Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена
жүктеу/скачать 1.69 Mb. Pdf көрінісі
|
| Sense and Respond: Capturing Value in the Network Em. – Boston: Harvard Business School Press, 1998.
176 Четыре формы театра основаны на выработанной ранее модели массовой персонализации под названием "Матрица продукции и процессов, на осях которой расположены изменение продукции [= представления] и изменение процессов [= сценария]". Таким образом, четыре квадрата становятся четырьмя моделями бизнеса, доступными для любой компании: изобретение [= театр импровизаций]; массовое производство [= сценический театр]; постоянное улучшение [= гармонизующий театр]; массовая персонализация [= уличный театр]. Вспомните, как компании проходят через все четыре формы театра, чтобы достичь уличного театра. Так и здесь они должны перейти сначала от изобретений к массовому производству (через развитие), затем к постоянному улучшению (через установление связей) и наконец достичь массовой персонализации (с помощью модуляризации). Когда компания, которая использует принципы массовой персонализации, сталкивается со своей несостоятельностью, т. е. неспособностью удовлетворить потребности клиента, она должна вернуться к изобретению посредством обновления и расширить свои потенциальные возможности. И хотя массовая персонализация приносит самую большую потребительскую ценность, она не всегда уместна (как и уличный театр нельзя назвать формой, подходящей для всех ситуаций). Это движение по кругу – от уличного театра к театру импровизаций, к сценическому театру, к гармонизующему театру и, наконец, снова к уличному 177 – позволяет состоявшемуся уличному актеру довольно быстро разрабатывать и вводить в репертуар новые фрагменты. Именно так создает фрагменты своих цельных выступлений великий Тони Вера. Вот что он сказал Салли Харрисон-Пеппер: "Вы каждый день работаете на улице и уже знаете, что вы делаете не так, да? И если вы делаете что-то не так, остановитесь. Попробуйте что-то новое. Если оно сработает, продолжайте в том же духе. Продолжайте до тех пор, пока ваша игра не станет «самим совершенством»". Что он имел в виду, когда говорил "Если оно сработает"? Вера ответил на этот вопрос так: "Люди смеются, получают удовольствие от представления; и лучше всего это видно по тому, сколько денег в шляпе после выступлений. Если номер был не очень удачным, не очень много будет и денег, и наоборот". Таким образом, уличный актер создает текст своего представления методом проб и ошибок. Он добавляет, убирает, меняет местами и даже изменяет по ходу свои номера. Это постоянный пересмотр своей собственной деятельности. Каждое изменение определяется представлениями актера о том, что «сработает», а что – нет, что больше понравится публике и принесет в итоге больший доход. Однако Матрица продукции и процессов (рис. П.1) была разработана двумя преподавателями Университета Северной Каролины (которые на время написания этой книги были в Международном институте развития менеджмента в Швейцарии) – Эндрю Бойнтоном и Бартом Виктором. Позже эта матрица была доработана совместно с Джо Пайном; сейчас она используется в преломлении к театру благодаря усилиям, главным образом, Джима Гилмора. За это время матрица значительно изменилась и стала серьезной призмой, сквозь которую можно смотреть на мир конкуренции. Чтобы отследить ее эволюцию, обратитесь к Andrew С. Boynton and Bart Victor, Beyond Flexibility: Building and Managing the Dynamically Stable Organization // California Management Review 34. – Fall 1991. – Mi. – P. 53–66; B. Joseph Pine II, Mas Customization: The New Frontier in Busi?iess Competition. – Boston: Harvard Business School Press, 1993. – P. 215–221; Andrew С Boynton, Bart Victor and B.Joseph Pine II, New Competitive Strategies: Challenges to Organizations and Information Technology // 1MB Systemsjounial 32. – 1993. – № i. – P. 40–64; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew С Boynton, Making Mass Customization Work// Harvard Business Review 71. – September-October 1993. – № 5. – P. 108–119; B. Joseph Pine II, Bart Victor and Andrew C. Boynton, Aligning IT with New Competitive Strategies в Competing in the Information Age: Strategic Alignment in Practice, ed. Jerry N. Luftman. – New York: Oxford University Press, 1996. -P. 73–96; James H. Gilmore and B. Joseph Pine II, Beyond Goods and Services: Staging Experiences and Guiding Transformations// Strategy & Leadership 25. – May-June 1997.-»A3.-P. 10–18; B. Joseph Pine II, You're Only as Agile as Your Customers Think // Agility and Global Competition. – Spring 1998. – № 2. – P. 24–35; Bart Victor and Andrew C. Boynton, Invented Here: Maximizing Your Organization's Internal Growth and Profitability. – Boston: Harvard Business School Press, 1998. В своей книге Барт и Виктор зачем-то убрали оси в этой матрице, однако они пишут многое о том, как компания должна получать новые знания и использовать их, чтобы перейти к вышестоящему экономическому предложению. 177 В книге Drawing a Circle Харрисон-Пеппер пишет, что уличные актеры создают новые спектакли с помощью «повторения, совершенствования навыков и персонализации» (с. 80), т. е. они проходят от театра импровизации к сценическому (повторение), гармонизующему (совершенствование навыков) и наконец уличному театру (персонализация). Вера выбирает свои номера не случайно; он видит перед глазами цельный текст представления, и каждый предыдущий номер плавно перетекает в последующий.178 Это справедливо для каждого уличного актера, вне зависимости от того, работает ли он на тротуаре в большом городе или на воображаемой улице делового мира. жүктеу/скачать 1.69 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|