно оказыва­ется в ситуации многосторонней оценки, и его место на «шкале престижа» зависит от той меры признания, которым наделит его группа. Верхнее деление на указанной «шкале» ему отнюдь не гарантировано. Возможно, реальный престиж окажется и ниже среднего. Но это совсем не означает, что руководитель плох и не может справиться со своими обязанностями, а значит лишь то, что стиль руководства может быть разным и его выбор во многом зависит от личных особенностей руководителя (в том числе общительности, привлекательности и др.). Руководитель должен представ­лять механизмы своего общения с подчиненным коллективом и возможно­сти их использования. Не исключено, что в некоторых случаях сохранение официальной дистанции окажется более действенным с точки зрения эф­фективности руководства, чем ее преодоление.

И все же наибольшая эффективность руководства коллективом достигает­ся при максимальном совмещении в одном лине руководителя и лидера. Было немало экспериментов по выборности руководителей низовых подраз­делений — в этом видели один из способов решения указанной задачи. Экс­перименты показали эффективность такого пути, когда наиболее авторитет­ный работник выдвигается на должность руководителя. Однако он не может считаться универсальным. Ведь известно, что лидер ориентирован в основном на свою группу, от нее он получает признание, на нее направляет свое влия­ние. Положение же руководителя задает ему двустороннюю ориентацию — «вниз» и «вверх»: на подчиненный коллектив и на вышестоящее руководство. И не всякий лидер, будучи «перемещенным» на место руководителя, оказы­вается способным умело реагировать на сложность такого положения,

Но немалое значение для управляемости организации имеют и ее коли­чественные параметры. Одна из важнейших проблем управления — опреде­ление границ влияния руководителя на организацию, того объема органи­зационного пространства, который он в состоянии контролировать. Наиболее распространенный способ измерения диапазона руководства — определение числа работников, непосредственно подчиненных одному руководителю.

Но структурная сложность и размеры организации ставят весьма ощути­мые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек может

контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Необходимо раз­личать следующие категории: формальное, потенциальное число подчинен­ных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю.

При оценке управляемости организации любого масштаба надо опасать­ся официальной статистики, которая на крупных предприятиях ведется в изобилии. Как она там поставлена? То ли секретарь, то ли референт, а иног­да и целое бюро контроля над исполнением решений присылают исполни­телю выписку из приказа, распоряжения. Если в обозначенный там срок исполнитель не сообщает о его выполнении, то ему автоматически записы­вается «неуд.», точнее, «невып.». Поэтому работник, заинтересованный в хорошей репутации, в заданный срок во избежание неприятностей сообща­ет: «выполнено».

Такая статистика совершенно недостоверна, потому что источником ин­формации о выполнении является сам исполнитель, а значит, на содержание ее накладывается личный или групповой интерес. Но еще большая пороч­ность такого контроля состоит в том, что он молчаливо предполагает, что все приказы и распоряжения хороши, и дело только за тем, чтобы их неукос­нительно исполнять. А мы-то с вами видели, что ошибки в них среди причин неисполнения занимают примерно такой же объем, как и низкая исполни­тельская дисциплина. Поэтому достоверную информацию можно получить только на месте исполнения: в цехе, отделе, т.е. по реальному факту.

Хотя у меня был случай, когда даже в официальной информации я находил такие группировки и данные по реализуемости, которые производили глу­бокое впечатление на первого руководителя и его команду.