Драматург должен описывать, а не предписывать

обязанностей, т. е. перейти от вклада в общее представление к навязыванию своей точки 
зрения, он навсегда подорвет свой авторитет в глазах актеров. Поэтому драматургам нужно 
стараться не заполучить ответы, а направить все свои силы и умения на формулирование 
провокационных вопросов. 
В конце концов, режиссер нуждается в помощи драматурга, чтобы рассказать тот 
сюжет, который стоит у него перед глазами. В компании 3M, к примеру, штатные 
драматурги – служащие отдела стратегического планирования – помогли руководству 
отказаться от традиционных списков персонала в пользу того, что менеджер Гордон Шоу 
называет стратегическим рассказом: "Планирование этого рассказа во многом напоминает 
труд обыкновенного писателя. Как и хорошему рассказчику, стратегу нужно показать сцену,  
на которой разворачивается действие, причем сделать это творчески… Затем стратег должен 
ввести драматический конфликт… Наконец, рассказ должен прийти к убедительной 
развязке, чтобы клиенты остались довольны". 188 Штатным драматургам необходимо 
сочинять стратегические рассказы, которые помогут режиссеру сформировать свое видение 
внешнего представления. 
Сценаристы 
Режиссер просит сценаристов определить, какой набор действий приведет к 
конечному результату, т. е. к представлению. 189 Таким образом, сценаристы должны 
тщательно взвесить преимущества и недостатки четырех форм театра и уникальные 
сочетания сценария [= процессов] и представления [= предложения], которые были показаны 
на рис. 7.1. Театр импровизаций требует систематизирующих техник, которые позволят 
актерам творчески реагировать на настроение публики. Сценический театр призывает 
актеров повторять на сцене выученные и отрепетированные строки. Гармонизующий театр 
возможен тогда, когда действия всех участников представления четко согласованы и 
перетекают одно в другое. Успех уличного театра зависит от богатства репертуара 
«фрагментов», из которых актер выстраивает свое представление на ходу. В каждой форме 
театра сценарий [= процессы], представленный сценаристом, вносит ощутимый вклад в 
спектакль в целом. 
Труд сценариста стал играть в бизнесе особенную роль после появления программ 
всеобщего управления качеством (TQM) и реинжиниринга бизнес-процессов. Мы 
остановимся здесь лишь на нескольких ключевых моментах. TQM предполагает написание 
сценария процессов с помощью ряда крошечных, но постоянных улучшений, в то время как 
реинжиниринг бизнес-процессов стремится к радикальным, но периодическим улучшениям с 
помощью крупномасштабных изменений в процессах. Сторонники реинжиниринга 
справедливо заметили, что усилия участников программ по всеобщему управлению 
качеством были направлены на создание высококачественных процессов, в которых нет 
необходимости. "Не автоматизируйте, а прекращайте" эти процессы, призывает Майкл 
188 Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromiley, Strategic Stories: How3M Is Rewriting Business Planning // 
Harvard Business ReviewlS. – May-June 1998. – № 3. – P. 44, 47. См. также Thomas A. Stewart, The Cunning Plots 
of Leadership // Fortune. – 7 September 1998. -P. 165–166; Rob Wilkens, Strategic Storytelling // Lifework, 1. – 
October 1998. – № 5. – P. 23–25. 
189 Хорошие книги по написанию сценариев – J. Michael Straczynski, The Complete Book of Scriptwriting  
(Cincinnati: Writer's Digest Books, 1996) и Syd Filed, Screenplay: The Foundations of Scriptwriting (New York: MJF 
Books. 1994). Замечательная книга о том, как читать сценарии в литературе, а затем превращать их в 
увлекательное представление, – Richard Hornby, Script to Performance: A Structuralist Approach. – New York: 
Applause Books, 1995. Интересно отметить, что Хорнби не нравится теория Шехнера, потому что «структуру 
невозможно отделить от содержания, не скатившись в тривиальность» (с. xv), Тем не менее он называет работу 
Шехнера «иногда проницательной и иногда являющей собой творение Руб Голдберг». Позвольте заверить вас, 
что мы привели его идеи из самых проницательных глав. 

Хаммер.190 Его слова нашли отклик в сердцах многих руководителей, которые не хотели 
долго ждать результатов TQM. И сценаристы реинжиниринга бизнес-процессов были правы 
в одном очень важном аспекте: на протяжении многих лет компании использовали 
информационные технологии только для того, чтобы автоматизировать существующие 
бизнес-процессы, даже когда эти технологии обладали характеристиками, которые 
позволяют компаниям использовать совершенно новые средства для выполнения своей 
работы. 191 И хотя реинжиниринг бизнес-процессов явственно отличается от TQM, он 
заимствовал у своего предшественника принятие имеющейся стратегии как данности. 
Сторонники реинжиниринга призывают компании одновременно пересмотреть свои 
процессы и технологии, однако в действительности нужно одновременно пересмотреть 
процессы и стратегию, как верно подметили профессора Гари Хамел и С. Прахалад, которые 
выступают за повторное открытие целых индустрий посредством творческого написания 
сценариев.192 
Благодаря популярности всеобщего управления качеством и реинжиниринга 
бизнес-процессов у современных сценаристов есть в распоряжении множество техник 
управления процессами. И во многом благодаря Хамелу и Прахаладу компании понимают 
значимость новаторства не только в организации эффективного производства, но и в 
творческом подходе к выработке стратегии. Слишком часто режиссеры (и околачивающиеся 
рядом продюсеры) обращаются за советом по их драме [= стратегии] к драматургам, забывая 
о сценаристах, которые тоже могут подбросить креативные идеи по стратегии. 
Новая стратегия одной компании может произвести революцию в целой индустрии. До 
80-х годов XX века потребители, которые хотели купить новые очки, шли в местную оптику. 
Там они проверяли зрение и выбирали из имеющейся дюжины оправ более или менее 
подходящую. Заказ отсылался на централизованную фабрику, где на его обработку и 
изготовление могло уйти несколько недель. Наконец, готовые очки отправлялись в оптику, и 
клиент забирал их. Основатели Lens Crafters, которые были не только предпринимателями, 
но и продюсерами, режиссерами и сценаристами, придумали, как подвести производство 
очков непосредственно к моменту продажи, при этом периодически совершенствуя его. 
Новый сценарий [= процессы] компании Lens Crafters подарил им столь колоссальное 
преимущество перед конкурентами, что сама природа индустрии изменилась в корне. Сейчас 
в розничных магазинах работают окулисты, которые проверяют зрение, и оптики, которые 
производят нужную пару очков в течение часа, пока клиент делает покупки. Магазин Paris 
Miki (о котором мы говорили в главе 5) стоит на пороге еще одной революции. 
Консультанты фотографируют клиента, выводят полученный снимок на экран, там же (на 
экране) покупатель «примеряет» различные оправы, пока не найдет идеальный для себя 
вариант. Время покажет, насколько успешным оказалось это нововведение. 
Еще один пример удачного сценария и массовой персонализации – компания Dell 

жүктеу/скачать 1.69 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: