Тактика торгового персонала: принципы персональных продаж

Современные компании тратят сотни миллионов долларов ежегодно на обучение персонала искусству торговли. Задача всех видов тренинга по продажам - превратить торгового представителя из пассивного получателя заказов в активного охотника за заказами. Получатели заказов исходят из следующих предположений: клиенты знают, что им нужно; они плохо воспринимают попытки повлиять на них; они предпочитают учтивых и не очень заметных продавцов.

. При обучении торгового представителя активности практикуются два подхода - ориентация на продажи и ориентация на клиента. Первый обучает торгового представителя технике сильного давления, например, такой, которую используют при продажах энциклопедий или автомобилей. Такая техника включает преувеличение достоинств продукта, критику продукции конкурентов, использование "ловкой" презентации, умение продать свои услуги и предложение небольших скидок, чтобы получить заказ прямо сейчас. Такая техника предполагает, что клиент не хочет покупать кроме как под давлением, что на него влияют "ловкая" презентация и ваше желание понравиться и что он не пожалеет о сделанном заказе, а если и пожалеет, то это не важно.

Другой подход обучает торгового представителя решать проблемы клиента. Торговый представитель учится слушать и задавать вопросы, чтобы определить потребности клиента и предложить хорошие решения. Навыки презентации вторичны по отношению к способности анализировать потребности клиента. Такой подход предполагает, что у клиента есть скрытые потребности, которые и составляют возможности компании, что он ценит конструктивные предложения и что он будет лоялен по отношению к торговому представителю, который заботится о его долговременных интересах. Торговый представитель, помогающий в решении проблем, - идея, гораздо более гармонирующая с концепцией маркетинга, чем продавец, прибегающий к давлению, или охотник за заказами.

Мы кратко остановимся на восьми главных аспектах персональных продаж. К ним относятся изучение перспектив и их классификация, предварительный подход, подход, презентация и демонстрация, переговоры, преодоление возражений, закрытие продаж и дальнейшее поведение.

Изучение перспектив и их классификация
Первый шаг в процессе продаж связан с определением перспектив. Хотя компания постарается предложить готовые направления, торговому представителю нужно уметь разрабатывать свои собственные:

- При помощи визитов

Торговые представители должны уметь отсеивать бесперспективные направления. Перспективы сортируются при исследовании их финансовых возможностей, объема бизнеса, особых требований, месторасположения и вероятности продолжительного бизнеса. Возможно, торговому представителю стоит позвонить или написать потенциальному клиенту, прежде чем посетить его лично. Направления делятся на горячие, теплые и холодные.

Разработаны три различных стиля торговой презентации. Наиболее старый - это законсервировавшийся подход: заученный рассказ о продукте, освещающий его основные черты. Он базируется на мышлении "стимул/ответная реакция": покупатель пассивен и его можно сагитировать на покупку, используя правильные стимулы - слова, картинки, термины и действия. Законсервировавшиеся презентации используются прежде всего при продажах "дверь-в-дверь" и по телефону. Формульный подход также базируется на мышлении "стимул/ответная реакция", но при нем сразу же определяются потребности покупателя и его стиль; только после этого к покупателю применяется формульный подход. Торговый представитель сразу же вовлекает покупателя в дискуссию, чтобы выявить его потребности и позиции. После этого торговый представитель переходит к формульной презентации, которая демонстрирует, как данный продукт удовлетворит потребности покупателя. Этот подход не законсервированный, но основывается на некотором общем плане.

Подход по принципу потребность/удовлетворение начинается с выявления реальных потребностей покупателя: необходимо сделать так, чтобы основное время говорил он сам. Этот подход требует хорошего умения слушать и умения решать проблемы. Торговый представитель выступает в роли знающего бизнес консультанта, который надеется помочь своему клиенту сберечь или заработать деньги.

Торговые презентации можно улучшить при помощи демонстрационных материалов, таких, как буклеты, слайды, фильмы, аудио- и видеокассеты и т.д. Во время демонстрации торговый представитель может прибегать к пяти стратегиям влияния.

- Законность. Торговый представитель делает акцент на репутации и опыте своей компании.

- Экспертиза. Торговый представитель демонстрирует глубокое знание ситуации покупателя и продукции компании, однако стараясь при этом не показаться слишком умным.

- Возможности ссылок. Торговый представитель пользуется любыми общими характеристиками, интересами и знакомствами.

- Старание понравиться. Торговый представитель предоставляет личные услуги (бесплатный ланч, скидки на продвижение товара или услуги на рынке), чтобы усилить отношения сотрудничества и чувство благодарности.

- Впечатление. Торговый представитель должен уметь произвести приятное личное впечатление.

Переговоры
Значительная часть продаж в бизнесе требует умения вести переговоры. Двум участникам нужно достичь договоренности о цене и других условиях продажи. Торговому представителю нужно получить заказ, не делая при этом особо крупных скидок, которые могли бы серьезно повлиять на доходность.

Хотя цена - это наиболее обсуждаемый вопрос, другие вопросы включают в себя качество предлагаемой продукции или услуг, объем продаж, ответственность за финансы, риск и продвижение товара. В сущности количество обсуждаемых вопросов не ограничено.

К сожалению, большая часть торговых представителей отелей полагаются исключительно на цену как инструмент переговоров. Еще хуже то, что они часто начинают переговоры с уже сниженной цены, а не со стандартных цен. Переговоры всегда должны начинаться со стандартных цен, и скидки нужно давать только в случае необходимости. Существует масса способов поторговаться, например, завышение цен, пригласительные билеты на горные лыжи или курсы по игре в гольф, первоклассные перерывы на кофе вместо кофе и безалкогольных напитков во время переговоров, встреча в аэропорту и использование услуг, предоставляемых отелем, например, спортивного центра. Торговый персонал отеля должен сгруппировать эти виды услуг в пакеты и дать им названия, такие, как Президентский пакет, Пакет знатока и Пакет начальника.

Сотрудников отдела продаж необходимо научить использовать в качестве инструмента ведения переговоров в первую очередь услуги или пакеты услуг, а не цену.

Возможная разница между переговорами, основным инструментом которых является пакет услуг, и переговорами с ценой в качестве основного инструмента показана в табл. 19.2. Совершенно очевидно, что отель больше выигрывает, предлагая пакет услуг, а не скидки во всех случаях, кроме 10% скидки. Сотрудники отдела продаж должны понять экономическую ценность всех инструментов ведения переговоров, прежде чем непосредственно приступать к переговорному процессу.

Таблица 19.2

Ситуация торговли или ведения переговоров (понятия, которые для нас взаимозаменяемы) характеризуется следующими чертами:

- Участвуют, как минимум, две стороны.
- Интересы сторон сталкиваются по одному или более вопросу.
- Участники демонстрируют (по крайней мере, временно) особый вид добровольных отношений.
- Их совместная деятельность предполагает деление или обмен одним или более видом особых ресурсов и/или решением одного или нескольких не осязаемых вопросов между сторонами или теми, кого они представляют.
- Их деятельность обычно связана с презентацией запросов или предложений одной стороной и оценкой их другой стороной, за которой могут последовать скидки и встречные предложения.

Если вы оказываетесь в ситуации торговли, для эффективного ведения дел вам потребуются определенные черты и навыки. Наиболее важные из них - умение готовиться и планировать, знание предмета переговоров, способность быстро и четко соображать в ситуации давления и неуверенности, способность словесно выражать свои мысли, умение слушать, общая сообразительность и способность оценить ситуацию, честность, способность убеждать и терпение. Обладая всеми этими навыками и способностями, вы будете знать, когда и как вести переговоры.

1. Когда многие факторы связаны не только с ценой, но и с качеством и услугами.

Переговоры оправданны, как только намечается определенная зона соглашения. Зона соглашения существует, когда есть одновременно частично совпадающие приемлемые выходы для обеих сторон.

Работа в отделе продаж отеля или курорта подразумевает практически ежедневное использование умения вести переговоры. Процесс ведения переговоров можно улучшить, поняв силу и слабость клиента (см. табл. 19.3).

Таблица 19.3
Примеры силы и слабости клиента отеля при ведении переговоров

Фишер и Юри предлагают совет, который согласуется с их стратегией и принципами ведения переговоров. Первый тактический совет касается того, что следует делать, если другая сторона более сильная. Если вы не пришли к соглашению, необходимо определить, какие есть альтернативы и критерий оценки любого предложения. Это защитит вас от давления, и вы сможете противостоять принятию невыгодных условий от более сильного оппонента.

Другая тактика вступает в действие, когда аргументом оппонента, служит его или ее положение, а не его или ее интересы и он нападает на ваши предложения или на вас как личность. Хотя и существует представление о том, что, если вас толкают, надо в свою очередь тоже сильно толкнуть, лучшая тактика предлагает перенести атаку с личности на проблему. Проанализируйте интересы, которые мотивируют позицию оппонента, и придумайте возможности, которые удовлетворили бы интересы обеих сторон. Попросите критической оценки и совета ("Что бы вы сделали на моем месте?").

Еще один комплекс тактик составляют ответы на тактику оппозиции, которая заключается в обмане, искажении информации или других видах влияния с целью получения выгоды. Что делать, если другая сторона прибегает к угрозам, или к тактике "берите или уходите", или сажает вас за стол так, что солнце светит вам в глаза? Вам следует распознать, что это за тактика, поднять этот вопрос и усомниться в законности и желательности этой тактики - иными словами, обсудить ее. Обсуждение использования тактики следует все тем же принципам ведения переговоров: подвергните сомнению тактику, спросите, почему она используется, или предложите другой вариант действий. Если же ваша попытка не принесла успеха, лучшей альтернативой будет временный перерыв или прекращение переговоров до тех пор, пока другая сторона не откажется от этой тактики. Бороться с такой тактикой, защищая свои принципы, более продуктивно, чем пытаться использовать тактику противника.

Основная проблема, о которой все время говорят гостиничные менеджеры по продажам, состоит в том, что некоторые сотрудники отдела продаж не осведомляются о заказе. Они могут стремиться к совершенству всеми возможными способами, но почему-то не в состоянии осведомиться о заказе.

Некоторые торговые представители будут прилагать максимум усилий без особого вмешательства со стороны менеджмента. Торговля для них - самая прекрасная профессия на свете. Они честолюбивы и не нуждаются в дополнительных стимулах. Однако большей части торговых представителей требуются поощрение и особые стимулы для того, чтобы они выкладывались на работе. Это верно прежде всего для "полевых" продаж - и вот почему:

Базовая модель мотивирования торгового персонала выглядит следующим образом:

Эта модель подразумевает следующее.

1. Менеджеры по продажам должны убедить торговых представителей, что они смогут продать больше, если будут больше работать или если их научат работать "умнее".
2. Менеджеры по продажам должны убедить торговых представителей, что вознаграждение за лучшую работу стоит дополнительных усилий.

Компенсация торговому персоналу
Чтобы привлечь и удержать торговых представителей, компании необходимо разработать привлекательный пакет компенсаций. Торговые представители захотят получать регулярный доход, дополнительное вознаграждение за очень хорошую работу, а также адекватную оплату за опыт и большой срок работы на одном месте. С другой стороны, менеджмент захочет получить контроль, экономию и простоту. Цели менеджера, такие, как экономия, наверняка будут противостоять целям торговых представителей, таким, как финансовая защищенность.

Менеджмент должен определить уровень и компоненты эффективного плана компенсации. Уровень компенсации должен быть соотнесен с рыночной ценой данного типа работы и с требуемыми способностями. Если рыночная стоимость торговых представителей четко определена, у фирмы нет иного выбора, как заплатить действующую цену. Однако рыночная цена торговых представителей редко четко определена. Прежде всего, планы компенсации различаются по фиксированным и варьируемым элементам зарплаты, предоставляемым преимуществам и стоимости расходов. А информация о среднем заработке торговых представителей конкурентов может быть ошибочной из-за серьезных различий в степени иерархии в компании и уровня способностей торгового персонала конкурентов. Данные об уровне компенсации торговому персоналу в индустрии гостеприимства публикуются нечасто и, как правило, в них опущены существенные подробности.

Затем компания должна определить компоненты компенсации: фиксированная сумма, варьируемая сумма, расходы и преимущества. Фиксированная сумма, которая может быть как зарплатой, так и счетом в банке, должна удовлетворить потребность торгового представителя в финансовой стабильности. Варьируемая сумма, которая может быть комиссионными, премией или участием в доходах, призвана стимулировать и поощрять дополнительные усилия. Средства на расходы помогают торговому представителю оплатить расходы, связанные с путешествиями, размещением в гостинице, обедами и развлечениями. А преимущества, такие, как оплачиваемый отпуск, выплаты в случае болезни или несчастного случая, пенсии и страхование жизни, должны обеспечить защищенность и создать удовлетворение работой.

Фиксированные и варьируемые компенсации порождают три основных вида плана компенсации: непосредственная зарплата, непосредственные комиссионные и комбинация зарплаты и комиссионных.

Многие компании в индустрии гостеприимства страдают от высокой текучести кадров торгового персонала. Есть масса причин, объясняющих эту ситуацию, например, "сгорание". Опрос выпускников колледжей, которые собираются работать в индустрии гостеприимства, показал, что зарплата стоит на десятом месте в списке требований к работе. Другой опрос - опрос молодых менеджеров, которые отказались от карьеры в индустрии гостеприимства, - показал, что деньги очень важны. Вопросы зарплаты - вторая по частоте причина ухода; первой же является работа допоздна и неудобное расписание. Один из респондентов написал: "Мне мало платили, у меня был сильный стресс, мою работу редко хвалили и ценили, а работал я от 75 до 80 часов в неделю, и все для того, чтобы лет через 10-15 стать генеральным директором с примерно такими же особенностями работы".

Не следует преуменьшать важность денежного вознаграждения для торгового персонала гостиниц. Этим людям необходимо иметь хороший модный гардероб, они много работают, подвержены стрессам и часто отказываются от семьи в пользу карьеры. В таких условиях денежное вознаграждение становится особенно важным.

Менеджеры индустрии гостеприимства должны оценивать высокую текучесть кадров торгового персонала с точки зрения затрат, таких, как постоянный найм на работу и тренинг, а также невидимые расходы на возможности. Тогда стоимость поиска способов увеличить денежную компенсацию ценным сотрудникам отдела продаж не покажется такой высокой.

Дополнительные мотивации
Компании прибегают к дополнительным мотивациям, чтобы стимулировать работу торгового персонала. Периодические совещания по продажам - общественное событие, перерыв в рутинной работе, шанс встретиться и поговорить с начальством, наконец, просто проветриться и почувствовать себя частью боль-Щой группы. Совещания по продажам - также важный инструмент коммуникации и мотивации. Их можно использовать и для тренинга, например для проведения эффективной презентации. Таким образом, встреча по продажам может и должна приобрести серьезное значение для торгового персонала.

Компании также финансируют конкурсы по продажам, чтобы заставить торговый персонал приложить больше усилий. Однако возможность выиграть конкурс должна быть представлена достаточному числу торговых представителей. Если выиграть смогут очень немногие или, наоборот, практически все, конкурс не стимулирует дополнительных усилий. Время проведения конкурса не должно объявляться заранее, иначе некоторые торговые представители попридержат продажи до начала конкурса; другие же увеличат количество продаж обещаниями клиента сделать покупку, но затем, по окончании конкурса, эти обещания не реализуются.

Менеджеры по продажам отелей и курортов иногда предлагают победителям конкурса отдых в других отелях той же сети. Победитель не только имеет возможность как следует отдохнуть, но и знакомится с работой отдела продаж, где он часто узнает о новых методах работы. Когда отдохнувший победитель возвращается на работу и делает доклад на следующем совещании по продажам, то эта информация становится достоянием других сотрудников.

Оценка и контроль профессионального торгового персонала
Мы описали различные аспекты поощрения и стимулирования сотрудников отдела продаж: каким образом менеджмент сообщает торговым представителям, что им делать, и мотивирует их сделать это. Однако хорошее поощрение и стимулирование требуют и хорошей оценки. А чтобы давать хорошую оценку, нужно регулярно получать информацию от торговых представителей.

Квоты на продажи
Многие компании устанавливают квоты на продажи, указывая своим торговым представителям, что им следует продать в течение года. Компенсация очень часто увязывается со степенью выполнения квоты. Квоты на продажи формируются на основе годового маркетингового плана. Прежде всего компания готовит прогноз продаж, который становится основой планирования производства, штата персонала и финансовых требований. Затем менеджмент устанавливает квоты на продажи для своих регионов и территорий, которые, как правило, составляют больший объем, чем по прогнозу. Квоты часто устанавливаются выше, чем прогноз, чтобы заставить менеджеров по продажам и их сотрудников выкладываться на работе.

Каждый региональный менеджер по продажам делит региональную квоту между региональными торговыми представителями. Возможны три варианта установки квот. Высокие квоты - это квоты, которые выше, чем обычный объем продаж большей части торговых представителей, но в принципе достижимы. Как считают сторонники этого варианта, высокие квоты стимулируют большее усердие. Умеренные квоты достижимы для большей части торгового персонала. Приверженцы таких квот считают, что торговый персонал сочтет квоты справедливыми, выполнит их и, таким образом, почувствует уверенность в своих силах. Варьируемые квоты означают, что индивидуальные различия между торговыми представителями оправдывают высокие квоты для одних и умеренные для других.

Компании различаются по тому, насколько пристально они следят за своими торговыми представителями. За торговыми представителями, получающими в основном комиссионные, наблюдения обычно меньше. За теми же, кто получает зарплату и должен выполнять определенный объем работ, наблюдение более пристальное.

Количество ежедневных визитов среднего торгового представителя снижается. Такая тенденция объясняется все большим использованием телефонов и факсов, автоматизированных систем резервирования и лучшей маркетинговой информацией, облегчающей поиск потенциальных клиентов, также трудностью связи с потенциальными клиентами из-за перегруженности уличного движения, плотного графика работы клиента и других сложностей современного бизнеса.

Часто компании решают, сколько ежегодных визитов необходимо нанести в данном случае. Большая часть компаний делят клиентов на группы А, Б и В, имея в виду при этом объемы продаж, потенциальный доход и возможности роста для данной группы. Клиенту А может быть уделено девять визитов в год, клиенту Б - шесть, а клиенту В - три. Нормы визитов зависят от норм у конкурентов и ожидаемой доходности.

Независимо от структуры отдела продаж торговые представители должны классифицировать свою клиентуру. Торговый представитель, который отвечает за посредников, таких, как туроператоры и турагенты, очень быстро понимает, что не от всех можно получить один и тот же объем продаж/доходов. Это справедливо и для торгового представителя, ответственного за сегмент конференций, встреч и, в известной степени, даже для тех, кто отвечает за национальных клиентов.

Omni International Hotels подчеркивают важность планирования работы с группами для торгового персонала. Менеджмент Dunfey Hotels Corporation, которые затем стали называться Omni International, считал, что принципиально важно понять свое место на рынке и классифицировать группы с точки зрения их потенциала для Omni (Dunfey). Президент Джон Кэнес сказал в интервью гарвардскому профессору, что не со всеми потенциальными клиентами можно связаться в определенный год, если они не являются лучшими целевыми клиентами. Тем не менее, важно представлять себе перспективы второго и третьего порядка, чтобы можно было связаться с ними, если в отношениях с целевыми группами наступает затишье. Кэнес считал, что такая система подходит для всех представителей гостиничной/курортной индустрии.

Компании часто определяют, сколько именно времени их торговый персонал должен посвящать поиску перспектив. Стандарты поиска перспектив устанавливаются по нескольким причинам. Если предоставить торговых представителей самим себе, они будут проводить большую часть времени с текущими клиентами, а это хорошо известные объемы. Торговые представители могут полагаться на них с точки зрения бизнеса, тогда как бизнес с потенциальным клиентом может и не реализоваться. Если не премировать торговых представителей за открытие новых клиентов, то они и не будут их находить.

Эффективное использование торгового времени
Торговым представителям нужно знать, как эффективно использовать свое время. В этом может помочь годовое расписание визитов, которое напоминает, когда посещать реальных и потенциальных клиентов и какие действия осуществлять.

Другой инструмент - анализ времени и обязанностей. Торговый представитель проводит время следующим образом:

- Путешествия. В некоторых случаях на это уходит более 50% всего рабочего времени.
- Еда и перерывы - часть рабочего дня сотрудника отдела продаж.
- Ожидание - время, проводимое в приемной покупателя. Это мертвое время, если только не посвятить его планированию или заполнению отчетов.
- Продажи - время, проводимое с покупателем лично или по телефону. Оно делится на светский разговор и деловой разговор.
- Администрирование - время, отводимое на написание отчетов и выставление счетов, посещение торговых совещаний и разговоры с другими сотрудниками компании о производстве, доставках и т. д.

Время личных продаж может составлять лишь 25% от всего рабочего времени. Если бы его можно было увеличить до 30%, это было бы 20%-ным улучшением. Компании постоянно ищут способы повысить производительность труда торгового персонала. Их методы выражаются в тренинге торговых представителей по использованию "телефонной власти", упрощении форм ведения записей и использовании компьютера для планирования визитов и разработки планов и поиска информации о клиентах и конкурентах.

Отчеты о продажах могут быть представлены планами действий и письменной фиксацией результатов действий. Лучшим примером первых служит рабочий план торгового представителя, который он сдает заранее - за месяц или за неделю. План описывает предполагаемые визиты и разработку направлений. Такой отчет заставляет торговый персонал планировать свои действия, информирует менеджмент о местонахождении сотрудника и дает базу для сравнения планов и достижений. Торговых представителей можно оценивать по способности "планировать работу и отрабатывать план".

Многие предприятия гостеприимства требуют от торговых представителей годичный территориальный маркетинговый план, в котором они намечают программу разработки новых клиентов и увеличения объема работы с действующими клиентами. Такой тип отчета ставит торгового представителя в положение менеджера по маркетингу и оценщика дохода.

Торговые представители пишут отчеты о проделанной работе в виде отчетов о визитах. Отчеты о визитах информируют менеджеров по продажам о действиях торгового представителя, показывают статус клиентов и предоставляют полезную информацию для дальнейших визитов. Торговые представители также сдают отчеты о расходах, об утерянном бизнесе, о местном бизнесе и экономической ситуации.

Эти отчеты предоставляют неотработанные данные, из которых менеджеры по продажам могут выделить ключевые показатели выполнения задания, которыми могут быть: 1) среднее количество визитов на человека в день, 2) среднее время, затраченное на один визит, 3) средний доход от визита, 4) средняя стоимость визита, 5) стоимость развлечений на один визит, 6) процент заказов на сто визитов, 7) количество новых клиентов на данный период, 8) количество утерянных клиентов на данный период и 9) стоимость торгового персонала в процентном отношении ко всему объему продаж.

Эти показатели отвечают на ряд весьма полезных вопросов. Не слишком ли мало визитов в день делают торговые представители? Не слишком ли много времени они тратят на визит? Не слишком ли много они тратят на развлечения? Достаточно ли заказов они получают на сто визитов? Достаточно ли новых клиентов они поставляют и удерживают ли старых?

Продажи в индустрии гостеприимства - это профессия, и к ним надо так относиться. Безусловным преимуществом любого предприятия гостеприимства станет профессиональный, лояльный и удовлетворенный своей работой торговый персонал. Оценка торгового представителя как работника и его вклада не должна откладываться на самый последний момент или осуществляться согласно неподходящим критериям и стандартам. Ни один из аспектов работы менеджера по продажам не играет такой роли, как разработка и применение корректной системы оценки для профессиональных сотрудников отдела продаж.