Главы: Отзывы о книге

САМОЛЕТ В СТИЛЕ LEGO

Вот что происходит. Инновации в аэрокосмической и оборонной отрасли являются самыми сложными и дорогими. Как и группы исследователей и разработчиков, компании в этой отрасли обнаруживают, что просто не имеют доступа ко всем необходимым для конкурентоспособности знаниям или не владеют ими. На деле, глобальная команда дизайнеров и разработчиков все больше является базовым требованием для того, чтобы просто остаться в бизнесе.

В то же время, аэрокосмические и оборонные компании должны быть непреклонны в своих попытках решать как никогда сложные инженерные задачи без увеличения издержек. Авиакомпании постоянно теряют деньги, поэтому все, что способны сделать производители самолетов для снижения расходов, делает их более привлекательными партнерами для авиалиний. Передовые компании отрасли отвечают на это глобальными, гибкими, подвижными операционными структурами, которые позволяют постоянно создавать инновации и достигать более высокой эффективности и меньших затрат.

Некоторые компании думают и действуют глобально, играя в слияния и поглощения (M&A): они покупают фирмы, обладающие необходимыми возможностями, и управляют большей частью инноваций в рамках своей организации. Даже самые лучшие планы M&A, однако, приходят с хорошо известными интеграционными проблемами и значительными текущими издержками.

Другие компании, например, Boeing, движутся в обратном направлении: отбрасывая непрофильные активы и делая ставку на глобальные и свободные ценностные сети. Вместо того чтобы использовать старые иерархические отношения между производителем и поставщиком, ведущие компании (на техническом жаргоне, первичные системные интеграторы prime systems integrators) и их партнеры разделяют затраты и риски крупных проектов в течение всего жизненного цикла новых продуктов и сотрудничают во всем от дизайна до производства и даже в долгосрочной поддержке и обслуживании. Этот коллаборативный подход позволяет компаниям пользоваться лучшими возможностями без головной боли, связанной со слиянием и поглощением. Ведущие компании все меньше и меньше заняты в производстве и больше концентрируются на разработке систем и процессов и управлении этим сотрудничеством.

*

Для Boeing это изменение является частью долгого болезненного процесса трансформации в более стройного и более сконцентрированного игрока. Столкнувшись с двойным проклятием повышающейся нестабильности в коммерческой авиационной отрасли после трагедии 11 сентября и резкого уменьшения продаж и рыночной доли, Boeing был вынужден пересмотреть свое ведение бизнеса. Его подход к массовому сотрудничеству - передача поставщикам контроля над большой частью тысяч характеристик и компонентов, составляющих его самолеты, в попытке контролировать затраты, улучшить инновационные процессы и быстрее выводить на рынок новые самолеты. Партнеры участвуют в разработке и создании самолета аналогично тому, как программисты работают над операционной системой Linux. Уступая значительную часть того, что раньше являлось ключевой производственной компетенцией компании, Boeing создает новую компетенцию в управлении глобально распределенной базой партнеров. В результате - разработка революционного 787 Dreamliner, ранние продажи и экономическая эффективность предвещают яркое будущее когда-то находившегося в бедственном положении гиганта.

Сверкающий и экономичный 787 является поразительным примером новых технологий. Но настоящая история состоит в том, как этот самолет был создан. Разработка 787 вывела Boeing как системного интегратора на новый уровень: создание самолета нового поколения с помощью более чем сотни поставщиков из шести разных стран в по-настоящему коллаборативной манере.

Это не простой аутсорсинг, которого Boeing хватало в прошлом. На этот раз Boeing создал широкую горизонтальную сеть партнеров, которые сотрудничают друг с другом в реальном времени, разделают риски и обмениваются знаниями для того, чтобы добиться более высокого качества. Как и многие компании, о которых мы уже говорили в предыдущих главах, открытость связана с использованием лучших идей и лучших возможностей в отрасли. Это является огромной переменой для компании, привыкшей к чрезвычайно секретной и иерархичной деятельности.

В прошлом партнеры и поставщики Boeing не входили в команду разработчиков до последней стадии детальной разработки. Boeing разрабатывал спецификации, а поставщик должен был им следовать. Все переправлялось на завод Boeing в Вашингтон. Если детали не подходили друг к другу, их нужно было переделывать. К моменту, когда сборка закончена, на заводе после многих повторов были собраны и доведены до совершенства самолеты при участии команд со всего мира.

Новая модель Boeing относится к поставщикам как к настоящим партнерам и даже равноправным участникам, включая их в процесс намного раньше. На самом деле, даже до того, как программа 787 была объявлена, Boeing собирал международную команду авиакосмических компаний для создания планов нового самолета. "У нас было более тысячи инженеров, сотрудников наших партнеров, которые вместе разрабатывали самолет", сказал Майк Бэр (Mike Bair), возглавляющий программу 787 со стороны Boeing, - "Таким образом, мы получаем ото всех лучшие идеи, а не ограничиваемся только своими".

Углубление включенности поставщика значительно повысило эффективность разработки. Бэр объясняет, что когда Boeing отправил спецификации поставщику электроники для 777 (предшественника 787), документ был длиной 2500 страниц. "Для их фантазии оставалось очень мало места", - сказал он, - "Мы сказали им точно, что нам нужно, до мучительных деталей". Аналогичный документ для 787 составлял от силы двадцать страниц.

"Мы поняли, что добиваемся большей эффективности, когда люди, создающие детали к самолетам, также участвуют в разработке", - говорит Бэр, - "Они лучше, чем мы, знают, как работают их заводы, а думать, что мы можем разработать деталь, которая не только отвечает нашим нуждам, но и является наиболее эффективной для их производства, будет просто гаданием с нашей стороны".

Мотор, например, разработан в партнерстве с General Electric и Rolls-Royce. Более двадцати международных системных поставщиков (от таких крупных, как BAE в Великобритании, до Matsushita в Японии, Honeywell, Rockwell Collins и General Dynamics в США) будут с командой Boeing разрабатывать технологии и концепции дизайна для множества различных систем и узлов. Когда дизайн и разработка завершатся, те же компании будут соревноваться, чтобы стать постоянными поставщиками этой программы.

Даже потенциальные пассажиры были приглашены во всемирную команду разработчиков. Когда Boeing запустил сайт для продвижения 787, он включал возможность, позволяющую поклонникам авиации и другим заинтересованным участникам описывать детали, которые они хотели бы видеть в идеальном самолете.

Производство такое же коллаборативное. Когда Boeing создавал 777, он собрал вместе все десять тысяч компонентов в конце проекта и построил самолет на своем заводе в Эверетт, штат Вашингтон. На этот раз сотрудники Boeing будут собирать вместе большие узлы, как Lego, вместо того, чтобы клепать и сваривать целый алюминиевый самолет. Модульный подход позволит Boeing сократить финальный сборочный процесс с тринадцати-семнадцати дней, которые требовались для 777, до трех дней для 787.

Как можно построить самолет за три дня? Многие узлы - на самом деле, от 70 до 80 процентов нового самолета - будут полностью разработаны и произведены партнерами, откликнувшимися в разных частях земного шара. Например, киль прибудет с предприятий Boeing во Фредериксоне, штат Вашингтон; закрепленные и подвижные ведущие края крыльев из Талсы, штат Оклахома; кабина экипажа и носовая часть фюзеляжа из Уочито, штат Канзас; подвижные задние части крыла из Австралии, а узел крепления крыла к фюзеляжу - из города Виннипег в Канаде.

Японские партнеры, включая Fuji, Kawasaki и Mitsubishi, берут на себя 35 процентов всей структуры 787, фокусируясь на крыльях и центральном фюзеляже. Vought Aircraft Industries в Далласе и Alenia Aeronautica в Италии тоже включились в проект, сформировав совместное предприятие для поставки хвостовой части.

В целом, это является масштабной технологической и человеческой задача объединения такой разной и глобально распределенной команды разработчиков и производителей в высокотехнологичном и структурированном проекте. В основе этой сложной сети лежит существующая в реальном времени система сотрудничества, созданная Boeing и Dassault Systemes, которая называется Global Collaborative Environment (Глобальная коллаборативная среда). Эта новинка объединяет всех партнеров с помощью платформы, содержащей инструменты для управления производственным циклом и общий банк данных.

Больше нет необходимости пересылать друг другу чертежи. Любой член команды в любой точке мира, в любое время может посмотреть и проверить те же чертежи и модели, а программа отслеживает их исправления. Руководители, не являющиеся инженерами, тоже могут принять участие. Режимы легкого просмотра позволяют любому сотруднику - от маркетологов до бухгалтеров по учету затрат - просмотреть и прокомментировать планы в их развитии, гарантируя таким образом, что окончательный дизайн будет самым лучшим.

С поступлением бОльших объемов данных от поставщиков и наличием более изощренных программ, виртуальный процесс разработки сам по себе стал более уточненным по сравнению с тем, который использовался для строительства 777. Как говорит Марсело Лемос (Marcelo Lemos), президент Dassault Systemes (партнера Boeing по программному обеспечению), "Мы выходим за рамки цифрового моделирования статических деталей и геометрии к механическому поведению самолета в течение его жизненного цикла, включая его управление и поддержку".

*

Цит. по Arnie Williams, "Boeing's 7E7 Project Pushes PLM Boundaries: Digital behavior modeling from concept through lifecycle," CADalyst (апрель 2004 г.).

На стадии разработки такой уровень сложности позволяет различным участникам экосистемы Boeing тестировать, насколько их детали будут работать вместе с помощью моделирования в реальном времени. Проблемы и несовместимость могут быть выявлены задолго до того, как кто-либо перейдет к стадии производства. Это, в свою очередь, означает, что детали, которые раньше разрабатывали последовательно, сейчас могут быть разработаны параллельно. Вместе сотрудничество и параллельная разработка могут избавить систему от большого объема времени и затрат.

Взять к примеру крылья для 787, которые Boeing создает совместно с японской Mitsubishi Heavy Industries. Эти крылья состоят полностью из композитных материалов, которые являются новыми для этой отрасли, ранее традиционно полагавшейся на алюминий. Легкие композитные материалы внесут серьезный вклад в экономию горючего, однако они значительно осложнили инженерные и интеграционные задачи для сотрудников Boeing и Mitsubishi. Команда должна была разработать новые инженерные средства и процессы для того, чтобы произвести эти новые материалы экономично. Как правило, последовательный инженерный процесс занимает около шести месяцев. Однако все эти процессы были параллельными, с использованием новых цифровых моделирующих инструментов, и заняли чуть более шести недель.

Boeing 787 также будет включать систему диагностики, которая позволит самолету проводить собственную проверку, предупреждать экипаж на борту о потенциальных проблемах в реальном времени и сообщать о требованиях в обслуживании наземным компьютерным системам. Если, например, существует проблема с крылом, системы выявят ненормальную вибрацию и предупредят об этом экипаж и наземные службы.

Когда такие проблемы возникали ранее, пилоты должны были при первой возможности сажать самолет и приглашать инженера, чтобы он лично все проверил и принял решение о том, продолжать ли полет или прислать ремонтную бригаду. Сейчас инженеры на земле могут провести удаленную диагностику, основываясь на информации, которая передается через спутник. Наземные службы могут быть мобилизованы, а детали заказаны задолго до того, как самолет приземлится. Это сохраняет драгоценное время, что в авиации означает сберечь деньги. По оценкам Boeing, такая удаленная диагностика снижает стоимость поддержки самолета на 30 процентов.

Больше, чем технологические задачи, сложнейшими преградами для эффективного сотрудничества могут быть интеллектуальная собственность и управление знаниями. "Этот проект требует сотрудничества на самом глубоком уровне, и для того, чтобы оно было успешным", говорит Лемос из Dassault, "мы должны подобрать правильную комбинацию, какая часть знаний остается в собственности, а какая становится общей" .

Большинство компаний по понятным причинам остро реагируют, когда заходит вопрос о защите их собственных разработок и процессов. Но в этом проекте обмен достаточным количеством правильной информации о разработках и методах определит разницу между успехом и провалом. "Это управление данными о самолете "от колыбели до могилы", - говорит Бэр, - "Закрытие данных и не информирование о своей текущей ситуации неприемлемы. Здесь все открыто. Мы делимся всем".

Некоторые инженеры внутри организации беспокоятся, что значительное партнерство и обмен информацией в Boeing могут привести к потере преимущества в инженерной области. Существует риск, что слишком много ноу-хау утечет к партнерам и/или даст толчок к развитию нового сильного конкурента. К примеру, японская авиакосмическая отрасль, долго собирала знания для производства своих собственных самолетов. Предыдущие контракты дали большую часть ноу-хау, но таким компаниям, как Mitsubishi и Kawasaki, все еще не хватает технического мастерства для разработки крыльев. С помощью сотрудничества с Boeing японцы могут получить этот недостающий ингредиент.

Несмотря на то, что утечка информации является риском в любом партнерстве, компромисс в том, что компании пожинают плоды эффективности от специализации и сотрудничества. "Мы держим всего по чуть-чуть просто для экспертной позиции", - говорит Бэр. Boeing, например, решил сохранить разработку и конструирование киля у себя. "В результате у нас остается меньший, более способный, более стабильный персонал", - говорит Бэр, - "И тогда мы рассматриваем других людей с большими возможностями в качестве поставщиков деталей для самолета".

Управление этими задачами является частью новой роли Boeing как лидера глобального заводского цеха. "Вы должны быть способны понять рынок, превратить это понимание в требования, интегрировать партнеров и детали, чтобы отвечать этим требованиям, и тогда вы сможете поддерживать самолет в эксплуатации", - говорит Бэр, - "Знания, которые мы получили во время организации этой программы, уникальны. Не думаю, что кто-либо еще мог это повторить. Мы сделаем это снова когда-нибудь при работе над новым самолетом, и будем в этом совершенствоваться".

*

Изменение культуры от производителя самолетов до системного интегратора не всегда было легким. "Существует реальная угроза, что мы будем контролировать каждый шаг", - говорит Бэр, - "Как только мы представляем партнерам действенный план, задача начитает состоять в том, чтобы отступить и дать им самим выполнить свою работу, не делая ее за них". И в то же время комбинирование талантов со всего мира, даже если оно является иногда сложным, - безусловно, источник силы.

Шаг за шагом проект 787 уже добился успеха на нескольких фронтах. Большая часть разработки завершена, производство идет полным ходом. Хорошо то, что авиалинии наконец признали 787 после медленного начала продаж. В 2005 году Boeing получил 354 заказа более чем на 46 миллиардов долларов, впервые с 2000 года обогнав в заказах на новые самолеты Airbus. Однако основной наградой для Boeing является ратификация новой модели бизнеса, которая выстроена вокруг глобального сотрудничества. 787 был авантюрой, и с таким количеством партнеров, разделяющих столько ответственности, не было гарантии, что проект будет успешным. Компания поставила свое будущее на пиринговое сотрудничество, и с учетом продаж нового 787 Dreamliner, эта ставка выиграла.