"ПРОИЗВОДСТВО НА РАВНЫХ" НА РАБОЧИХ МЕСТАХ

"ПРОИЗВОДСТВО НА РАВНЫХ" НА РАБОЧИХ МЕСТАХ

Брэд Андерсон и Роберт Стивенс рассказали нам о подходе Best Buy к инновациям, основанном на принципе "снизу вверх", а Росс Мэйфилд из компании Socialtext поведал нам о том, что такое социальные программные продукты и о том, каким образом простые технологии типа вики делают возможными новые формы сотрудничества на рабочих местах. Пока все это выглядит неплохо. А что, если сделать еще один шаг вперед и попытаться представить себе полноценное и ничем не ограниченное производство на равных в компании сегодняшнего дня? Насколько из-за этого изменится работа и сама жизнь?

Как показало наше исследование, подобный вопрос не связан с чем-то фантастическим. Очевидно, что компании, которые все больше хотят использовать в своих интересах внешнее знанием и ресурсы, должны задаваться вопросом, как им по-новому управлять своими сотрудниками. Какой опыт и таланты им необходимо сохранить, а что можно привлечь извне? Как можно связать воедино внешние и внутренние ресурсы? В какой степени описанные в этой книге модели сотрудничества и производства на равных могут использоваться для управления таким гибридным персоналом?

Давайте еще раз вспомним основные примеры компаний из прошлых глав. Крупные компании, такие, как Amazon, Boeing, IBM, P&G, Merck и другие знают, что для удержания клиента необходимы более быстрые инновации и кастомизация, а, значит, получение все большего объема инноваций извне корпоративных стен. Какая-то часть придет через каналы и сети, связанные с лицензированием, аутсорсингом и совместными предприятиями. Однако гораздо больше придет со стороны более открытых и менее оформленных сетей равноправных участников.

Многие из участников корпоративных экосистем не будут работать на такие сети. Связи не будут строиться на основе контрактов, не будет возможности для прямого контроля. Не стоит ожидать, что кто-то из участников станет единовластным хозяином создаваемой сети интеллектуальной собственности или сможет на ней заработать лишь в собственных интересах. К примеру, у IBM нет юридически оформленных соглашений с сообществом разработчиков Linux. Поэтому, вместо того, чтобы "управлять" этой обширной командой разработчиков традиционным способом "сверху вниз", IBM принимает на вооружение новую модель управления через участие, в которой многие ключевые решения, ресурсы и направления деятельности распределяются по всему сообществу.

Компания сделала следующий шаг по развитию этой новой философии работы в сентябре 2006 года, когда пригласила сотрудников более, чем из 160 стран (вместе с клиентами, деловыми партнерами и даже членами их семей), для участия в массовом и открытом мозговом штурме, получившем название "Innovationjam". В течение двух сессий продолжительностью по 72 часа представители IBM совместно с другими участниками участвовали в модерируемых онлайновых дискуссиях. Обсуждавшиеся вопросы были связаны с прорывными инновациями, которые, по мнению представителей IBM, изменят в ближайшие десятилетия целые отрасли, такие как здравоохранение или защита окружающей среды. Руководитель компании Сэм Палмисано настолько верит в это, что обещает инвестировать до 100 миллионов долларов в развитие идей, обладающих наибольшим социальным и экономическим потенциалом.

Рост доступа к внешним мыслительным ресурсам-совместно с толковыми коллаборативными механизмами, подобными Innovationjam-позволяет многим зрелым организациям приглашать к сотрудничеству небольшие и децентрализованные команды, главная роль которых будет, скорее, состоять не в прямом участии в создании ценности, а в координации этого процесса. Их работа будет состоять в поиске и заключении договоренностей с сообществами, внутри которых происходит нечто интересное, вне зависимости от того, где в мире находятся такие сообщества. Этим новым сотрудникам потребуется новая система стимулирования, позволяющая компаниям и самим участникам по справедливости пользоваться плодами создаваемой ценности. Также эти команды будут отвечать за функции, для реализации которых по-прежнему нужен иерархический контроль критически важных моментов. К примеру, вы вряд ли захотите самоорганизации в работе ваших складов или бухгалтерии.

Компаниям потребуется найти в своих рядах лидеров, способных координировать деятельность таких бесформенных объединений равных участников. Остальные подразделения и сотрудники компании будут включаться в ее работу по принципу " plug-and-play", то есть подключения к работе над проектом, внесения свой лепты и быстрого переключения на другие проекты. Организационная схема такой работы будет скорее похожа на картины Джексона Поллока, а не привычную для компаний схему. Тем не менее, такое гранулярное и коллаборативное разделение труда позволит создать более гибкий и разнообразный подход к инновациям и созданий новой ценности. А это, в свою очередь, приведет к успеху компании в активно нарастающем конкурентном процессе.

*

Подводя итог, можно сказать, что рабочее место постепенно становится самоорганизующимся мини-предприятием, в котором централизованные механизмы жесткого контроля все больше уступают место спонтанным и децентрализованным формам массового сотрудничества. Для того, чтобы понять, к чему это может привести, мы рассмотрели пять типичных функций: работу в командах, распределение времени, принятие решений, распределение ресурсов и коммуникацию.

Команды

В былые времена каждый из сотрудников был приписан к корпоративной команде, в пределах которой он и оставался, выстраивая уровень доверия и лояльности, позволявшие ему эффективно сотрудничать с коллегами. Сегодняшние новые формы сотрудничества предполагают, что компании могут значительно улучшить свою деятельность, если примут на вооружение новый подход к формированию команд, основанный на самоорганизации.

В создании Википедии принимают активное участие свыше 16.000 равноправных участников, а в рамках Slashdot взаимодействует примерно четверть миллиона пользователей. В развитии Linux принимают участие тысячи программистов. 140.00 разработчиков создают свои приложения и компании на основе платформы Amazon. Эти масштабные проекты не нанимают на работу команды в традиционном понимании. Они "нанимают" пиринговые сети с постоянно изменяющимся составом участников.

*

В какой степени подобный федеративный и гибкий подход к формированию команд был возможен в рамках традиционной организации рабочего процесса? По мнению большинства фирм, это было невозможно - многие апеллировали к стандарту армии США, согласно которому идеальный размер работоспособного подразделения не должен превышать 150 человек.

Все большее количество сотрудников работают дома или в дороге. Некоторые компании даже переоборудовали свои офисы так, что сотрудники могут занимать любое свободное рабочее место, размещать на нем свои рабочие инструменты, а по окончании работы забирать их собой. Команды объединяются для работы над отдельными проектами, подобно тому, как собирается коллектив для съемок фильма, а затем расходятся по другим местам и продолжают работать над другими проектами.

Несомненно, могут возникать жалобы на то, что столь радикальный подход к организации работы вряд ли поддается управлению. Но если бы опасения были оправданы, то мы бы не увидели ни Википедии, ни сообществ разработчиков на базе открытого кода, ни проекта генома человека, в каждом из которых успешно происходит широкомасштабное сотрудничество. При наличии правильных инструментов и достаточной прозрачности, большие и разнообразные группы людей, добровольно принявших решение об участии в создании нового продукта, могут выполнять задачи огромной сложности при минимуме централизованного контроля.

*

жүктеу/скачать 1.95 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: