Исследование. 19 Экономия. 19 Гедонизм. 20 Забота 21 Принадлежность 21 Потребности и деньги 22

Система в системе

В реальности все сложнее. Компания не существует замкнуто, сама по себе. Она активно взаимодействует с внешним миром. Внутренние процессы прямо или косвенны связаны с внешним миром, а внешняя среда, так или иначе, влияет на все происходящее внутри компании.

Маркетинг, «нервная система» любого бизнеса. Подобно нервной системе живого существа, маркетинг должен контролировать ситуацию извне, и настраивать процессы внутри, чтобы система могла адаптироваться. Если маркетинг плохо видит изменение ситуацию на рынке и в мире в целом, то компания, даже хорошо организованная – просто «слепой бегун», который бежать-то может, но куда бы он ни побежал, рано или поздно во что-то врежется. Если маркетинг хорошо видит ситуацию, но неспособен влиять на управленческие решения, то компания – глазастый инвалид, но без рук и одной ноги.

Аналогично и с финансовой системой, и с логистикой и с производством и снабжением. Деление на внешнюю и внутреннюю систему удобно для решения первоочередных, самых болезненных проблем. Но после устранения критических ошибок, приходит время настройки системы связей между внешней средой и богатым внутренним миром компании. Видение опять приходится усложнять. Изменение одного элемента внешней системы способно вызвать изменение влияния всех элементов внешней среды. Которые, в свою очередь, влияя с разных сторон, приведут к изменению всех элементов системы внутри компании. Это сложно. Но как всегда, понимание этой сложности дает немалую фору в действиях на рынке.

Российские компании вообще славятся своей неэффективностью. Впрочем, было бы неправильным их в этом обвинять – неэффективна сама внешняя система, а бизнес всего лишь адаптируется под внешние условия. Если выгоднее уметь договариваться с чиновниками и силовиками, нежели выстраивать отношения с рынком, направление развития бизнеса будет очевидным. И говорить о том, что нужно стараться быть эффективным с точки зрения рынка, когда коррупционные схемы принципиально более выгодны, пожалуй, нелогично. Плыть против течения – не самая выигрышная стратегия, и глупо обвинять бизнес, что он играет по правилам, которые заданы «сверху». Но совершенно очевидно, что долго эта ситуация не продлится, неэффективная система управления рано или поздно деградирует и развалится. Правила игры изменятся, и чтобы выжить в новом мире, придется подстраиваться уже под новые реалии.

Социум

Подобные социальные тренды охватывают большую часть общества, в том числе, и ваших работников, и ваших партнеров, и ваших клиентов. Если у компании получится как-то подстроиться к конкретному тренду, то это может дать определенные бонусы – и известность, и лояльность. Следовательно, в контексте этой нарастающей любви к демонстрации «дольче вита» стоит подумать о следующих вещах:

- как дать возможность вашим сотрудникам прославиться, или самим по себе или с помощью компании. В рабочем контексте или вне его. Или хотя бы помочь стать им известными в социальных сетях.

- как дать возможность заявить о себе\прославиться представителям ваших партнеров и клиентов. Любые мероприятия с участием клиентов и партнеров стоит планировать с учетом последующей широкой, оригинальной или шикарной подачи через медиа.

Мы видим, что использование этого тренда может задавать определенный тон в продвижении, в коммуникации с клиентами, во внутренней организации. Если в вашей компании «завелся блогер», то есть сотрудник, которому нравится, например, красиво фотографировать ваши волоконно-оптические кабеля и разъемы, и обсуждать эти фотографии в социальных сетях, то его надо поддерживать и стимулировать. И возможно – даже помочь ему в «раскрутке» финансами. Конечно, сотрудник тратит оплачиваемое рабочее время непонятно на что. Но с другой стороны, он делает вам паблисити, что обошлось бы значительно дороже в случае заказа подобных услуг на стороне.

Унылые корпоративные тусовки стоит превратить в яркое шоу, в определенную ярмарку тщеславия, с фотосессиями, необычными нарядами и прочими атрибутами «селебрити лайф». Чтобы фотографии пост-отчетов событий люди сами бы распространяли в сети – так они должны быть необычны и привлекательны. Любой корпоративный праздник – это не «напоить-накормить» людей и даже не «продать» им что-то. Это событие, которое должно работать на имидж компании, на представление в социуме (в индустрии, в отрасли, на рынке как минимум).

Человек

Люди в современном обществе находятся под постоянным стрессом. Работа не дающая морального удовлетворения, осуществляемая по принуждению угнетает еще сильнее. Как мы уже увидели, одна из причин – неудовлетворение потребностей человека в процессе работы. И деньги зачастую не могут это компенсировать. Притом «закручивать гайки» уже не получается – люди становятся все более нежными и трепетными, и поэтому все с большей легкостью «ломаются». Что с этим можно сделать?

Здесь на помощь могут прийти технологии позволяющие более глубоко понять склонности и пристрастия человека. Отсюда – более качественная профориентация, которая должна строиться на большом количестве личностных факторов. Круг задач также придется описывать с учетом этих индивидуальных пристрастий. А возможно, это все будет нужно учитывать и при поиске сотрудника на конкретную должность. Но в результате можно увидеть, что конкретная деятельность будет в больше степени удовлетворять конкретного сотрудника. Что в свою очередь ведет и к лояльности и к росту производительности, эффективности труда.

Этот же подход может быть применен и вовне: представители клиентов и партнеров, с которыми компания работает, также могут быть проанализированы схожим образом, и со стороны самой компании могут быть подобраны контактные персоны, наилучшим образом совпадающие по психотипу. Обычно, этот процесс более-менее складывается так сам собой, но его можно улучшить, что в результате приведет к меньшему стрессу в общении с клиентами и большей эффективности в работе с ними. Если же такой подход профайлинга применить к работе с новыми клиентами, то эффект может существенно превзойти ожидания. Сотрудничают не компании, сотрудничают всегда люди. Лучшее понимание человека вообще и конкретных людей в частности, способно очень многое изменить. Улучшится расстановка людей в компании, людей с уникальными качествами можно будет «сдавать в аренду» партнерам и клиентам, отношения станут более дружественными. А это все – конкурентные преимущества. Компании давно старались решать свои вопросы с внешними партнерами и контрагентами через баню-водку-подарки. Теперь, эти принципы нужно как минимум технологизировать, легализовать, упорядочить, а в идеале – предложить что-то новое.

Повседневность

Повседневность компании это круг бизнес-задач, которые приходится решать сотрудникам. Российские компании здесь в основном отстают от главного тренда – «облегчения повседневности». У нас в стране очень популярен армейский подход – «главное не чтобы сделали, а чтобы жизнь медом не казалась». И это также ведет к дезадаптации: подобное отношение к работе внутри компании неизбежно проецируется и на отношения с внешними контрагентами. Бизнес идет со скрипом очень во многом из-за неэффективности выполнения повседневных бизнес-задач. «Бардак» внутри неизбежно создает неэффективность вовне. А значит, всегда найдется кто-то, кто предложит клиенту более комфортные и эффективные условия.

Повседневные бизнес-задачи должны также облегчаться, оптимизироваться. Притом в этот процесс стоит вовлечь сотрудников – когда речь заходит о том, чтобы меньше делать, многие способны проявить чудеса изобретательности. Это касается и внешних процессов – привлечения и удержания клиентуры. Тем самым освобождается время, которое можно занять чем-то другим. Увеличивается ресурс для развития, ведь рабочее время – ресурс и очень важный. И опять же, это конкурентное преимущество – когда с компанией работать просто, это привлекает. Облегчение и оптимизация внутренних процессов влияет на процессы внешние и наоборот.

Инфраструктура

Инфраструктура коммуникаций, финансовых потоков, транспорта и товародвижения меняется, и бизнес эти изменения достаточно активно улавливает. И казалось бы, что здесь улучшать? Но с точки зрения системного подхода, существующая картина, мягко говоря, не оптимальна. Бизнес рассматривает изменения инфраструктуры только с точки зрения зарабатывания денег. Если какое-то изменение инфраструктуры или возникновение новой инфраструктуры помогает заработать – оно используется, если нет, оно в основном игнорируется. Это можно уподобить человеку, который все открывающиеся возможности использует только для того, чтобы есть, есть и есть. Последствия такой жизненной парадигмы вполне понятны – ожирение, медлительность, утрата адаптивности, болезни.

Выход здесь видится в смене парадигмы. Прибыль для бизнеса, как это ни покажется странным, уже не цель и не смысл. Прибыль – побочный эффект эффективной жизнедеятельности. Когда компания эффективна, она неизбежно прибыльна. Когда компания прибыльна, но неэффективна, это рано или поздно приводит к кризису.

Все инфраструктурные изменения в мире стоит рассматривать с точки зрения улучшения адаптивности компании – в росте понимания ситуации во внешней среде, в возрастании скорости реакции на эти изменения, в улучшении ситуации в самой компании, устранении внутренних противоречий, оптимизации процессов. Способны ли такие новшества как социальные сети, или же новые формы транспортной логистики повлиять на это? Могут ли они улучшить внутренние и внешние коммуникации? Если «да» - их нужно использовать. Если же гнаться только за экономическими показателями, можно упустить более важные системные возможности для развития.

Технологии

С технологиями ситуация точно такая же как и с инфраструктурой. Назначение технологий – улучшение внутренних процессов в компании, улучшение адаптивности компании. Улучшение процесса зарабатывания денег – нонсенс. Даже улучшение продукта – и то неправильная цель применения новых технологий в бизнесе. Все новое, что приживается в компаниях, по сути имеет первоочередное отношение только к улучшения адаптивности ко внешним условиям и оптимизации внутренних процессов. Компьютерные сети и компьютеры не помогают напрямую заработать. Не помогают улучшить продукт. Не увеличивают прибыль напрямую. Но они улучшают внутренние процессы компании и улучшают, ускоряют и упрощают внешние коммуникации, следовательно улучшают адаптивность. В итоге, сейчас уже не встретишь компанию без собственной компьютерной сети и парка вычислительных машин.

Бездумное применение новых технологий – это уже приведенный ранее пример «умного чайника». Очень хотелось внедрить куда-нибудь модуль беспроводной связи, это понятно. Еще можно в стиральную машину его интегрировать – она будет посылать на телефон уведомление о том, что стирка закончилась. Или в утюг, он сможет отправить вам СМС, что вы забыли его выключить. Или в кружку – она сообщит, что ваш кофе остыл. Большинство попыток «инноваций» на потребительском рынке связано с подобным желанием хоть куда-то применить новые разработки. Закономерно – большинство новинок проваливается на рынке. Они не нужны потребителю.

Улучшение продукта – это замечательно, но в каком направлении и что требуется улучшать? Потребитель может с легкостью отвергнуть любые попытки продать ему что-то «умное» или «лучшее», если он не посчитает, что ему это улучшение интересно. А вот чтобы более точно понять, что нужно этому потребителю, в первую очередь требуется отлаживать процессы взаимодействия компании с внешним миром и процессы внутри своей собственной системы. А рост понимания запросов потребителя явится просто следствием этого. Как и выпуск новых востребованных продуктов, рост рыночной доли и рост прибыльности.

Технологии – это ведь не какой-то абстрактный рынок high-tech. Это в том числе и новые технологии маркетинга. Как сделать так, чтобы сотрудники сами захотели искать новые способы решения проблем, чтобы они читали новые книги и следили за новыми технологиями? Это однозначно системная задача, которая приказным порядком не решается. Но в стратегической перспективе, решение этой задачи может оказаться важнее соблюдения всех показателей эффективности вместе взятых.

Закон

Реакция на внешнее регулирование у бизнеса отточена, это неизбежно. Отказ от соблюдения официальных правил, или хотя бы уход от изворотливой реакции на них чреват серьезными последствиями для самого бизнеса. Но это лишь один элемент в общей картине. У компании есть и внутренняя система регулирования. Которая, будучи неверно, бессистемно использована, ведет к деградации компании. Дефициты в системе регулирования компании – отсутствие должностных инструкций, например, это явный «бардак», это анархия и такая компания не сможет вырасти во что-то более крупное и серьезное. Внутренние противоречия разрушат при попытках изменить масштаб. Но избыточное регулирование также не способствует развитию. Избыточное регулирование ведет к бюрократизации, а бюрократические структуры по умолчанию не адаптивны. Забюрократизированная структура неизбежно умирает, и это лишь вопрос времени – когда это случится, сколько времени продлится агония или угасание жизни в фирме.

Однако, в вопросах улучшения внутренних процессов и адаптации компании к вызовам внешней среды, система регулирования может быть очень полезна. Кто и как принимает стратегические решения в компании? Кто инициирует и внедряет инфраструктурные решения? Кто думает об адаптивности компании на рынке? Кто должен быть заинтересован в улучшении внутренних процессов, снижении издержек и улучшении предложения потребителю? На эти вопросы нет единого ответа, а зачастую, нет системного ответа вообще. Вроде бы маркетинг что-то «должен», но остальным все «до лампады». Вроде было бы неплохо что-то улучшить, но «почему я?» и «у начальства голова большая, пусть думает».

Демократические механизмы работают эффективнее директивных. Они эффективнее в первую очередь в контексте адаптации системы к вызовам извне и изнутри. И надо сказать, что какие-то зачатки этих механизмов в компании присутствуют. Они называются «совещаниями», мероприятиями убивающими время важных работников. Почему механизмы совещательного принятия решений не работают? Потому что решения не принимаются. Центр принятия решения находится вне совещательного органа, в результате участники совещаний занимаются тем, что конкурируют за внимание первого лица, чтобы получить побольше полномочий и прочих бонусов. Любая система стремится к выживанию, а выживание определяется доступом к потокам ресурсов, нужных для «жизни» системы. И если ресурсы распределяет начальство, то люди будут делать то, что угодно начальству, а не то, что нужно для развития компании.

Однако, если совещание использовать и для выработки решений, удовлетворяющих все стороны, все подразделения компаний? Если замотивировать руководителей подразделений или иных «делегатов» от субъектов компании идти к общей цели и совместно вырабатывать стратегию движения к этой цели? Если поток ресурсов участники системы будут получать не по прихоти начальства, а вследствие эффективной работы? Не станет ли положение компании стабильнее, решение проблем быстрее и эффективнее, а адаптивность – выше? Может быть, пора демократические механизмы принятия решений заставить работать и в масштабе компании? Мировой опыт давно показал, что демократические системы эффективнее авторитарных, и наверное каждый из читателей предпочел бы жить в свободной Голландии, а не в тоталитарной Северной Корее.

Впрочем, автор не призывает немедленно создавать внутрифирменные парламенты. Демократические институты требуют и соответствующего социума с выработанными ценностями. А это не делается по свистку свыше, это формируется в ходе долгих процессов внутренних изменений. Но ведь и книга не совсем о том, что нужно немедленно делать прямо сейчас. И даже не о том, как делать нужно. Книга должна лишь заставить задуматься о многом, применимо к будущему. Говоря о внутренней системе регулирования, здесь есть о чем подумать, чтобы сделать систему такой же саморегулирующейся, как мир вокруг.

жүктеу/скачать 3.97 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: