Исследование. 19 Экономия. 19 Гедонизм. 20 Забота 21 Принадлежность 21 Потребности и деньги 22
жүктеу/скачать 3.97 Mb.
|
- Бұл бет үшін навигация:
- Как победить воровство
- Внутренний социум компании
- Мотивация работников компании.
- Внутренняя повседневность компании
- Инфраструктура компании
- Технологическая база компании
- Законы компании
Компания как система
Каждая компания, даже состоящая из нескольких человек, является системой сама по себе и живет по тем же законам, что другие системы. Микромир подобен макромиру, а компания подобна миру людей в целом. Социум в случае компании – это тот дух, та атмосфера, та корпоративная культура, которая сложилась в коллективе. Мотивация – это желания работников в первую очередь. Но и сама структура, созданная людьми, также обладает своей мотивацией, своей плохо формализуемой и ощутимой волей к жизни и к экспансии. Повседневность: организация рабочего процесса, вся совокупность бизнес-задач, которые решают работники в процессе своей деятельности. Инфраструктура – организационная структура, внутренняя логистика, финансовые потоки, информационные каналы прямой и обратной связи, все то что пронизывает компанию и все ее подразделения по отдельности. Технологии: парк технических решений, которыми компания располагает. И закон –система правил и регламентов, в соответствии с которыми компания живет. Как и в макро-масштабе, здесь работают те же механизмы баланса, адаптации. Система сложилась, она стремится сохранить стабильность, и даже изменения к лучшему проходят с большим трудом. И как водится, главным источником проблем является пресловутый человеческий фактор, то есть особенности поведения и мотивации людей, которые «почему-то» действуют не так, как «надо», а так, как «получилось», по привычке. Все мы - люди, все мы воспринимаем и оцениваем окружающий мир с ошибками. Эти ошибки получили название «когнитивных искажений». Их существует достаточно много197, но хотелось бы остановиться на одной из них, которая обозначается сложным термином «фундаментальная ошибка атрибуции». Суть этой ошибки восприятия в следующем: оценивая деятельность других людей, мы переоцениваем влияние их личностных качеств и недооцениваем влияние факторов ситуации на них. И наоборот, оценивая, рефлексируя свое поведение, мы переоцениваем влияние ситуации на нас и недооцениваем наши личностные качества. Не смущайтесь, это свойственно всем людям, быть абсолютно честным с самим собой практически невозможно. Но в нашем случае, надо иметь это в виду, ведь мы начинаем говорить о том, с чем каждый предприниматель или топ-менеджер знаком не понаслышке, с чем он сталкивается каждый день и в отношении чего у него есть сложившееся мнение. Так вот: имейте в виду, что вы в оценке ситуации можете ошибаться. Мы все привыкли считать, что люди совершают нехорошие поступки потому что они сволочи, негодяи и подлецы, такова их мерзкая натура. А сами мы – агнцы невинные, и если что-то плохое и делаем, то «нас к этому вынудили», «так случилось», «так сложились обстоятельства». Но в реальности все менее противоречиво. Мы все подвержены влиянию ситуации, а ситуацией в системе компании возможно управлять.
Бизнесом предпринимаются постоянные попытки управлять сложившейся в компании системой ценностей, ведь ее влияние на поведение работников неоспоримо. Эти ценности конечно же возникли не случайно, они сформировались по причине того, что работники объединены в одном коллективе в рамках конкретной компании. И вот этими ценностями пытаются управлять – вешать над рабочими столами в рамках некие «золотые правила» в духе «клиент наш король», «воровство – грех» или же «порядок на столе – порядок в голове». Разумеется, это все не работает. Читатель, получивший достаточно подробное и разностороннее представление о том, что есть наши личностные ценности, уже должен догадываться, почему существенных изменений к лучшему не происходит. Всевозможные тренинги командообразования, когда какие-то испытания, которые проходит коллектив в нерабочей обстановке, должны сплотить команду, выработать «командный дух», также не работают как надо. Допустим, мы сплотили коллектив и это хорошо. Но коллектив может с таким же успехом сплотиться вокруг ценности «наживать деньги за счет родной компании» и станет воровать еще больше, еще теснее сплоченный круговой порукой. Интересный сценарий, не так ли? Бывают и более одиозные случаи, когда работников подвергают всевозможным унизительным процедурам проверки на то, какие у них «настоящие ценности». Или же, «сходство ценностей работника и организации» пытаются тестировать при приеме на работу. Увы, такой подход также ни к чему не приводит, это вообще яркое свидетельство профнепригодности специалистов по кадрам, которые пытаются влиять на социальную реальность (корпоративную культуру) такими методами. Ведь нужно не подбирать работников в соответствии с ценностями – ценности всегда есть любые, полный набор. Нужно создавать такую атмосферу, чтобы человек в процессе адаптации к ней, проявил те ценности, которые целесообразны, и исключил из поведения ценности противоположные по смыслу. Ценности в компании формировать нужно, с этим никто не спорит. Но как? Давайте вспомним, откуда они вообще берутся, эти ценности. Источников формирования ценностей огромное количество, мы считываем их отовсюду, но самых основных источников – всего два. Информация и люди. Этими факторами руководитель может управлять. Информация – потоки прямой и обратной связи, информирования и сбора сведений. В этом контексте, таблички о том, что воровать нехорошо – лучше, чем ничего, но этого явно мало. Информация должна пронизывать всю деятельность компании. Все в компании должны быть осведомлены о том, что есть наказуемое деяние и какие следуют санкции за нарушение этого правила. Должна доноситься информация о том, кто явился нарушителем и в чем состоял проступок. Обратная связь также должна собираться по всем возможным каналам, руководство должно владеть информацией о том, кто и что мешает соблюдать эти правила. Компания должна показать реальную заинтересованность в том, чтобы эти правила соблюдались. И создавать все условия для этого. Каждый сотрудник должен знать, что в компании есть правила и они соблюдаются. Каждый сотрудник должен иметь возможность помочь компании в предотвращении подобных нарушений. С людьми все также не очень сложно. Люди считывают ценности с других людей, но как они это делают? Люди перенимают ценности референтных персон, тех людей, которые признаны в коллективе или в компании авторитетными. С этих людей, работники неосознанно считывают ценности, так как авторитеты являются неосознанным образцом для подражания. И это снова чистая биология –некто является авторитетом потому что он поднялся выше по иерархической лестнице, значит его качества более адаптивны, они лучше для успешного выживания, следовательно их надо копировать чтобы также эффективно выживать. Поэтому, какие бы вы таблички не вешали над столами работников, какими бы карами ни грозили, но если авторитеты (руководители подразделений или просто самые уважаемые работники) своим поведением демонстрируют некоторую нечестность – ничего не изменится. Ценности будут считывать в первую очередь с них, и понятно, какие ценности в итоге будут усвоены их подчиненными. Управлять людьми сложно. Но когда мы говорим об управлении человеческим фактором в формировании корпоративной культуры, в вопросах ценностей, то здесь все элементарно просто. Как работник узнает, что некто достаточно авторитетен, чтобы считать с него нормы и ценности? По степени близости к руководству. Как по степени формальной близости (официальной должности), так и по степени близости неформальной (личному отношению руководителя более высокого ранга). Этим и нужно управлять. Руководителем подразделения должен быть человек, который воплощает в себе нужные ценности. Создать же неформального лидера еще проще – достаточно выбрать в коллективе человека, который воплощает в своей работе нужные ценности, и «приблизить» его. Просто чаще с ним общаться, советоваться и показывать ему свое расположение. Не нужно никого пороть на конюшне или грозить расстрелом в газовой камере. Нерепрессивных методов, как правило, оказывается вполне достаточно: работники должны знать какие ценности почетны, а какие неприемлемы. И работники должны видеть, что люди, воплощающие «правильные» ценности, пользуются почетом и уважением, они стоят выше по иерархической лестнице. Люди с сомнительной репутацией в глазах коллектива, даже если они являются супругами, любовницами или родственниками руководства, как минимум не должны выделяться. А вернее - вообще не должны как либо взаимодействовать с коллективом, и тем более показывать свое статусное положение. Здесь все жестко – или в компании правильная культура, или компания становится богадельней для родственников и знакомых. Управление корпоративной культурой (социальной реальностью) компании при помощи правильной расстановки людей, способно радикально изменить всю систему управления компанией. Директор, назначающий на определенные позиции конкретных людей подобен селекционеру, который прививает растению нужные качества. Какие люди будут являться формальными и неформальными лидерами, такой и станет корпоративная культура. Какой станет корпоративная культура, такой станет система управления. Здесь не стоит пытаться усидеть на нескольких стульях: попытаться найти и умных и профессиональных и лояльных одновременно. Идеалы в мире менеджмента недостижимы. Это всегда вопрос приоритетов. Если в первую очередь оценивать профессионализм, то со временем компания станет настоящей кузницей кадров отличных специалистов. Но странно ждать от них лояльности – специалисты характеризуются высоким самоуважением и будут отстаивать такие точки зрения, которые считают правильным. Если же в первую очередь «приближать» лояльных людей, то вся компания со временем выродится в культ личности директора, а о реальных рыночных успехах никто думать не будет. Конечно, корпоративная культура не является 100% гарантией от воровства и иных проявлений нечестности. Но корпоративная культура делает такое поведение социально неодобряемым, общественно неприемлемым. Люди не перестанут воровать совсем, но если в неудачно сложившейся корпоративной культуре они будут бахвалиться друг перед другом своими злоупотреблениями, то в удачно сформированной, они будут этого стыдиться. Что само по себе неплохо, а в комплексе с другими мерами способно дать отличный результат.
А если дать работником возможность более полного удовлетворения своих потребностей? Они скорее всего и не станут существенно лучше выполнять свои функции. Но работа в данном случае приобретает дополнительную важность для них – это уже не просто ежедневное убийство 8 часов своей жизни. Такое отношение смещает баланс прибыли и издержек, который неосознанно ведет каждый человек. Можно и украсть, но когда в результате этого, работник может лишиться деятельности, которая дает ему удовлетворение своих потребностей, он будет много думать. Потому как угроза потери, издержки, могут превысить возможную выгоду от проявления нечестности. Воровать становится невыгодно. Невыгодно не по экономическим, но по экзистенциальным соображениям. Честность становится не просто социально правильной стратегией поведения, но и индивидуально выгодной. Деньги, как видите, в данном случае не играют существенной роли. «Покупать» людей надо не деньгами. «Покупать» работников и их лояльность надо предоставлением им возможностей реализовать свои потребности. Внутренняя повседневность компанииПовседневность – огромный набор задач и условий, в которых эти задачи реализовываются. Это характерно для жизни в целом, это характерно и для такой части жизни, как рабочая деятельность. Каждый работник решает массу задач в процессе своей деятельности. Это пока что очевидно, и с этим никто не спорит? Но пойдем дальше. Если в процессе своей деятельности, работник сталкивается с материальными ценностями, которые можно как-то присвоить? Даже если это «нехорошо» (социальная культура не располагает), и невыгодно (есть риск потерять работу), это соблазн. А люди, увы, слабы. Помните абзац о фундаментальной ошибке атрибуции? Здесь речь как раз об этом. Ситуация так сложилась, что работник столкнулся с деньгами и иными материальными ценностями. Это все равно, что он шел по улице и увидел кошелек, набитый купюрами. Брать чужое нехорошо. А быть может, человек, который этот кошель обронил, нес в нем последние деньги, чтобы купить питание своей голодающей семье? Но кошелек с купюрами – вот он. Подними и положи в карман. Авось никто не заметит. Кто не поднимет? Люди слабы и руководствуются в основном текущим контекстом, ситуацией. Можно конечно взывать к их совести и потрясать кулаками в негодовании, когда эти воззвания будут пропущены мимо ушей. А можно просто не давать работнику таких соблазнов. Можно выстроить систему задач таким образом, чтобы работник не сталкивался в своей деятельности с материальными ценностями, которые можно присвоить. Нет ситуации – нет соблазна - нет проблем. Никаких стрессов от наказаний подчиненных, чисто организационные вопросы. В конце концов, работа управленца в том и состоит, чтобы выстроить систему, которая работала бы как надо. А вовсе не в том, чтобы тратить свое дорогостоящее время и нервы на «воспитание» взрослых людей.
Инфраструктура это достаточно сложно. Очень сложно встретить компанию, где не было бы инфраструктурных проблем, которые в России емко именуются «бардаком». «Бардак» в той или иной степени – везде. При этом, попытки этот «бардак» победить через систему тотальной отчетности, ведет компанию к бюрократизации, жизнь в ней замирает, инициатива подавляется, начинается закономерный застой и неизбежная деградация. Инфраструктурные проблемы – также системны, и не могут быть решены однозначными директивными методами. Особенно если эта инфраструктура социальных связей, которая пронизывает любую компанию. Если мы говорим о борьбе с воровством, то финансовая инфраструктура должна быть отлажена и достаточно хорошо. Деньги – «кровь» экономики, «кровь» любого бизнеса, и кровеносная система должна работать без сбоев. Но в ней не должно быть и «заторов», ведь неэффективный участок инфраструктуры вызовет создание альтернативных «ручейков», которые обойдут проблемный участок. Инфраструктурные проблемы – соблазн для работников сделать потоки более эффективными. То, как этот соблазн будет реализован – подачей рационализаторского предложения об улучшении конкретного узла или решением работника в свою пользу, опять же зависит от руководителя. И от инфраструктуры сбора обратной связи от работников и реакции руководства на них. Человеческий фактор – не только возможный тормоз, но и вероятный акселератор, ускоритель и оптимизатор компании. Чем в итоге станет человеческий фактор – решать вам. Люди готовы не только воровать, но и помогать бороться с воровством. И это в первую очередь инфраструктурный вопрос.
Для этого также надо мыслить системно и видеть тонкие места в инфраструктуре, где возможны хищения, если мы говорим о воровстве. Впрочем, не стоит забывать об одном простом правиле – технологии должны не усложнять повседневные задачи и деятельность работника, а наоборот их облегчать. Тогда технологии интегрируются в систему в нужном месте и в нужном качестве. Здесь – видеокамеры, тут- система автоматического пересчета и автоматического отчета, там контроль внешнего трафика по заданным параметрам, а еще вот там – мужик с ружьем. Отлаживая инфраструктуру и повседневность можно увидеть и тонкие, проблемные места, следовательно, предположить и технологические способы решения этих проблем, чтобы система работала как часы. Но стоит помнить о том, что технологии должны не только помогать одному, но и не мешать другому. Часто об этом забывают, и это усложняет инфраструктуру, провоцируя беспорядок. А в «мутной воде» всегда есть что поймать. Уместно же внедренные технологические новшества должны устранить в первую очередь проблемные зоны инфраструктуры. Технологии не работают напрямую на предупреждение воровства. Было бы желание, а пытливый человеческий ум всегда найдет способ обойти технические барьеры. Но если проще и выгоднее работать честно, а нечестность не просто невыгодна, не только социально неприемлема, но и вызывает технические сложности в собственной работе – стимулов быть нечестным становится все меньше.
Надо сказать, что некие зачатки полноценных систем регулирования есть в каждой компании. У каждой фирмы есть учредительные документы, есть должностные инструкции, кадровое делопроизводство, складская отчетность, бухгалтерия, требования к эффективности и система отчетов работников. Но практически не встречаются компании, где есть полноценный свод законов, подобный законам государства. Почему-то о необходимости таких законов никто не задумывается. И если компания состоит всего из нескольких человек, то в таких сводах законов и в самом деле нет необходимости, как нет нужды в официальном законе для первобытного поселения. В небольшой компании роль закона выполняют традиции, точно так же, как роль закона у первобытных племен играют предания и неписанные правила, доставшиеся от предков. Однако, когда мы переходим на следующий уровень сложности, то возникает вполне ощутимая потребность в законах. Зачастую, именно отсутствие формального указания как делать надо, а как не надо, вызывает разброд и шатания в ценностях, и далее по цепочке, эта неопределенность распространяется на все элементы системы. Закон для компании необходим. Закон, описывающий не только то, что конкретно должен делать каждый работник – должностные инструкции считаются нормой и эти никого не удивить. Нужна и своеобразная конституция компании, которая определяет базовые права и обязанности работников. На основании которой, должен выстраиваться и весь свод системы регулирования со всеми инструкциями и регламентами. Пока что, здание системы регулирования компании, по сути, висит в воздухе. Базовое регулирование жизнедеятельности «жителей» компании-государства отсутствует. Это можно объяснить тем, что первое лицо или владелец, в системе считался «богом», которые волен творить все, что угодно. А писание таких законов подразумевает, что ему самому придется следовать написанному и утвержденному, и, например, уволить человека по своей прихоти уже не получится. Отсутствие единого закона провоцирует не только самоуправство, но и неразбериху в умах. Возможно, приходит время, когда первое лицо или иной руководитель должны понять, что компания является единой системой, где все зависит от всего, где он зависит от работников не в меньшей степени, чем работники зависят от него. И успех компании – дело общее. Следовательно, и соблюдение закона также дело общее. А значит – нужен кодекс законов, Конституция компании. Эта Конституция должна описывать базовые права и обязанности всех работников компании. Предусматривать то, за что в компании вознаграждают и за что наказывают. И разумеется, система регулирования компании должна подразумевать вопрос контроля за неукоснительным соблюдением этого основного закона. Закон должен быть един для всех. Ни одно доброе дело не должно остаться невознагражденным, ни один нарушитель не должен уйти от заслуженного наказания. Логично предположить, что создание этого закона – не дело первого лица, а дело «парламента», специально выбранных авторитетных персон компании. Может показаться, что это некая утопия. Ведь бизнес долго существовал без всяких конституций и кодексов. Но похоже, время для возникновения подобных систем регулирования приходит. Мир становится сложным, растет неопределенность, люди перестают понимать, как им жить и что они должны делать. Возникновение такого островка стабильности в море неопределенности и формирует систему ценностей компании, и объединяет коллектив, и мотивирует, так как в стабильности проще выживать. И даже сам факт существования закона, который суров, но справедлив и всегда исполняется, уже работает на искоренение нечестности и воровства. Наверное, многие из читателей это книги ощущают стресс от того, что им приходится работать в мире, где все быстро меняется, где нет понятных правил игры, и зачастую вообще непонятно как выжить. Для нашей страны это особенно актуально, и именно отсутствие четких правил игры являются основной проблемой бизнеса, а вовсе не финансы, кадры или что-то еще. Работники – такие же люди, их также нервирует неопределенность и очень мотивирует работа в понятной и четко работающей структуре, где есть главенство закона. Об этом, как минимум, пришло время задуматься. Но вернемся к теме борьбы с воровством. Итак, у нас возникло шесть системных решений, которые призваны решить эту проблему, которая привычными способами не решалась. У нас есть корпоративная культура, которая мягко говоря, не приветствует воровство. У нас есть работа, которую работнику не хочется терять. У нас есть процессы, которые не дают работнику излишних соблазнов украсть. У нас есть отлаженная инфраструктура, работающая как часы. У нас есть технологические решения, которые облегчают жизнь в случае корректного исполнения работником своих обязанностей и усложняют в случае нарушений. У нас есть кодекс законов, обязательный для всех, делающий работу в компании стабильной и понятной, не зависящей от прихотей первых лиц. У нас возникла компания мечты! В этой компании не только о воровстве никто не будет помышлять, работу в этой компании не захотят променять ни на что другое. Так работает системность в вопросах управления компанией. Так должны работать уважающие себя компании и их руководители в современном сложном мире. Хотя бы для того, чтобы эффективно выжить. Это уже не пожелание, это нарастающее требование растущей сложности ситуации. 
В 1927 году, в Японии разразился экономический кризис, в стране официально объявлен режим жесткой экономики. Через 2 года Японию накрывает еще и Великой Депрессией, пришедшей из США. Коносуке Мацусита , владелец одной из компаний электротехнического рынка, совершает странный поступок. Он выступает перед работниками с речью: «Мы никого не уволим! Бизнес – не главное! Мы с вами– единое целое! И нам вместе надо прилагать усилия!». Компания сокращает производство на 50% без уменьшения заработной платы работникам, но отменяет выходные. Все свободное время, работники должны тратить на сбыт продукции своими силами. Вскоре излишки на складах иссякли, компания стала возвращаться к нормальному ритму жизни, в то время как конкуренты, пошедшие по пути сокращения персонала и издержек, начали закрываться совсем. Сегодня эта компания имеет оборот 64 млрд долларов и известна под брендом Panasonic198.
жүктеу/скачать 3.97 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|