Дмитрий Львович Медведев Эффективный Черчилль

Глава 10. Полномочия

Общие положения

Наряду с ответственностью и рабочими заданиями третьим фундаментальным понятием в процессе делегирования являются властные полномочия.

Под властными полномочиями обычно понимается ограниченное право принимать решения и использовать имеющиеся ресурсы для выполнения делегированных задач. Рассмотрим сначала общие вопросы, связанные с этим понятием.

Полномочия и должности

Основное правило менеджмента, связанное с полномочиями, гласит: полномочия делегируются должности, а не лицу, которое эту должность занимает. Об этом хорошо говорится в старой военной поговорке: «Честь отдается мундиру, а не человеку».

Правило делегирования полномочий является классическим, но жизнь порой диктует свои условия. В редких случаях Черчилль нарушал это правило для обеспечения большей гибкости, оставляя за человеком полномочия даже после его перевода на новую должность. Например, так произошло с сэром Джоном Андерсоном, который, занимая пост лорда-председателя совета, координировал научно-исследовательскую работу различных комитетов по атомной проблеме. Когда Андерсон возглавил Министерство финансов, Черчилль попросил его «продолжать наблюдение» за атомными исследованиями. По мнению британского премьера, сэр Джон «обладал особыми данными». Для того чтобы облегчить Андерсону его задачу Черчилль создал под его председательством отдельный консультативный совет [557] .

...

Принцип единоначалия

В 1916 году французский ученый, основоположник классической школы управления Анри Файоль опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», в которой сформулировал четырнадцать принципов менеджмента. Принципы Файоля оказались настолько хорошо продуманы, что некоторые из них не потеряли своей актуальности и по сей день. Одним из таких положений является принцип единоначалия, согласно которому каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

...

На самом деле этот принцип был известен задолго до Анри Файоля. Еще в Древнем Риме было регламентировано, что раб, имеющий двух хозяев, уже не раб, а свободный человек.

Популярность этого принципа, который смог пройти через века, не случайна. При его нарушении подчиненный сталкивается с противоречивыми требованиями разных начальников, что может привести к катастрофичным последствиям. По словам профессоров Гарольда Кунца и Сирила О’Доннела, «чем полнее официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты» [558] .

А как к принципу единоначалия относился Уинстон Черчилль? В начале своей управленческой карьеры он иногда нарушал этот принцип, что, как и следовало ожидать, приводило не к самым благоприятным результатам. В 1913 году секретарь Черчилля в Адмиралтействе сэр Фрэнсис Хопвуд жаловался личному секретарю короля Георга V лорду Стэмфордхэму:

«Черчилль беседовал с лейтенантом из школы „Вернон“ [559] и убедил его произвести какие-то работы, связанные с торпедами. Капитан „Вернона“ был против начала этих работ, тогда лейтенант заявил ему: „В таком случае, я буду отчитываться перед мистером Черчиллем, который поручил мне это сделать“. И здесь началось». Капитан школы написал в жестких выражениях письмо главнокомандующему Нором [560] . Тот в свою очередь составил не менее жесткое письмо первому морскому лорду, адмиралу флота Джону Джеллико. Не трудно догадаться, что темой обоих писем была критика в адрес Черчилля.

Узнав об этой переписке, сам Черчилль отправил к Джеллико своего личного секретаря, чтобы тот передал – если придет какая-то корреспонденция от главнокомандующего Нором, Черчилль хочет видеть ее немедленно.

Когда Джеллико получил письмо, то, во избежание скандала, отправил его обратно в Нор, сопроводив ответом. Ответное послание, составленное в мягких выражениях, должно было успокоить главнокомандующего. Копию ответа и отчет о своих действиях адмирал передал Черчиллю.

Узнав, что письмо ушло обратно в Нор, Черчилль пришел в бешенство. Он телеграфировал на почту, чтобы письмо нашли и немедленно вернули в Военно-морское министерство. Также он связался с главнокомандующим Нором, сообщив ему, чтобы при получении письма из Адмиралтейства тот отправил послание обратно, не распечатывая.

Итогом всей этой суеты стало резкое обострение отношений между Черчиллем и его заместителями – четырьмя морскими лордами. Черчилль даже пригрозил отправить их в отставку, если они и впредь будут ставить ему палки в колеса. К счастью, до этого не дошло.

Обо всех этих перипетиях Фрэнсис Хопвуд участливо сообщил в письме-доносе лорду Стэмфордхэму [561] . Не вдаваясь в нравственную сторону поступка сэра Хопвуда, отметим лишь, что с точки зрения менеджмента Черчилль поступил неправильно. Такое поведение явно не достойно человека, занимающего пост министра. Черчилль и сам это поймет. В последующие годы он будет сдерживать свою безмерную активность и постарается не обращаться к подчиненным через голову их руководителей. Вспомните пример с письмом к Сталину в апреле 1941 года. Черчилль давил не на британского посла в СССР Стаффорда Криппса, а на его непосредственного начальника и своего подчиненного министра иностранных дел Энтони Идена.

В современном мире положения Файоля хотя и сохранили свою актуальность, но носят уже не столь догматический характер. «Компьютерные технологии представляют работникам все больше возможностей независимо от местонахождения связаться и общаться с любыми другими сотрудниками, минуя формальные каналы и игнорируя командную цепочку, – замечает профессор Стивен Роббинз. – Более того, понятие властных полномочий, ответственности и командной цепочки постепенно теряет свое значение, по мере того как работники наделяются все большими полномочиями принимать решения, которые раньше входили в компетенцию менеджеров» [562] .

Во времена Черчилля внешняя среда была не столь турбулентной, однако в некоторых случаях политик сознательно нарушал принцип единоначалия. Только в отличие от вышеприведенного примера с капитаном «Вернона» это приводило не к конфликтным ситуациям, а к оптимизации управленческого процесса. Например, при создании военно-морского штаба в 1912 году Черчилль решил упростить процесс коммуникации между первым морским лордом и штабными офицерами. В одном из своих меморандумов он следующим образом описывал, как это следовало реализовать на практике:

«Начальник штаба подчиняется первому морскому лорду и работает под его началом как главный помощник и доверенное лицо. Однако это не означает, что начальник штаба является единственным связующим звеном между первым морским лордом и штабными офицерами. Первый морской лорд в любой удобный для него момент может связаться с директорами подразделений и другими штабными офицерами. Это позволит избежать целой группы неприятных проблем, известных как система „узкого горлышка бутылки“» [563] .

Данные примеры – и с капитаном «Вернона» и с военно-морским штабом – наглядно демонстрируют, что единоначалие представляет собой очень гибкий инструмент. В тех случаях, когда во главе угла ставятся личные амбиции, неоправданное упрямство и чрезмерная эмоциональность в принятии решений, нарушение принципа единоначалия может привести к серьезным проблемам. Если же менеджер собирается повысить эффективность рабочего процесса, избежав при организации коммуникационных каналов лишних уровней иерархии, гибкое использование принципа единоначалия может оказать ему в этом огромную услугу.

...

Штабные полномочия

Согласно теории управления, вышеописанные полномочия с передачей рабочих заданий непосредственно от руководителя к подчиненным и далее по иерархической лестнице получили название линейные полномочия. Одновременно с линейными полномочиями в менеджменте также существуют и штабные полномочия.

Первый штаб появился в армиях Александра Македонского в IV веке до нашей эры. Полководцы Александра Македонского обратили внимание, что в ходе сражения офицерам трудно одновременно осуществлять руководство войсками и заниматься разработкой тактических планов. После продолжительных размышлений было решено разделить между офицерами непосредственное управление солдатами в бою и планирование самих битв. Для того чтобы избежать нарушения принципа единоначалия, когда солдату пришлось бы подчиняться сразу двум начальникам – его непосредственному командиру и «плановику», – полномочия командования у «плановиков» были изъяты. «Плановики» лишь помогали боевым офицерам, рекомендуя ту или иную стратегию, а также мероприятия, необходимые для осуществления общего стратегического замысла. В связи с тем, что «плановики» фактически состояли при боевых офицерах, их стали называть штабом. В свою очередь, офицеры, принимавшие непосредственное участие в сражениях, получили название «строевые офицеры».

В течение многих лет разделение на строевых и штабных офицеров оставались исключительно прерогативой военных. Однако во второй половине XX века концепция обособления штабных полномочий постепенно перекочевала в организационный менеджмент и стала пользоваться заслуженной популярностью. Для успешного функционирования современных организаций кроме производственных отделов, отвечающих за выпуск основной продукции, также необходимо наличие множества вспомогательных подразделений – юридический отдел, отделы финансов, маркетинга, кадров, планирования и т. д. Они выполняют вспомогательные [564] функции и относятся к административному аппарату.

Задолго до того, как разделение полномочий на штабные (аппаратные) и линейные стало неотъемлемой частью менеджмента, Черчилль относил штаб к важнейшим элементам эффективного управления. Именно с создания штаба он начал свою деятельность на посту первого лорда Адмиралтейства в октябре 1911 года.

...

Черчилль считал что, в истории военно-морского флота началась новая эпоха. Техническая модернизация военных кораблей и изменившийся характер боевых действий с совместными операциями армии и флота требовали иного подхода в управлении Адмиралтейством. В первую очередь, настаивал политик, вопросы стратегического планирования должны быть поручены профессионалам. А для этого необходимо создание в структуре военно-морских сил выделенного штаба.

Новый орган, занимающийся исключительно вопросами стратегии, также должен был объединить разрозненные идеи морских лордов в единую концепцию развития флота. «Когда просматриваешь документы государственного архива при Адмиралтействе, сразу бросается в глаза, насколько разнятся взгляды морских лордов, – отмечал Черчилль. – Каждый из них советует то, что, по его мнению, является наилучшим. Составленные ими записки и предпринятые действия наглядно демонстрируют, что большинство морских лордов, перед тем как занять свои посты, даже не изучали историю военно-морского флота. В итоге политика Адмиралтейства лишена целостности. Одни лишь финансовые затраты» [565] .

В представлении Черчилля, «успешно функционирующий штаб, неважно – в армии или на флоте, должен состоять из трех основных подразделений. Первое подразделение должно производить сбор информации, на основе которой будут осуществляться дальнейшие действия. Обязанностями второго подразделения должен стать анализ собранной информации в соответствии с государственной политикой. Третье подразделение должно принять заключительное решение о том, какие действия необходимо предпринять».

Черчилль предложил разделить штаб в Адмиралтействе на три подразделения: разведывательное, операционное и мобилизационное. «Они будут отвечать за военную информацию, военное планирование и военные приготовления, соответственно. Вышеуказанные три подразделения должны иметь одинаковый статус. Каждое из них должно подчиняться своему директору. Работа трех подразделений должна координироваться начальником штаба» [566] .

Как и следовало ожидать, предложения о создании военно-морского штаба были в штыки встречены флотским командованием.

«Агитация в пользу создания военно-морского штаба – не что иное, как попытка преобразовать флот под мероприятия, которые изначально разрабатывались исключительно для сухопутных войск, – заявил заместитель Черчилля по Военно-морскому министерству, первый морской лорд, шестидесятидевятилетний адмирал флота сэр Артур Уилсон. – Военно-морская служба Его Величества будет испытывать в высшей мере презрительное отношение к любой группе офицеров, которые будут вышколены только для того, чтобы думать» [567] .

Но Черчилль был не из тех, кого можно было смутить разгромной критикой. Не поколебал его решимости и тот факт, что против него выступил один из самых влиятельных адмиралов – адмиралиссимус, как назвал сэра Артура Уилсона в одном из своих писем к нашему герою лорд Фишер [568] . Черчилль не стал спорить с Уилсоном. Он просто подождал, когда тот через несколько месяцев выйдет в отставку, и назначил на его место главнокомандующего флотом метрополии сэра Фрэнсиса Бриджмена. А когда Бридж мен не справился со своими обязанностями, пригласил на этот пост Луиса Баттенберга. Осуществив кадровые перестановки, Черчилль занялся претворением своих организационных идей в жизнь.

На самом деле, создавая в Адмиралтействе новую структуру, британский политик боролся с ветряными мельницами. И он это отлично понимал. «У нас во флоте были компетентные управляющие, замечательные специалисты по любому вопросу, несравненные штурманы и навигаторы, дисциплинированные офицеры, храбрые и преданные своей стране сердцем, но на случай войны флот Его Величества имел больше главнокомандующих кораблями, чем главнокомандующих военными операциями, – напишет Черчилль спустя годы. – Именно в этом следует искать причины наших неудач. Необходимо как минимум пятнадцать лет последовательной политики, чтобы в военно-морском флоте прижился более широкий взгляд на военные проблемы и ситуации, взгляд, без которого искусство мореплавания, артиллерия, преданность командирам не смогут полностью реализовать свой потенциал. Пятнадцать лет! А у нас всего было тридцать месяцев до начала мировой войны!» [569]

Несмотря на чудовищный цейтнот, Черчилль не стал сидеть сложа руки. Возглавляя в 1911 – 1915 годах Адмиралтейство, он заложил основы военно-морского штаба, которому предстоит сыграть ключевую роль в операциях британского флота на морях и океанах во Второй мировой войне.

Разновидности штаба

За годы активного использования понятие «штаб» претерпело значительные изменения. В современном менеджменте под административным аппаратом понимают не только подразделения, отвечающие за разработку стратегии и планирование. Помимо военного штаба, или, если так можно выразиться, штаба в чистом виде, в своей управленческой деятельности Уинстон Черчилль использовал и другие разновидности административного аппарата:

– консультативный аппарат;

– личный аппарат.

Рассмотрим их более подробно.

Консультативный аппарат

Сталкиваясь с какой-либо проблемой, которая требовала наличия специальных знаний, Черчилль взял за правило обращаться за помощью к специалистам. В следующей части мы более подробно остановимся на тех принципах, которые выработал для себя британский политик, привлекая тех или иных экспертов при принятии управленческих решений. Здесь же отметим лишь один частный случай, связанный с наукой.

...

Возглавляя многочисленные министерства, Черчилль постоянно обращался за помощью к ученым. Аналогичной практики он придерживался и в годы Второй мировой войны. «Я ничего не понимал в науке, но я знал кое-что об ученых», – скажет британский премьер [570] .

...

Черчилль сумел установить тесные и плодотворные отношения со многими представителями научных кругов. Однако чаще всего он обращался к услугам своего друга, профессора Оксфорда физика Фредерика Линдемана. «Несомненно, имелись и более крупные ученые, чем Фредерик Линдеман, но он обладал двумя качествами, которые представляли для меня важнейшее значение. В первую очередь он был моим испытанным другом и доверенным лицом в течение двадцати лет. Вместе с ним мы наблюдали за развитием и наступлением всемирной катастрофы. Вместе с ним мы напрягали все силы для того, чтобы подать сигнал тревоги. А после того, как нас втянули в войну, я стал располагать властью для руководства нашими усилиями и организации вооружения. Но каким образом мог я приобрести знания? Вот в этом и состояло второе положительное качество Линдемана. Фредерик мог объяснить мне в ясных и четких выражениях суть вопроса. Сутки имеют всего лишь 24 часа, из которых не меньше семи часов необходимо тратить на сон, а три часа – на еду и отдых. Любой человек в моем положении погиб бы, если бы попытался погрузиться в такие глубины, куда нельзя было проникнуть, даже потратив на изучение целую жизнь. Но мне нужно было лишь вникать в практические результаты. Как только Линдеман сообщал мне свою точку зрения на все, что заслуживает внимания в этой области, я старался добиться того, чтобы по крайней мере некоторая часть этих страшных и непонятных истин воплотилась в конкретные решения» [571] .

В последних трех предложениях Черчилль выразил основное предназначение консультативного аппарата и описал принципы его эффективного использования.

...

Личный аппарат

Личный аппарат Уинстона Черчилля в годы Второй мировой войны состоял из четырех личных секретарей – Энтони Бевира, Джона Мартина, Джона Пека и Джона Колвилла. Возглавлял личный аппарат Эрик Сил, которого Черчилль привел с собой из Адмиралтейства.

Принимая управленческие решения, Черчилль всегда старался использовать сырую информацию, данные из первых рук. Это позволяло ему составить беспристрастное мнение о ситуации, неискаженное прохождением информации через многочисленные коммуникационные каналы.

Несмотря на несомненные преимущества такого подхода, на практике ему далеко не всегда удавалось использовать первоисточники. Как правило, объем поступающей информации был настолько велик, что не то чтобы прочитать, даже просто рассортировать ее самостоятельно было просто нереально. Для этого Черчилль и создал свой личный аппарат. По словам Джона Мартина: «Нашей основной обязанностью было следить за тем, чтобы все проходило гладко. Мы должны были сделать так, чтобы премьер-министр увидел все, что ему следовало увидеть, и был огражден от ненужного участия» [572] .

Одновременно с фильтрующими функциями секретари Черчилля нередко выполняли и функции аттенюатора.

«Будучи не в духе, премьер иногда направлял министрам и главам различных ведомств очень жесткие послания, – вспоминает Джон Мартин. – Нужно было следить за тем, чтобы ситуация не стала слишком неприятной».

В таких случаях секретари брали на себя смелость придерживать телеграммы, передавая их содержание в более выдержанной форме [573] .

Основное качество, которое Черчилль культивировал в отношениях со своим личным аппаратом, было доверие. Политик доверял своим секретарям, зная, что, если он где-то оступится, они его поддержат, а если где-то ошибется в высказываниях и мнениях, они его подправят. Свой личный аппарат он воспринимал как семью. «Когда вас принимали в штат Уинстона, с вами сразу начинали обращаться как с полноценным членом семьи, – вспоминает один из секретарей. – К вам всегда проявляли полное доверие, как в официальном, так и в личном плане» [574] .

...

Именно благодаря тому, что Черчиллю удалось создать команду преданных помощников, он мог со спокойным сердцем, зная, что его не подведут, делегировать часть своих полномочий. Так, например, британский политик доверял секретарям составление черновых набросков для писем и телеграмм.

Один из личных секретарей премьера Джон Колвилл записал незадолго до окончания Второй мировой войны в своем дневнике:

«Просматривая сообщения и письма, которые выходили в свет за подписью премьер-министра, я часто думаю, насколько трудно будет историкам определить, где „настоящий Черчилль“, а где „его школа“. За эти годы мы, секретари, все научились очень хорошо имитировать его эпистолярный стиль. Все речи Уинстона и большинство его записок написаны им лично, чего нельзя сказать о письмах и телеграммах» [575] .

Официальный биограф Уинстона Черчилля сэр Мартин Гилберт, проведший не один день в архивах, замечает по этому поводу:

«Просматривая свою корреспонденцию, Черчилль часто давал указания о том, наброски ответов к каким письмам ему необходимо подготовить. Его собственные архивы и государственный архив содержат много таких набросков и переписку относительно их содержания. Некоторые из набросков представлены в нескольких вариантах. Также в архивах имеется множество заметок и инструкций самого Черчилля, в которых он описывал, что должен содержать тот или иной набросок» [576] .

Следуя примеру Черчилля и культивируя доверительные отношения, современные менеджеры могут создать надежные личные аппараты, которые не только облегчат жизнь своим боссам, но и повысят эффективность управленческого процесса.

Проблема совместимости линейных и штабных полномочий

Выше уже упоминалось, что в 1911 году, когда Уинстон Черчилль приступил к формированию военно-морского штаба, его инициатива вызвала множество нареканий в Адмиралтействе. На самом деле в столь негативной реакции не было ничего необычного. Конфликт между линейными и штабными специалистами уже заложен в самом факте создания административного аппарата. Нередки случаи, когда административный штат раздувается до немыслимых размеров. Не неся непосредственной ответственности за производственный процесс, они стягивают на себя бо́льшую часть ресурсов, чем вызывают неприязнь и недоверие со стороны линейных коллег.

Аналогичная ситуация произошла и с военно-морским штабом. Адмиралы боялись, что, благородная по замыслу, на практике идея создания штаба приведет к формированию подразделения элитных офицеров. На флоте опасались, что, будучи полностью оторванным от военных действий и занимаясь исключительно вопросами планирования, штаб станет навязывать свои теоретические разработки боевым капитанам, а это неминуемо приведет к возникновению споров и конфликтных ситуаций.

...

Черчилль разделял эти опасения. Он прекрасно понимал, что создание нового ведомства с консультативными функциями может привести к возникновению серьезных трений и вместо того, чтобы улучшить процесс ведения боевых действий, наоборот, создаст лишь дополнительные трудности.

Для того чтобы успокоить боевых офицеров, Черчилль сразу дал понять, что формирование штаба нисколько не умалит их полномочий. «Война на море одновременно и проще и жестче, чем война на суше, – подчеркивал он. – Командиры эскадр и прочая исполнительная власть на флоте оказывают гораздо более прямое и личное воздействие на своих подопечных, чем генералитет сухопутных армий. Особенно это заметно в современных условиях. Искусство умело и уверенно управлять огромным флотом в критических ситуациях – важнейшее качество адмирала. Поэтому практические навыки мореплавания, навигации и судовождения ни при каких условиях не должны быть принижены».

По мнению Черчилля, штабные офицеры созданы не для того, чтобы усложнять, а наоборот – чтобы облегчить жизнь своим корабельным коллегам. «Формирование штаба не означает установку новых профессиональных стандартов. Не означает это и путь к продвижению нового класса офицеров. Штаб будет готовить и обучать тех офицеров, которые после своей выдающейся морской службы решат заняться более сложными проблемами, которые их уже ожидают здесь. Штаб позволит проанализировать, развить и найти применение практическому опыту, накопленному в нашем историческом прошлом и в современных событиях. Эти данные будут собраны в одном месте. Они будут служить хорошим подспорьем и дополнительным руководством для всех тех, кто будет в мирное или военное время определять военно-морскую политику нашей страны. Это будет мозговой центр, превосходящий по своему потенциалу способности любого человека, каким бы одаренным и усердным он ни был» [577] .

С проблемой совместимости линейных и штабных полномочий Черчиллю придется еще не раз сталкиваться в своей жизни. Стоя у истоков военно-морского штаба, он, тем не менее, всегда выступал против создания структур с чисто консультативными функциями. В конце августа 1942 года лорд-хранитель печати сэр Стаффорд Криппс предложит Черчиллю сформировать независимый директорат военного планирования. В него должны были войти три высокопоставленных человека, которые наблюдали бы за работой объединенных штабов.

В представлении Криппса:

«Директорат военного планирования должен пристально следить за всей стратегией войны, изучать все будущие операции. На каждом театре войны должен быть единый командующий, обладающий полной властью над всеми военно-морскими, сухопутными и военно-воздушными силами. Эти командующие, при которых будут находиться небольшие объединенные штабы, должны подчиняться непосредственно директорату военного планирования» [578] .

Черчилль оценил это предложение. С точки зрения планирования оно показалось ему «идеальным»: «Новый директорат, занимающийся исключительно планированием и наделенный всеми полномочиями в области руководства и контроля, мог бы действовать свободно. Ему не нужно было бы отвлекаться на повседневные дела, которыми вынуждены заниматься начальники штабов».

Однако, рассмотрев предложение Криппса с позиций общей организации и практического применения, Черчилль пришел к выводу, что оно не будет работать в реальных условиях. «Я считал его необоснованным теоретически и недейственным на практике, – объясняет он. – Основной принцип руководства состоит, по моему мнению, в том, что планы должны формулироваться людьми, обладающими властью и ответственностью для их реализации. Создание директората военного планирования, оторванного от штабов вооруженных сил, несущих ответственность за действия, было бы порочным в принципе, ибо возникли бы два соперничающих органа – один ответственный, а другой безответственный, но оба имеющие номинально равный статус. Нетрудно предвидеть опасности и антагонизм, порождаемые такой системой. Любой умный человек может составлять планы обеспечения победы в войне, если он не несет ответственности за их реализацию» [579] .

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль считал, что при организационном инжиниринге вопросу совместимости линейных и штабных полномочий необходимо уделять особое внимание.

Черчилль предпочитал такие структуры, которые могли не только совещаться, но и были бы способны принимать ответственные решения. Именно поэтому в годы Второй мировой войны он нередко обрушивался с критикой на Министерство иностранных дел, ставя его сотрудникам в упрек чрезмерную суетливость и неспособность прийти к окончательным решениям. Личный секретарь главы Форин-офиса Пирсон Диксон записал однажды по этому поводу в своем дневнике:

«Премьер-министр очень недоволен МИДом, хотя и не совсем последователен в своей критике. С одной стороны, он обвиняет нас в том, что мы очень деятельны, нарушая известную максиму Талейрана „Surtout pas trop de zèle“ [580] . Но также он обвиняет нас в незавершенности. По его словам: „Если попросить Форин-офис составить бумагу по какому-нибудь вопросу, посмотрите на нечетные пункты их записки – одно мнение, посмотрите на четные – совершенно другое. А самое главное, никаких практических действий“» [581] .

Аналогичное недовольство Черчилля Министерством иностранных дел можно найти в дневниках других его коллег. Например, будущий премьер Гарольд Макмиллан, упоминая о принципах управления своего великого предшественника, отмечал, что, по мнению Черчилля, следует «откинуть прочь все эти бюрократические предложения Форин-офиса, которые звучат очень красиво, но совершенно не работают на деле» [582] .

Черчилль считал, что при организационном инжиниринге вопросу совместимости линейных и штабных полномочий необходимо уделять особое внимание. То, какими именно принципами руководствовался британский политик при формировании различных организационных структур и как он реализовывал этот процесс на практике, мы рассмотрим в следующей главе.