ИННОВАЦИИ BEST BUY В СТИЛЕ "СНИЗУ ВВЕРХ"

ИННОВАЦИИ BEST BUY В СТИЛЕ "СНИЗУ ВВЕРХ"

После разговора с Робертом Стивенсом и его невероятного рассказа о Geek Squad мы смогли пообщаться с руководителем Best Buy Брэдом Андерсоном. Его компания с годовым оборотом в 30 миллиардов долларов вот уже десять лет правит бал на рынке розничной торговли электроникой и не похоже, что в этой картине что-то ухудшится. Нам захотелось узнать, что происходит в компании нового. Мы узнали, что Geek Squad был лишь одним из примеров инноваций на рабочем месте в Best Buy и что в компании есть много других лидеров, подобных Стивенсу, которые постоянно поднимают новые волны.

В момент нашего разговора Андерсон находился в самой гуще процесса разработки новой стратегии "клиент в центре процесса", которая должна была резко повысить прибыльность деятельности. Для этого Best Buy высчитывает, какие клиенты приносят еще больше всего денег и тщательно их сегментирует. Затем компания переоборудует свои магазины и представляет своим сотрудникам дополнительные полномочия для того, чтобы централизованно общаться с такими ключевыми клиентами, предлагая им продукты и услуги, которые заставят их истратить больше. Согласно Андерсону, ключом к успеху было присутствие в компании группы увлеченных и ориентированных на коммерческих успех торговых представителей и менеджеров во главе с Жилем Деннисом - ярким и страстным менеджером магазина, предложившим своему работодателю радикальную идею.

Деннис верил в то, что его соратники зачастую понимают покупателей Best Buy лучше, чем головной офис компании. Однако до момента появления на сцене Денниса, стратегия Андерсона в основном полагалась на маркетинговых исследователей, которые просеивали огромный объем демографических данных и сведений о продажах с целью оптимизации работы каждого отдельно взятого магазина Best Buy. Однако менеджеры магазинов и их помощники уже представляли себе привычки, желания и страхи своих потребителей гораздо лучше, чем можно было бы узнать при анализе статистики. Их представление о местной специфике могло бы помочь Best Buy в организации тонкой настройки стратегии ориентации на клиента с учетом местных демографических особенностей.

У самого Денниса было много идей относительно того, как Best Buy могла бы улучшить свою ежедневную деятельность. Но как же, думал Деннис, можно включить знания сотрудников на местах в самую сердцевину стратегии Best Buy? В большинстве компаний идее Денниса пришлось бы преодолевать многочисленные бюрократические препоны до тех пор, пока кто-нибудь их руководства не посчитал достойным для себя рассмотреть ту задачу. С 99-процентной вероятностью идея была бы предана забвению, прежде чем приблизилась к кому-либо из лиц, принимающих решения. Идея Денниса заключалась в том, чтобы создать открытый форум, в рамках которого все полевые сотрудники Best Buy могли бы общаться между собой и влиять на высшее руководство компании.

*

Скорее всего, Денниса бы учтиво поблагодарили за энтузиазм, попросили сконцентрироваться на его собственной работе и намекнули, что пока он не поднялся вверх по корпоративной лестнице, ему не стоит заниматься не свойственными ему задачами. Однако Брэд Андерсон почувствовал, что идея приносит в компанию свежий ветер - в какой-то степени идея выглядела для него откровением. Его команда делала недостаточно много для того, чтобы получить ценное и сокровенное знание, имевшееся у сотрудников Best Buy - особенно тех, кто находился на переднем крае и взаимодействовал с покупателями каждый день. "Для того, чтобы получить сокровенное знание о наших клиентах, нам нужно максимально использовать человеческий потенциал внутри нашей компании", сказал Андерсон. "Вовлечение сотрудников с переднего края в стратегию "клиент в центре процесса" было необходимым как для создания, так и для исполнения стратегии". Для исполнения нашей стратегии нам требовалось найти эффективный способ обмена информацией, оценки и практического использования знания о потребностях клиентов и способах их удовлетворения, которое ежедневно получали тысячи и тысячи наших сотрудников. Казалось, что у Жиля Денниса есть способ решения этой задачи.

Получив поддержку со стороны Кэла Патела (Kal Patel), исполнительного вице-президента Best Buy по вопросам стратегии, Деннис организовал встречу с несколькими руководителями компании. Изначально встреча получила название GM Forum, теперь же она называется Retail Leadership Forum. На этих встречах Деннис выступал в качестве модератора, и смог организовать совместно с некоторыми другими менеджерами магазинов коллаборативный процесс, который в настоящее время превратился в ключевой элемент процесса управления в Best Buy. Многие подразделения компании собирают самую свежую информацию о клиентах при помощи постоянного общения с помощью Retail Leadership Forum.

"Это казалось вполне естественным шагом для высших руководителей компании", говорил Пател, "Они могли проводить время с сотрудниками, ежедневно общающимися с клиентами. Это позволяло им корректировать как ежедневное управление компанией, так и ее стратегию". Тем не менее, Пател и другие руководители компании обнаружили, что поначалу попытка пробиться сквозь организационную иерархию не увенчалась успехом. Как замечает Пател, "Когда сотрудники живут в иерархической структуре, повсеместно присутствует страх. Люди, находящиеся на два-три уровня выше вас, сопротивляются изменениям правил. И с этим страхом никто ничего не делают. Все позволяют иерархии править, как и раньше".

Управленческие инновации, подобные Retail Leadership Forum, изменяют правила того, с кем можно говорить, как это делать и какие темы можно обсуждать. Традиционно принято считать, что общение с начальником вашего начальника недопустимо. Неуважение к принятым каналам коммуникации может даже привести к вашему увольнению.

Молодым сотрудникам, подобным Деннису, свойственно относиться к организационному протоколу с меньшим пиететом. Пател описывает Денниса как "сравнительно молодого для своей позиции человека, обладавшего наивным идеалистическим взглядом на жизнь и огромными запасами внутренней энергии, направленной на изменения. Деннис не был согласен с принятыми в бизнес-структурах порядками и всем тем, что так расстраивает людей в типичных крупных компаниях".

*

Поистине заразительный энтузиазм Денниса, направленный на создание механизмов прямого общения сотрудников компании между собой, позволил компании применить новый способ исполнения стратегии "клиент в центре процесса". Андерсон рассматривает Retail Leadership Forum как способ открытия для компании новых путей взаимодействия и обмена знаниями. "Мы просверливаем дыры в бетонных стенах бюрократии и предоставляем людям спокойное убежище, в котором они могут обмениваться знаниями", говорит Андерсон. "Нм было необходимо не только сделать это знание доступным для сотрудников внутри системы, но и изо всех возможных сил защищать это знание от влияния бюрократии".

Теперь, вместо того, чтобы декларировать стратегию с самых верхних уровней, Best Buy предоставляет сотрудникам автономию в вопросах развития их собственных стратегий. Компании нужны инновации на уровне магазинов, а от руководителей требуется организация тонкой настройки широкой концепции, позволяющей учитывать потребности потребителей на местах. Для компании, строившейся в соответствии с классической моделью мерчандайзинга (предполагавшей создание продукции для массового рынка по единым лекалам), это стало поистине радикальным изменением.

Каждый сотрудник теперь имеет право использовать новые способы работы, направленные на повышение объема продаж и прибыли Best Buy. В случае успеха, они получают денежное поощрение, а в ряде случаев вознаграждаются уже за то, попробовали что-то новое. Пател сравнивает подход Best Buy, при котором инновации движутся снизу вверх, с научным методом: "Каждый из наших сотрудников обучается методу работы, который начинается с выдвижения гипотезы, далее оцениваемой практическим тестированием и верификацией результатов. По окончании эксперимента, проводивший его сотрудник отчитывается и рассказывает о том, чему научился в результате".

*

"Чаще всего речь идет о простых экспериментах, которые мы называем "продажа попкорна", говорит Пател. "Если мы хотим попробовать что-то новое, мы попросту организуем специальное место на парковке одного из наших магазинов и тестируем идею на наших покупателях".

Согласно мнению некоторых бинес-мыслителей, организация процесса сотрудничества и инноваций "снизу вверх" часто является контрпродуктивной. Они опасаются, что применение принципа "пусть цветут тысячи цветов" заканчивается появлением "сорняков". Компании не могут выявить в общем потоке идей те, которые смогут сдвинуть их бизнес с мертвой точки и превратить их в лидеров рынка с многомиллиардными оборотами.

Однако Андерсон считает, что без таких систематических форумов, вовлекающих всю компанию, огромное количество имеющегося в компании знания не смогло бы использоваться в полной мере. "Сбор в единую систему различных точек зрения и кусочков знаний (которые при прочих обстоятельствах просто пропали бы), является основным фактором нашего успеха как организации", говорит он.

В то же самое время, полевые сотрудники имеют возможность увидеть, как их мнение соотносится с точкой зрения представителей бюрократии", иногда "оправданно напоминающей о чем-то, что полевые сотрудники предпочитают игнорировать", говорит Андерсон. Менеджеры магазинов могут рассказать о развитии ситуации своим сотрудникам и сделать это в такой форме, на которую организационная бюрократия не способна.