Корпоративная коммуникация

ПРОБУЖДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В СТИЛЕ ВИКИ

Традиционную организацию работ вчерашнего дня можно было бы легко описать с помощью метафоры воинского подразделения, марширующего под звуки военного оркестра. Сегодняшняя организация работ скорее напоминает джазовый ансамбль, в участники которого постоянно импровизируют при заданном темпе исполнения, тональности и мелодии. Сотрудники развивают собственные самоорганизующиеся взаимосвязи и формируют кросс-функциональные команды, способные выступать в качестве глобальной рабочей силы, работающей в режиме реального времени.

Подобная децентрализация рабочего процесса станет определяющим трендом будущего. Если Linux, Википедия и другие коллаборативные проекты способны служить примером, то можно считать, что для сотрудников будет более простым и менее затратным заниматься производительной самоорганизацией, а не загонять себя в тесные иерархические рамки.

*

Хотя сейчас эти тренды только зарождаются, но со временем они изменят принципы, по которым мы работаем, а еще больше - принципы, по которым будут работать наши дети. Эти изменения будут происходить в течение длительного времени, однако самоорганизация рабочих процессов даст явное конкурентное преимущество тем фирмам, которые думают о такой самоорганизации уже сегодня. Ослабление организационных иерархий и предоставление сотрудникам больших полномочий может привести к ускорению инновационного процесса, сокращению издержек на поддержание структур, большей степени проворства, улучшению отклика на пожелания клиентов, а также их уважению на рынке.

Есть ли какой-нибудь риск того, что слишком большая открытость и самоорганизация работы приведет к дезорганизации, путанице и потере концентрации и направления? CEO компании Google Эрик Шмидт признается, "Если вы работали в традиционной компании, то такое место, как Google, может оказаться для вас не совсем комфортным. Может показаться, что у вас нет привычного для традиционной среды контроля над тем, как принимаются решения". Тем не менее, Шмидт убежден в том, что самоорганизующиеся системы лучше традиционных. "Вы рассказываете о стратегии, вы увлекаете людей, вы говорите им о том, какие приоритеты имеет компания - в результате каким-то образом все начинает идти, как вы этого хотели", говорит он.

*

По мере того, как производство на равных все чаще превращается в основной организационный принцип, такие вопросы, как четкие цели, структура, дисциплина и лидерство, сохранят, а возможно, и усиливают свою важность для организации. Разница заключается лишь в том, что в наши дни эти качества могут развиваться органическим образом, по мере того, как сотрудники осваивают новые инструменты сотрудничества, позволяющие выйти за рамки отдельных подразделений или организаций. Как показывает наше исследование, в случае, если развитие самоорганизации поддерживается или поощряется, результаты могут быть еще лучше. К примеру, значительная часть успеха Geek Squad была бы невозможной, если бы Роберт Стивенс не ослабил свои лидерские вожжи и не дал порулить своим сотрудникам.

К чему еще мог бы привести нас в будущем новый modus operandi? Делать предсказания рискованно, но для чего же еще писать книги, так что вам несколько наших мыслей.

Новая рабочая среда. Уходят ли в прошлое централизованное корпоративные штаб-квартиры? Многие, в том числе Джон Сили Браун (John Seely Brown) и Пол Дюгуи (Paul Duguid), полагают, что это не так. Близость сопутствует знакомству и порождает доверие. Язык тела, интонация и общая манера поведения играют важную роль во взаимодействии людей между собой. Более того, достаточно легко ошибочно недооценить важность, которую играет личный контакт в процессе создания знания и обучения.

*

John Seely Brown, Paul Duguid, The Social Life of Information (Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 2002 г.).

Это верно сейчас и останется верным, пока мы остаемся людьми. Рабочие места не исчезнут (нет, не все предпочтут работать из дома), однако все менее оправданным будет считаться организация монолитных физических систем работы, предполагающих ежедневную отчетность большинства сотрудников.

Более сорока процентов сотрудников IBM не работают в офисе в привычном смысле этого слова-они работают дома или в дороге. В большинстве компаний основная доля общения между сотрудников уже происходит в электронной форме - через блоги, вики, системы мгновенных сообщений, видеоконференции и различные инструменты коллаборативной работы. Улучшение таких инструментов позволит упростить общение так, что участники будут чувствовать, как будто их собеседники находятся с ними в одной комнате. В результате офисы станут меньше, а команды будут более распределенными и состоящими из участников, рассеянных по всему миру.

Новая экономика работы. Давно прошли времена пожизненного найма и гарантированных пенсий. Однако в связи со стремлением компаний к большей гибкости и сокращению издержек произойдет еще больше изменений. Рабочие взаимоотношения станут еще более гибкими, менее продолжительными и, несомненно, скорее горизонтальными, чем вертикальными. Многим сотрудникам это понравится, так как они стремятся к большей гибкости, идентичности, ощущению хозяина, уместности работы и постоянному обучению - как в процессе работы, так и в процессе общения с равными себе.

Создание гибких самоорганизующихся команд, предназначенных для решения одной или нескольких конкретных задач, скоро станет нормой. Консультирование станет основной моделью работы, и можно ожидать, что все больше сотрудников начнут требовать за свой интеллектуальный вклад доли в прибыли компании. Одно из крупнейших изменений в следующем десятилетии будет связано с переходом от добровольного участия в пиринговых сообществах, не связанного с финансовым вознаграждением, к модели, участники которой способны автоматически рассчитать финансовый эффект собственного участия. По мере развития этого процесса, мы замечаем как все большая часть производства товаров и услуг начинает делаться силами фрилансеров, индивидуальных предпринимателей и небольших компаний.

*

Новые источники идентичности и безопасности. Во многом, наше место в мире будет определяться нашей работой, но не сотрудниками, работающими нас. Наше чувство стабильности и источники воодушевления, обучения и карьерного роста будут формироваться не долгосрочными трудовыми контрактами, а деятельностью сообществ практиков и нашим личным и сетевым взаимодействием с равными нам участниками. Люди, с которыми мы пересекаемся по работе, будут формировать нашу личную сеть, создаваемых при переходе из одной организации в другую в течение всей нашей карьеры.

Стоит ожидать возникновения формаций, напоминающих гильдии, имеющих собственные кодексы поведения и устанавливающих формальные и неформальные правила, определяющие принципы обмена между все возрастающим количеством людей. Также стоит ожидать возникновения репутационных рейтинговых сервисов в пиринговой среде и роста их роли для выявления высококачественных и надежных соратников.

*

Новые посредники на рынке талантов. Агентства по работе с талантами, аукционы и рынки будут играть гораздо большую роль в управлении взаимоотношениями между работодателями и работниками. Рынки человеческого капитала, подобные InnoCentive и коллаборационные брокеры, подобные CollabNet служат заметными примерами новых посредников, развитие которых будет происходить по мере того, как в деятельности фирм все больше переплетается вклад людей, находящихся как внутри, так и вне корпоративных границ. Ценность таких компаний будет заключаться в придании более структурного характера и большей регулярности сотрудничества на равных, а также в упрощении доступа компаний к глобальным источникам таланта по мере возникновения надобности. Чем больше компании учатся применению таких систем, тем сильнее будут меняться такие традиционные вертикально интегрированные корпоративные функции, как маркетинг или научно-исследовательская деятельность.