МОДУЛЬНАЯ БАНДА МОТОЦИКЛОВ

МОДУЛЬНАЯ БАНДА МОТОЦИКЛОВ

Возможно, вы об этом не слышали, но Чунцин - самая быстрорастущая в мире метрополия, восходящая экономическая гавань Китая и дом родной для 31 миллиона жителей. Расположенный на реке Янцзы, этот бывший торговый центр сейчас постоянно фигурирует в правительственных планах перестройки западного Китая. В один день строители создадут 137 тысяч квадратных метров нового жилья, торговых центров и заводов, более 1,370 людей станут жить в разрастающемся городском хаосе, а местная экономика поднимется до 299 миллионов (в юанях, или 12 миллионов долларов - ПРОВЕРИТЬ ЦИФРУ).

Где-то за плотной завесой смога (в Чунцине качество воздуха одно из самых худших в мире), вы найдете Иня Миншаня (Yin Mingshan), шестидесятилетнего промышленного пионера и ключевую фигуру в превращении города в жестокого потребителя людей, денег и строительных материалов. Четырнадцать лет назад он открыл мастерскую по ремонту мотоциклов, в которой работало девять человек. Сегодня его в компании Lifan работает 9,000 людей, а оборот составляет ?7.3 миллиардов (более 900 миллионов долларов - ПРОВЕРИТЬ ЦИФРЫ). Конечно, он уже не ремонтирует мотоциклы; он выпускает более 700,000 этих машин для покупателей из более чем 112 стран.

Помимо Чунцина, Lifan имеет заводы во Вьетнаме, Таиланде и Болгарии, дистрибуторские центры по всему миру, включая Соединенные Штаты, то есть имеет глобальный охват. Инь даже планирует открыть исследовательский центр в Великобритании (его дочь учится в Оксфорде). Если все пойдет по плану, Lifan более чем удвоит свою рабочую силу до двадцати тысяч человек в течение пяти лет и произведет достаточно мотоциклов, чтобы стать узнаваемым мировым брендом в этой отрасли.

Инь не готов на этом останавливаться, он пытается развить китайское автомобильное производство. Предприниматель уже сделал себе имя, купив завод BMW-Chrysler в Бразилии. Теперь он планирует по частям перевезти его на Янцзы и заново возвести в Чунцине.

Lifan уже продает седаны средних размеров в Азии, на Ближнем Востоке и в странах Карибского бассейна the Caribbean. Lifan 520 оборудован кожаными сиденьями, двойными подушками безопасности, огромным багажником, и DVD-системой с видео-экраном, направленным на переднего пассажира, и все это стоит $9,700. Следующая его цель - Европа и Северная Америка. Но пока рассчитывать на доминирование в мировой автомобильной индустрии не стоит.

Если говорить о мотоциклах, Lifan является лишь одной из многих компаний, которые помогли Китаю стать королем индустрии. Хотя обо многих соотечественниках Lifan вы, возможно, не слышали, такие компании, как Zongshen, Longxin, Jialing, Jianshe и Dachangjiang разделяют тот значимый успех, который позволил производителям мотоциклов с 1990-х годов утроить ежегодный выпуск с 5 миллионов до 15 миллионов машин. А это составляет около 50 процентов глобального пирога и делает Китай мировым лидером.

Цифры раскрывают лишь половину этой истории. В число характеристик, которые привели данную индустрию в Китае к такому успеху, входят пиринговое сотрудничество и производство. Ведь именно они могут дать толчок сильным конкурентным преимуществам даже в промышленных отраслях, где точность, производительность и контроль качества особенно важны.

Сегодня считается, что пиринговое производство подходит только для создания товаров, основанных на информации, то есть состоящих из частиц, которые произвести недорого, а разделить на задачи и компоненты легко. К этому относятся программное обеспечение и онлайн-энциклопедии, которые можно создать практически с использованием одного только компьютера, подключенного к Сети.

Хотя, действительно, пиринговое производство естественным образом подходит для таких "байтовых" продуктов, правда в том, что многие отличительные черты и преимущества пирингового производства могут быть использованы и для предметов, сделанных из атомов. Если физические предметы разработаны модульными, то есть состоят из множества сменных частей, которые могут быть заменены без проблем для продукта в целом, тогда хотя бы теоретически большое количество легко координируемых поставщиков может участвовать в разработке и создании компонентов продукта так же, как тысячи участников Википедии пополняют и изменяют ее содержание. Звучит, как натяжка, но китайское производство мотоциклов является прекрасным примером того, как это работает на практике.

В отличие от традиционной промышленности, где жестко регламентированные производственные сети выплевывают готовые продукт по указке одного руководителя, китайская индустрия состоит из сотен разных компаний, которые участвуют в разработке и производстве мотоцикла. При очень небольшом иерархическом руководстве эти фирмы разрабатывают и выпускают новые мотоциклы быстрее и намного дешевле, чем любая традиционная цепочка поставок. Похоже на рецепт хаоса, но здесь разработаны по-настоящему объединенные процессы, которые позволяют местным производственным группам в таких местах, как Чунцин и провинция Чжэцзян, превзойти намного более опытных конкурентов. Этот подход был настолько успешен, что Honda, Suzuki и Yamaha, когда-то господствовавшие в этом регионе, уступили 40 процентов своей рыночной доли китайским фирмам менее, чем за десять лет.

Эта история особенно интересна из-за факта, что лишь двадцать лет назад Китай обладал разве что отечественной экспертизой в производстве высококлассных мотоциклов. На самом деле, с начала 1950-х годов китайские мотоциклы разрабатывались для грубых военных целей. Сборщики и поставщики принадлежали государству и жестко регулировались. Такая ситуация оставалась без изменений до 1980-х годов, когда культовые японские фирмы, такие как Honda, Yamaha и Suzuki были допущены на китайский развивающийся рынок. Однако это разрешение имело свою цену. Японские фирмы не могли открывать свои собственные заводы, они могли только лицензировать свою технологию на местных производствах, принадлежащих государству. Сначала у японцев не было причин для сожалений, они воспользовались дешевыми трудовыми ресурсами. Их мотоциклы быстро заняли ведущее место на рынке: превосходный дизайн и лучшее качество были встречены "на ура" местными и региональными покупателями. К 1993 году государственные предприятия и их японские партнеры сделали Китай крупнейшим производителем мотоциклов в мире.

Однако затем переход Китая от коммунистического централизованного планирования к квази-рыночной экономике привнес в эту историю неожиданный поворот. Так как мотоциклы считаются менее значимыми для развития страны, правительство пробовало не вмешиваться. Когда в 1990-х годах правила смягчились, частные фирмы на огромной скорости ворвались в эту отрасль и вскоре завладели государственными предприятиями.

И если госпредприятия радостно сотрудничали с японцами, то новые частные компании строили работу по-другому. Китайские производители мотоциклов потратили годы на оттачивание японских технологий. Многие китайские рабочие изучили подход "точно в срок", что дало широкому кругу людей навыки высококлассного производства. Lifan - одна из многих компаний, которые воспользовались этой ситуацией для быстрого роста из маленькой ремонтной мастерской в полноценного сборщика собственных мотоциклов.

*

Японские фирмы ставят под вопрос, насколько развито инновационное производство в Чунцине. Они считают, что китайские компании просто стащили их продукцию, и в большой степени они правы. Многие из успешных китайских мотоциклов являются переработанными японскими моделями, хотя любители Honda вряд ли этому удивятся. У самих японцев существует давняя традиция переработки иностранного опыта - посмотрите, чего добилась послевоенная Япония, когда переделала американские автомобили и электронику. Поэтому инновационные разработки, возможно, не сделают китайскую индустрию уникальной, однако сам процесс подделки японской продукции, безусловно, к этому приводит. Обычно переделка нацелена на максимально точное повторение ключевых элементов оригинального продукта. Каждая фирма выбирает то, что хочет скопировать, и выдает детальные чертежи и указания поставщикам. В отношении принятия организационных решений переработка обычно не отличается от подхода, используемого большинством фирм для разработки продукта с чистого листа. Ведущий сборщик принимает ключевые решения по поводу дизайна и выдает инструкции поставщикам.

В Чунцине несколько инноваций позволили сделать этот процесс более последовательным и организованным. Исторически мотоциклы являлись высококачественным товаром с интегрированной архитектурой, где каждая часть оптимизирована для взаимодействия с остальными. Для основных транспортных рынков Азии это свойство является излишним. Китайский подход концентрируется на модульной архитектуре, позволяющей поставщикам присоединять готовые узлы (например, тормозную систему) к стандартному интерфейсу. Таким образом, высококлассные дизайны подаются в грубых чертежах, которые дают поставщикам возможность вносить изменения в детали без модифицирования общей архитектуры.

Вместо того чтобы точно копировать японские модели, поставщики используют в своих интересах гибкие спецификации, исправляют и улучшают характеристики своих компонентов, часто в сотрудничестве с другими поставщиками. Производители рам и компонентов быстро оценивают новые дизайны перед тем, как остановиться на том, который отвечает ценовым, качественным, функциональным и интеграционным показателям. На каждом этапе поставщики смежных частей берут на себя совместную ответственность за техническую совместимость деталей. Хотя некоторые ресурсы и маркетинговые шаги глобальны, плотная концентрация одинаковых специализированных производств облегчает обмен знаниями и навыками между фирмами. Личное взаимодействие порождает дополнительное доверие, полезное при возникновении производственных проблем.

Вместе эти три свойства составляют самоорганизующуюся систему разработки и производства, которую экономисты Токийского университета (Tokyo University) Ге Донгшенг (Ge Dongsheng) и Такахиро Фудзимото (Takahiro Fujimoto) называют "локализованной модуляризацией" (localized modularization). Разработка координируется на местном уровне и разбита на модули так, что поставщики связанных друг с другом деталей отвечают за выпуск готовых узлов. Этот процесс основан на возможности поставщиков быстро тестировать, разрабатывать и повторно проверять то, насколько хорошо их детали интегрируются с компонентами других поставщиков. Но в результате выпускается мотоцикл с теми же опциями, за меньшие деньги и меньшее время, чем при традиционном нисходящем подходе.

Процесс начинается с обратного инжиниринга. Сборщики, зачастую после консультаций с поставщиками, определяют, какой продукт им нужен. Затем они разрабатывают такую архитектуру продукта, которая позволяет поставщикам производить компоненты как независимо, так и в связке со сборщиками. Основная роль в процессе создания дизайна и сборки принадлежит крупным организациям - сборщикам мотоциклов. Они работают над брэндом и маркетингом конечного продукта, однако их обязанности с точки зрения дизайна, производства и организации рабочего процесса могут различаться. Большинство предпочитает установить лишь несколько параметров, например, размер и вес, оставляя всю детальную дизайнерскую работу за поставщиками компонентов.

Стороннему наблюдателю простительно думать, что такая децентрализованная система невероятно хаотична и неэффективна. Однако опыт китайских производителей мотоциклов показывает обратное. Модульная архитектура создает возможность для повышенной специализации. Повышенная специализация при разработке деталей подталкивает инновации и улучшение качества и функциональности. Высокая конкуренция среди сотен специализированных поставщиков сводит цены до минимума. А тесное сотрудничество смежных поставщиков обеспечивает быстрый цикл разработки сложных узлов для конечных сборщиков. Вместе сокращенное время вывода на рынок, низкие цены и высокое качество продукции позволили частным сборщикам превзойти своих японских коллег.

Коллаборативные подходы к производству не лишены риска. Во-первых, существует риск, что поставщики и сборщики по-разному оценят рынок, вследствие чего возникнут разрывы в поставках и спросе. Однако с учетом многообразия выбора поставщиков, сборщики могут рассчитывать на множество источников одинаковых деталей, что снижает риски недостаточной производственной мощности. Во-вторых, нехватка интеграции между поставщиками и сборщиками может привести к плохому сочетанию и квазиоптимальной конструкции. Чтобы решить эти задачи, особенно важны личные взаимоотношения, взаимодействие лицом к лицу. В Чунцине, как и во многих других промышленных узлах, неформальные сети обмениваются информацией о трендах и рынке, и устанавливают доверительные отношения среди широкого круга работников и компаний. В свободное время люди идут в чайные дома, где обмениваются идеями будущих разработок и клонирования продуктов.

*

Некоторые говорят, что обед узнают по кушанью, и таким образом считают китайское производство мотоциклов победителем. Китайские производители продали 10 миллионов мотоциклов в 1997 году, 11,5 миллионов - в 2001, и 15 миллионов - в 2004. Экспорт мотоциклов достиг 7 миллионов единиц в год к 2005 году (в 2000 году показатель составлял менее чем 500,000) - китайцы стали угрозой для азиатских экспортных рынков, на которых ранее спокойно доминировали Honda, Yamaha и Suzuki.

Сегодня китайцы производят мотоциклы для Индии, Пакистана, Индонезии и Вьетнама и почти доминируют на всем азиатском рынке. Доля Honda на солидном вьетнамском рынке после прихода китайских производителей упала с 90 до 30 процентов. Сборщики Чунцина предлагают функциональную технологию по непобедимым ценам - предложение, с которым мало кто на азиатском рынке может поспорить. На деле, за десятилетний период цена на мотоциклы, выпущенные в Чунцине для экспорта в Азии, упала с семисот долларов до двухсот.

По мере развития отрасли китайские производители создают брэнды, торговые и сервисные сети, чтобы дифференцироваться и получить более высокую прибыль. Экономические силы, без сомнения, приведут к реорганизации отрасли и поставят по вопрос местную модульную систему. Но даже если взросление отрасли приводит к консолидации и какой-либо вертикальной интеграции, преимущества в стоимости и скорости коллаборативных дизайна и разработок останутся значимым фактором для будущих конкурентов.